Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

经济学中有个重要的公式：F = P 1(1+i)^n，也就是未来某个时间的钱=现在的钱（1+利息）的n次方。
F 未来的钱
P 现在的钱
I 利率
N 年限
要想让未来的钱总量很大，办法是：
1: 很大的现在的钱
2: 很大的利息，而且为正
3: 很长的时间

让我们把这个公式用在个人财富的增值上。只要一个人现在的钱足够多，而且能够保证都是正向的利息，并且持续时间很长，那么将来这个人就将很有钱。

现在的钱及起点往往不是个人能决定的，比如某首富儿子的钱就比普通百姓家的孩子多很多，比如他把1个亿放在银行吃定期，利息为4%，那么一年后，他就可以拿到400万的利息。1年赚了400万，很不错的收入。而一个普通人现在只有100万，投入股票市场，一年回报率为惊人的20%，一年后的利息也只有20万，回报率虽然远高于富家子弟，但是总值还是远远小于。

说的是每个人步入社会后的起跑线其实是很不同的，富人家的孩子可以躺着吃利息，也比穷人家的孩子赚得多。

从另外一个方面来说，穷人的孩子要想阶层上升，唯一的办法就是让增值的速度很快。

我们可以把上面个人财富到更大的社会公平的层面上。

首先，起跑线不同，这样的社会是否公平呢？当然很公平。富家子弟的1个亿也不是天上掉下来的，而是人家上一代或者很多代不断努力的结果。人家上一代开始的时候也许也只有100万，但过了几十年，财富也增长了100倍。

平等是个虚幻的概念，起点平等？速度平等？结果平等？可以说，只要有竞争，这个社会就不可能平等。

而普遍认可的方式是自我奋斗，长期保证财富的增值，在尽可能长的时间内，财富的增值比通货膨胀还要高。

结果相同 F值相同 共产主义
增幅相同 I 值相同 白左
个人努力 i值为正 清教徒
长期个人努力 长期i值为正 清教徒+不断提高认知

要点：
1: 必须让员工自己去打自己的小算盘
让员工自己去算账，老板思考大的方向，比如战略，只有这样，老板才能从日常经营管理的琐事中中抽身出来。传统的方式是老板去为员工算账，浪费大量时间和人力资源。要改为让员工自己去算小账，老板抽身去算战略大帐。

2: 员工“个人利益第一“
我们公司的价值观是“个人利益第一”。 我们不鼓励员工考虑公司和客户等等和他无关的利益，让员工只考虑他们自己的个人利益。
只要不突破基本底线，鼓励他自己能赚多少是多少。所以我们实际上没有口号，也没有什么严格的管理制度，更没有低效，讨厌的监察系统。
让每一个员工尽可能的都变成老板。他每天上班，其实是为自己工作，绝对不是为了老板干活。结果直观且量化，这样的话，每天工作完成，他就会算清楚今天自己赚了多少。
试想，他赚的钱全部都是自己的，不用与其他人分享。老板还需要谁去管理他呢？

3: 良好的制度设计需要：“上下同欲”
就是西方所说的：win-win situation。让员工在充分满足自我私欲的时候，正好“顺便”成就了老板的事业。前提是，员工来公司完全是为自己而工作，而绝对不是为老板而工作。
公司只是搭建一个平台，让有私欲的人来满足他们自己的欲望，然后不经意之中成就了公司。如果相反，指望员工来成就你的事业，去创造客户价值，是不现实的，大多数情况下，这样思考的老板不仅得不到员工的努力，还会造成员工的反感。如果员工感觉到哪怕一丝的他的工作和努力没有得到相应的报酬，那么他就会努力减少产出，使产出和报酬相匹配，最后损失的是老板。

4: 设计一个反馈速度很快的游戏
为何电子游戏让人欲罢不能？一个主要的原因就是反馈很快，及时满足。
公司的规则也应该如此，能日结，不要月结，能月结，不要季结，能季结，不要年结。
标准的制定要稍微高于员工能够得到的目标，跳跳就可以了。但也不要太高，要让人感到希望，
老板要充分满足员工的私欲，只有这样，他才会和你玩，只有反馈很快，且标准不要太高，他们才会不断和你玩下去。在员工获得远超预期收益的同时，老板达到了自己的商业目的。
游戏的规则，商业模式必须顺应人性，无论是对内管理还是对外销售，都是一样的道理。要让员工和客户都欲罢不能，在你这里能获得最大的利益。

5: 老板的格局
为什么客户不来抢购，为什么员工不按照我们的要求去执行？根本原因都是老板的问题，因为我们作为老板，考虑的更多的是自己的私利，客户和员工考虑的也都是自己的私利，当然会形成不一致的方向。只有真正站在对方的角度去思考，充分满足了对方的私欲，才会有“合作”的可能性。

目前社会上的企业，很多按照普通传统的方式在管理，也能活着，又是为什么？不是因为他的方式正确，而是其他所有同行也都是沉浸在自我的世界里，所以客户和员工就矮个里挑高个。
但是，如果你是那个使用以上价值观的公司，必然会吸引众多的员工，在员工不断为自己的私欲努力的情况下，达到自己的商业目的。

要点：
1: 不可能也无需让每个人都高兴
2: 用数据说话

今天下午，有小陈来我办公室，问我能不能换回原来的组。
3个月前，我们把他调整到另外一个组，当时的承诺是：
1: 保证他的绩效奖金和去年同时期一样。即使绩效有下降
2: 3个月后，如果不满意，可以申请轮换。
小陈的效率和质量都不错，同时在他组的另外一个同工序的人的质量和效率也很好，这就好比C罗和梅西都在一个组，而另外一个组有一个员工的效率很低。为了让各个组的产能差不多，我们把小陈换到另外的组，平衡一下内部各组之间的产能。
现在3个月过去，小陈来申请换回原来的组。
我当即叫了他的直接主管和他现在和过去两个组的前端工序的组长来询问。
1: 现在的组长，不希望交换，希望小陈留下来。
2: 原来的那个组长，希望小陈能换换回去，不想要那个新换过去的员工。
现在两个组长都希望小陈能留下，而不要那个效率低的员工。
我又问了他们原因。
小陈： 这个新的组的产品质量不好，影响我的工序，造成我的绩效考核不能拿到全部奖金。
原来组长：这个慢的员工，不仅慢，而且内部返工很多，导致我们浪费时间。
大家在我办公室吵来吵去，争论不休。
我沉思片刻，作出了以下决定：
1: 两个组长抽签决定是否交换。抽签的结果是依然维持现状的分组。
2: 小陈对于所有他认为前端工序质量不好的产品进行登记，并及时反馈给组长。
3: 针对慢的员工内部返工高的问题，由组长登记内部返工，并且每月总结经验，并反馈给员工。
4: 3个月以后，如果对分组不满，拿着以上两种数据，再来找我。

我发现很多一线的员工做事情不喜欢用数据，只喜欢凭感觉，比如：内部返工多，质量不好等描述性质的词，而作为一个管理人员：
1. 必须要求或者强迫一线人员拿出准确的数据，并及时将数据反馈给相应的人员。
2. 永远不要期望满足所有人的要求。
3. 只相信数据。一旦使用数据，
a) 所有的人都有了目标
b) 有目标就有了行动的标准
4. 不要指望所有的员工都爱戴你，这是不可能，也是不必要的。
a) 有1/3的人喜欢你，1/3的人讨厌你，1/3的人不在乎你是谁。
b) 你也会喜欢1/3的人，讨厌1/3的人，不在乎1/3的人。