Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

我们公司的会议室没有椅子。所有会议都在3分钟内结束。所以大家都是站着开会。

很多年前，我刚当总经理，意气风发，立志要带领员工实现精神文明，物质文明双丰收。在我眼里，员工下班不读书，不运动，去打麻将，打游戏，就是浪费生命。

某天下午下班后，我把全体员工召集到会议室，宣布我新官上任三把火中的一把：成立读书俱乐部。为了动员，我要给大家进行了必要的“洗脑“，纠正错误的人生观和世界观。我讲了古今中外圣人读书学习的故事，从孔子好学，到凿壁偷光，并吹了传说中的马克思在大英图书馆留下的脚印。最后开始贩卖焦虑，从汉代的财税制度大辩论，讲到当今的阶层固化。所有的说教都指向一个方向，那就是：只要你报名参加公司的读书俱乐部，就会改变命运，从此走上人生巅峰。

我讲了1个多小时，口感越来越好，头脑中不时闪过马丁。路德。金，乔布斯等名人的形象，感觉自己就是那个振臂一呼，应者云集的英雄。就差喊出：I have a dream！

最后我问：大家有什么问题吗？

台下鸦雀无声，是的，死一般的寂静。

半响，有个怯怯的女声，从后排悠悠的飘过来：老总，参加俱乐部给加班费吗？

多年以后，我养成了如下的习惯。召开所有的会议，我都会事先写好讲稿，并仔细审核3遍，删除所有不必要的字和词，只用最简单的语言陈述事实，给出结论和明确要求。我明白：
1: 员工和公司的关系就是简单的雇佣关系。
2: 老板不是人生导师。公司更不是私塾。
3: 老板起码要尊重员工个人的时间和个人的选择。

为了提高秦军的战斗力，商鞅制定了军爵制度。

二十级军功爵位制度“从低到高”排列如下：
1公士，2上造，3簪袅，4不更，5大夫，6官大夫，7公大夫，8公乘，9五大夫，10左庶长，11右庶长，12左更，13中更，14右更，15少上造，16大上造，17驷车，18大庶长，19关内候，20彻候。
俸禄主要是粟米，其记量单位是“石”。秦1石=30.75公斤，发放是以年为单位，每涨一级多50石。一级，岁俸为50石，二十级，岁俸为1000石。

《商君书·境内篇》（相传是商鞅所著）规定了秦军的绩效考核和激励手段。
商鞅对军功的考核有四个方面：
一是个人考核。得敌军人头一个赏爵位一级。死后坟头种树一棵，爵位越高树越多。实质上，这就是计件制。
但并不是砍敌军二十个人头，就可以直接升到彻候的。因为随着战功的提升，个人绩效考核奖励的边际效应递减。爵位越高，就被赋予更多的管理职责。不仅要自己立功，还有带领大家立功，而且有奖有罚（见集体考核和升降级制）。比如：“战神”白起第一次出现在史书中时的爵位是左庶长，在军功二十级中属于第十级。伊阙一战白起斩杀韩魏联军二十四万后，爵位升到了第十六级的大良造。

二是集体考核。五人编为一小队，队长称屯长。百人编一大队，队长称百将。百将和屯长在打仗时必须要得到首级，得不到的队长自己要掉脑袋。五人队里如果队员死了一个，全队有罪。如果本队砍了敌军一颗首级，就可以抵消死掉的队友。如果五人队里砍了5颗首级，全体队员升一级。百人队砍33颗敌军首级，队中的百将、屯长升一级。对全军而言，野战得二千首级以上，攻城战得八千首级以上，就达到考核目标，所有有爵位的将士都有赏。这个考核方式一方面使最强悍的士兵能脱颖而出。因为队长必须每战必须得到首级，否则就是死罪，不强悍的士兵当了队长也会被淘汰掉。另一方面注重整体战斗效果，避免了死道友不死贫道的情况出现，一个队员死了，其他队员必须全力作战获得敌军首级来补偿罪过。

三是升降级制。将士如果在战斗中被判有罪，最低级爵位的士兵免掉爵位。从第二级起，有罪先降级。战国末期秦军征伐六国时，往往有将军战败后逃亡的，估计是觉得爵不抵罪，回朝必死所做出的选择。

四是考核透明，互相监督。班师回朝后公布获奖名单，并把敌军首级公示三天。如无异议，三天内发放奖励。为了防止作弊，商鞅还规定了举报者有功，而知罪不举报与之同罪。

上述四个约束条件，使秦军将士在作战时的战术目标十分明确：最大量杀死敌军有生力量，最大量保证自己的士兵不受损失。敌军的死亡数量减去自己士兵的死亡数量，差别越大，上至统帅，下至士兵的奖励越大。

从秦军的绩效考核和激励手段结合现代管理理论和自己的实践经验总结出的一些要点：

1: 对于执行层面的员工，考核和激励的方法必须简单粗暴。比如计件制度。
2: 除了个人考核以外，要结合团队的集体考核。避免个人英雄主义。
3: 有升有降，有奖有罚。
4: 对于管理高层，物质奖励的边际效益递减，要提高精神奖励占比。
5: 能长期实行的激励制度要满足以下几个条件：
首先：标准明确
其次：责任到人
再次: 反馈及时
最后：赏罚分明
6: 考虑制度成本。
如果神马都管，而且管得很细，必然管理成本高，那么分到员工手上的钱就少。所有的管理手段都是客户不付钱的，也就是不增值的。所以管理手段不是越多越细越好。大幅度降低管理人员，把节约下来的钱全部发给一线员工，再辅助一些必要但极少的激励手段，就会形成一个一线员工争先恐后的努力奋斗，而不增值的管理人员和制度越来越少，不增值的人和事越少，员工的钱越多的良性循环。

利用人性中的逐利，把个人的小目标和国家（企业）的大目标绑在一起。让个人为自己的目标奋斗努力，从而在实现自己的目标的同时也实现了国家（企业）的大目标。

注：秦军功制度解释主要来自风来疏竹

网传某东要对百名副总裁级别的人搞末尾淘汰，淘汰率为10%, 年初宣布，年对兑现。报道称由于这些人的工资平均过百万，此举会给公司每年节省千万元。不知道某东的实际目的是什么，但是给高管搞末尾淘汰，按排名淘汰最后的10%。这还是第一次听说。
年薪百万副总裁级别的人基本都是独当一面，领导上百人的团队。高级管理人员的绩效是很难量化的，既然指标无法量化，那么如何确定谁是最后的10%呢？更何况，两个不同的部门，考核的标准完全不同，如何横向对比？
极大可能就是公司需要裁员（无论是成本考虑还是业务调整），想举起末尾淘汰的大棒，造成心理压力，让部分高管人员自动辞职，而无需支付或者减少支付裁员费用。

公司在不确定的商业环境中运行，难免会遇到问题，有时候必须裁员。公司和员工的关系的本质上就是简单的交易关系，按道理完全可以公事公办。通知员工由于某某原因，比如需要节约成本，需要裁掉员工，同时按照劳动法，给予相应的赔偿。
公司都是人组成的。如果能甚至更人性化。能让员工体面的离开，比如并给予较好的推荐信就更好了。

一个好的工资制度要实现保障和激励两个效果。 办法是把员工的收入分成两个部分，第一部分是固定工资（保障），第二部分就是浮动工资并和绩效考核挂钩（激励）。

如果一个员工绩效不好，浮动工资不高，那么他自己就会努力，在争取更多的浮动工资的同时，实现了高的绩效，公司和员工双赢。
有的员工不适合某些岗位，可以先公司内部转岗，到能赚到高浮动工资的其他岗位。
如果公司内部可能的岗位都尝试了一遍，还没有能发挥其能力的岗位。要么他接受低的工资（极低甚至没有绩效工资），要么他自己离职，这样不仅是对员工自己，而且也是对其他剩下来的员工都是一个好的交代。

一个百人以上的公司，各种岗位很多，除非员工自己放弃，否则不可能找不到一个能发挥其能力的岗位，如果换了三个不同岗位，员工都不能胜任，他自己就会离职，这才是正确的公司和员工关系的思路。

即：
1: 工资分为固定（保障）和浮动（激励）两个部分。
2: 员工绩效不好，上册改善，中策转岗，下策裁员。
3: 需要裁员，直截了当，给予相应补偿。切莫耍滑头。

在信息化和服务业大发展的时代，人，才是公司的核心资产。把人放到最合适的岗位上，让他最大限度的发挥自己的能力，从而获得满意的报酬，才是公司正确的做法。

一个人找工作，最好先仔细了解一下公司靠什么赚钱，如果主要靠高级的机器，比如芯片制造，或者垄断经营，比如烟或者能源，或者资本运作，那么人的能力或者努力就毫无价值，这样的公司，无论标榜什么，都没有任何动力以人为本。
相反，如果公司业务主要要靠人的能力，比如网红，创意，设计，等，必然善待员工。

今天中午和几个久未见面的大学同学吃饭聚会，同学中有千人制造业公司的创始人老板，有清华大学经管学院在读EMBA，导师是哈佛大学的经济学博士。有大型国家金融公司的部门主管，有美国常春藤名校毕业的博士。聚会中谈到的两个观点：
1：一线城市的房价被炒到这么高，已经严重影响实体经济的发展。
2: 有的员工急功近利，只要有机会就不断提出加薪的要求。
在我看来，这两个说法都是错的。实际上两者都是一类问题，那就是在自由的市场交易中价值和价格的体现问题。一个是住宅市场，一个是人力资源市场。
这两种观点的错误之处在于认为：商品的价值是无差别人类劳动（即生产成本）的反应，而价格反应价值，所以价格会在价值的上下波动。

首先：价值与人类劳动或者生产成本关系不大，只与购买者心目中的想象的价值有关。而且同一商品的价值在不同的人的眼中也是千差万别。
其次：在自由交易的前提下，价格就是供需关系的体现。供大于求，价格下降，供小于求，价格上涨，直到供需平衡，价格稳定。

现在回过头来看看上面这两个说法：
先看房地产市场：
1：没有什么实体经济，虚拟经济的区别，只有供需关系。很多制造业的衰退，无外乎就是细分市场中产能过剩，即供大于求。
2: 一线城市经济发达，人均收入高，人口流入量大，而住房供应量不足，是价格高的根本原因。房价是经济发达和人口流入的结果，房价上涨是供不应求的反应。高房价根本不会影响实体经济的发展，也不可能影响一个城市的竞争力。恰恰相反，城市竞争力强，经济发达，人口必然流入，房价必然高。所有经济发达的城市，房价全部都高。
3: 政策（限购限售等）不能控制房价，只能短期扭曲供需关系。但底层的供需关系如果不能得到彻底解决，这就好比在一座喷发的火山上，暂时加了一个混凝土盖子，只要某一天盖子消失，火山必然把过去压抑的力量全部喷发出来，从而达到新一个平衡。
4: 在自由交易的二手房市场上，价格就是价值的体现。与生产成本毫无关系。比如在同样建筑（生产）成本的房子，在甘肃玉门市只要5000元/平方米，而在深圳核心区就要150，000元/平方米。实际上房价根本没有什么锚定，只是人们心目中想象的一些价值（居住价值，金融价值，财富价值，甚至面子价值，愉悦价值等等）的综合货币体现。
5: 房价不是某些人炒高的。某些巨大的外力，比如限制政策，信贷供应，利率变化会短期影响房价，但从长远来看，房价就是反应住房市场的供需关系。与国家政策，信贷等无关。

再看人力资源市场：
1: 薪水是员工对于公司的价值的货币体现。
2: 员工自认为的市场价值和公司认为的市场价值会有区别，员工才会流动。
3: 没有人不喜欢加薪。员工要求加薪，不是急功近利。但能不能实现加薪的要求，就看在公司眼里，员工的价值是否与要求的薪水匹配，而公司肯定不可能长期支付超过员工价值的薪水。
4: 自由交易的劳资关系应该让每个人力和公司达成自愿的雇佣关系，工作时间，报酬，福利等，只要自愿，没有什么劳动合同是剥削或者欺诈。对于公司来说，一定会计算总成本（薪资，福利，等），使其和员工的价值相匹配。
5: 劳动力价格上涨必然是人力资源市场供需关系的体现。如果公司招不到人，极大可能是给的工资（和其他条件，比如知名度，地点，工作强度等等综合考虑）不具备竞争力。

结论：
1: 房价是住房市场供需关系的终极体现，长期来看，一线城市的房价必然持续增长。
2: 工资是员工在劳动力市场上供需关系的终极体现。
3: 任何政策只能短期扭曲住房市场或者劳动力市场的供需关系。长期来说都没有任何作用。
4: 一个人买不起房或者得不到想要的薪水，极大可能是住房市场上和人力市场上的自己的实际排名还没有达到自己心里想象的排名。

所谓公司就是一群背景目标能力个性不同的人，为了一个共同的目标，临时组合在一起的想象的共同体。
所谓同事就是这个临时性共同体里面的人。

公司里面的人可以分为两类：规则制定者，规则执行者。

为了使公司的效率最大化，必须对人进行激励。
这两种人的激励方法是不同的。

激励 规则制定者 规则执行者
手段 兼顾金钱和精神 偏重于金钱
频率 年，季 月，日，反馈要快
量化目标 尽量量化（最少30%）能量化的全部量化（最少70%）
与目标的关系金钱一一对应可量化的目标，
精神对应不可量化的目标 金钱一一对应量化的目标
工资计算方法 按月 日薪（时薪）或者计件
合同长短 年 天或者月

1: 激励的手段
规则制定者通常的收入水平高，他们来工作除了赚取基本的生活费以外，还有更多的需求，比如成就感，事业心，学习新的技能等等。对于这些人，除去必不可少的金钱激励以外，可以采用灵活多变的其他手段，比如表扬，鼓励，赋予更多的权力，增加职责等等。
而规则执行者，则偏重于直接金钱的奖励。

2: 频率
规则执行者的激励一定要反应很快，日或者月，绝对不要超过一个月，这样，金钱不仅是个激励的手段，就还可以成为管理的一个手段，也就是通常所说的：用钱管人要比用人管人好。
而规则制定者，由于其工作的结果需要较长时间才能显现出来，所以激励的频率比较长，比如季或者年，甚至可以采用更长时间的激励比如期权股票的形式。

3: 量化的目标
执行层面的人主要靠于可量化的目标之间一对一的金钱激励。为了避免目标不清晰，所有的目标必须量化，比如产量，销售量，电话数量，次品率等等，而激励的规则必须事先公布而且计算方法简单直观。能用加发不用乘法。绝对不要用统计分析。如果执行的人员不能自己计算出努力工作带来的收益，激励就失去一半的意义。
对于规则的制定者，激励也需要尽量的量化，比如反应公司整体运营的离职率，销售增长率，等等。为了避免规则制定者为了获得激励的一些短期行为，比如为了提高利润进行大规模裁员，为了提高销售量而进行大规模促销等，可以让规则制定者自己提出长期目标，经过审核给予相应的奖励。或者让其自动自发的努力，公司在评估效果以后给予奖励，这些奖励不是与某个目标一一对应，而且通常应该比他自己想象的大得多。

4: 与目标的关系
执行层面的人的奖励必须与目标一一对应。比如：生产一件产品获得5元。房地产中介成交一单获得20%的提成等等。
而规则制定的人的奖励分为两个部分：
第一部分：和执行层面的人一样，可量化的目标一一对应的金钱激励。
第二部分：不可量化的目标，通过公司的评估，让规则制定者实施这些目标以后，公司综合评估结果，给予奖励。

由于公司所在的宏观和微观环境不断的变化，达到目标的手段和路径甚至目标本身也在不断的变化。这就要求规则制定者，不断按照外部环境的变化，不断修改规则。而很多新的规则是公司没有注意到的，必须要让规则制定者自行修改和完善新的规则。没有人会主动提出对自己不利但对公司有利的目标，如果经过讨论发现目标确实对于公司有利，有时候目标需要强制执行。