数字是管理的基础
要点：
1: 美女是啥
2: 90，80，60比优，良，差好
3: 先有数字，再谈灵活
4: 数字必须与奖金直接挂钩
5: 高级管理着必须：数字于心
总结：管理者就是把公司运营的数字分解为每个员工的绩效考核的数字，并制订相应的规则，保证执行。在员工为自己的数字（奖金）奋斗的同时，轻松实现公司的运营数字
1: 美女是啥
古往今来，这个问题可谓仁者见仁，智者见智。每个人对于美女的定义不同，我从来不和人争论没有标准的东西。因为没有共同的标准，就没有争论的基础。
有一个礼仪公司，主要业务就是培训，出租礼仪先生和小姐去公共活动，比如展会，宴会等。出租的人的日薪，按照不同档次的人而不同，最早就是越美丽，日租越高。由于对于“美丽”的定义公司和客户不同，导致很多客户投诉。后来公司直接使用脱掉鞋以后的“净”身高，作为主要衡量标准，比如175cm，170cm，165cm等等，双方由于对于“净”身高的定义没有争议，后续的投诉，也就越来越少。
2: 精确的打分，如90，80，60比初略的定性，如优，良，差好
很多在国外能够执行的非量化的管理手段，比如：360度评估（请自行百度），在中国一搞就马上变味。要么腐败横行，要么欺上瞒下。完全是个浪费时间的“高大上”的理念。在中国，尽量使用数字。比如对于一个销售经理的考核，可以使用销售额，销售增长率，客户满意率，公司内部排名等来评估。对于一个生产经理，可以使用：生产达成率，次品率，产能利用率等等，对于一个总经理，可以使用：净利润，利润增长，员工流失率，利润率等指标。
比如：“我们公司的年离职率为0%”就远远好于：“我们公司以人为本”的口号。
3: 先有数字，再谈灵活
很多管理人员，由于自身缺乏执行力，或者就是懒惰，或者不知什么不可告人的目的（比如想扩大自己的权利，拉帮结派等等），就是反对数字化管理。有的举出特例，用一种万分之一的可能性，说某某某情况没有考虑进去，所以不能用数字化的管理。对于这种人，我通常的应对就是：先干再说。
我经历过几个执行力特别差的公司，共同的特点就是缺乏数字化的管理，有的是主要领导自己想大权独揽，像皇帝一样，由于没有数字化的管理，没有人知道可以量化的目标和达到目标后自己能获得的奖励，为了加薪升职，唯一的路就是巴结主要领导。公司领导就有了皇般的权利。这样的公司开会就会有：某某某情况没有考虑进去，还是不要执行吧。或者是一个事情来了，所有的人都在推脱的情况，上梁不正，下梁歪。
先执行，后谈灵活。而不是相反。一万个想法，不如一个执行。
4: 数字必须与奖金直接挂钩
员工的数字化绩效考核的结果必须能够与个人的绩效奖金直接挂钩，用加减乘除就能计算最好。不能和奖惩制度一一对应的绩效考核都是毫无意义的。
有了和奖金直接挂钩的绩效考核，管理者就只需要管理“钱”，无须管员工。而管“钱”远远比管“人”高明。
5: 高级管理着必须：数字于心
初级管理者，基本不用数据。他们根本不懂数字对于管理的重要，或者根本搞不清哪个数字对于公司运营重要，所以也无法决定绩效考核的指标。
中级管理者，基本都是严格按照数据要求执行，但不清楚整个运营情况对于最重要数据的影响。有的考核指标都是错误的，比如一些毫无意义的指标，比如：教授的出勤率，领导的员工满意度等。
而高级管理者，对于公司每个部门，甚至每个人的绩效对于最后公司绩效的影响都熟谙于心，只要某个节点的表现差错，立刻采用手段，保证整体公司的绩效。