Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

我们公司做的是定制产品，客户下单才开始生产。每年从10月开始进入旺季，一直要干到春节放假。

今年我们的订单比去年增长了2倍，是去年的3倍。也就是我们的日均产量扩张到了去年的3倍。虽然产量变成了3倍，但是总人数只增加了2.1倍。这样，人效比从1.78提升到了2.67，提高了50%。

固定工的月到手工资，从11，700提高到14，500，提高了24%。

我们如何做到的？

1: 不断优化生产流程，对于瓶颈工序，比如激光，车位，秀商标等采用外发。

2: 内部人员灵活安排加班解决产线平衡的问题。

3: 对于非核心工序，增加临时工。

4: 采用超产奖（超出每日定额的部分，给予计件制补贴），激发内部人员的潜能，大幅度增加老员工的收入。（平均提高了50%以上）

5: 根据订单情况，灵活调整每日的分单量，赶早不赶晚。

这其中最核心的部分就是4，激发内部人员的积极性。

1: 每个人上班都最多用了70%的能力，至少还有30%可以挖掘，普通员工可以挖掘的潜力更高，达到50%。

2: 超产奖的设计是这样的：每天的定额比如13个。超过部分按照单价计算（实行计件制度）。部分工序的产能一下子提高了50%。

3: 所有的绩效奖励用现金的方式发放，最大限度起到激励的效果。

由于激励体制得当，员工积极性高涨，自发延长工作时间，并主动要求不要招临时工，并把自己上班的全部潜能激发出来。

管理人员不用催促，唯一要做的是观察生产，保持产线平衡，及时调整瓶颈工序的产能，最大限度降低生产周期。

我们公司进入年底赶工的旺季，有个包装出货的员工来找我，先是诉说他工作很辛苦，眼睛不舒服都坚持工作，几年没有请假之类。我说：的确，这几年你都没有请假，全勤奖月月都有拿。

通常一线员工来找我，无外乎两件事：1: 我有个问题，你帮我解决一下。2: 给我加工资。

果然，员工话锋一转：我们最近出货量大增，我很辛苦，有点支撑不住了。你能不能安排小X来帮忙？我看他每天没啥事情。

我问：大约需要帮忙多久呢？

“他那么闲，钱拿得也不少，我这边这么忙，应该随时过来帮忙啊，但我不是他的主管，管不了他”。

我又问：你觉得需要他每天多少时间帮助你？

“这个嘛，我是不知道，你可以来观察啊“。“你给XX工序增加了几千块的工资，我工作量翻番了，工资没涨多少。“

我当时就发火了。“老X，我早就预料到你这边工作量上涨，已经做了两件事：

1: 招了一个人把你的工作分出去了一部分。

2: 每月给你增加了20%的工资。

你这么多天都在上班时间内完成了，我没有义务再给你增加什么工资。你是计时制的员工，不是计件制的。你在公司的每个小时的工作都按照劳动合同给了工资和加班费。觉得太辛苦，你可以不干啊。你现在的问题到底是什么？是干得太幸苦觉得工资不够，要涨工资？还是的确干不完活需要我再安排人手给你？

他又支支吾吾半天，也说不出个究竟，反反复复就是让我安排其他人来帮他，自己工作很辛苦。到嘴边的一句话：

你每个月给我再加XXX块，我不要帮手，就可以全部干完了。

我想了想：这样，你先回去，我和你的直接主管商量一下，看看如何解决。

员工走了以后，我仔细考虑了这件事。叫来了直接主管，马上作出了以下的决定：

1: 立即招聘了一个临时工。

2: 承诺的增加的20%的工资不变。

员工之间的矛盾和不满归根结底都是两个问题：工资分配和相互比较。作为高层，我无论遇到什么事情，都会告诫自己：

1: 大事清楚，小事糊涂。

2: 所有小事，尽量让员工觉得占了便宜。

领导层 （看到问题，提出解决方案）：

能看到长远问题，并提出漂亮解决方案 （总监）

能看到短期问题，并提出漂亮解决方案，能独立行动，例行报告 （经理）

执行层 （完成问题的解决方案）：

在执行过程中，能自行寻找最有效的方案，从而达到目标 （高效能员工）

在执行过程中，没有主观能动性，遇到问题，只能请示 （普通员工））

在执行过程中，经常不能按照计划准确的完成 （不合格员工）

英文中有一个词叫：Scalable, 可延展的，名词scalability，可延展性

比如：a scalable company is one that can maintain or improve profit margins while sales volume increases.

一个可延展的公司是一个随着销售增加，利润率也会增加的公司。

有的行业的可延展性很高。比如software as a service (SaaS) 软件服务行业，网络游戏行业，互联网交易平台，等等，这些行业的特点就是一旦产品或者服务设计好了，增加销售无需同比例的增加投入。用户越多，利润率越高。

大多数行业的可延展性不强。需要大量人力介入的生意比如律师，就基本上没什么可延展性，如果要提供更多的服务，就必须配备更多的律师，也就是收入和成本基本是同步增加的。

还如纯手工的生产制造业，如果要生产100件产品需要10个人力，要生产10000件产品，需要1000个人力的话，可延展性很低。

制造业可以通过规模效应一定程度上提高可延展性。但由于产品是有型的物品，可延展性还是很低。

有的生意是由一部分是可延展性很高和一部分可延展性很低的生意相结合。比如网上外卖。网络外卖平台就是可延展性很高，但实际送餐服务的可延展性很低。

夜晚10：20pm，电话响了，听筒里传来沙哑的声音：

“先生，XXXX小区最近出了一套笋盘，只要XXX，您何时有空来看盘啊？”

刚挂电话，10:45pm，电话又响了：

“先生，您居住的XXX户型现在有客户需要，您考虑出售（出租）吗？”

在房价暴涨的过去10年，房地产中介骚扰电话是每个人心中的疼。

为何房地产中介人员这么敬业？每天从一睁眼一直干到闭眼？

为何你的公司的销售不能这么敬业？

为何政府部门的办事员不能这么敬业？比如，夜里10:20pm打电话或者微信来：“先生，您办理的XXX已经办好，来取的时候一定要带上身份证”

核心的原因在于薪酬的设计，即：极地的保底工资，极高的交易提成。也就是中介人员其实是个体户，完全靠交易的提成来赚钱。

试想：政府办事人员，如果实行这种体制，不说效率翻番，至少午休的2-3小时就要降低到30分钟咯。

我们公司采取的是以下薪酬体制：

	固定工资比例	浮动工资	KPI达成奖励	浮动工资发放频率
高级管理人员	90%	10%	低	年
中级管理人员	80%	20%	中	无固定时间
一线基础员工	60%	40%	极高	月

一线员工主要的任务就是执行，薪酬中的固定工资比例只占60%，其他的40%要靠KPI达成来实现。固定工资部分，只能满足基本的生活。以KPI为基础的浮动工资是每个人努力的动力，而且每个月发放，及时反馈。

中级管理人员的固定工资比例很高，只有一小部分浮动工资，浮动工资主要按事先约定的目标，比如项目奖金，达成某些目标等等。项目和目标达成后一个月内发放，无固定时间。

高级管理的固定工资比例很高，只有一小部分是浮动工资，而且浮动工资是按照年来发放的。主要看公司一年的运营情况来决定。

很多公司包餐，至少包午餐。我的经历告诉我：最好发餐补，让员工自行解决午餐问题。

公司包餐，结果必然是所有的人都有各种不满意。
1: 平均分配，众口难调，总有人抱怨伙食不符合胃口。
2: 浪费极其严重，无论如何宣传光盘行动，多达1/3的食品被倒掉。
3: 由于浪费严重，导致包餐公司无法盈利，食品质量必然每况愈下，进入恶性循环。再换包餐公司，3个月后，必然是一样的结果。
4: 需要浪费大量管理人员的时间来管理包餐公司，管理清洁阿姨，张贴食谱，管理员工期望值等等。
5: 员工不是怀疑地沟油，就是怀疑隔夜肉，还怀疑负责包餐公司管理的人力资源部门贪污，甚者怀疑自己脂肪肝就是吃包餐吃的结果等等，等等。
6: 食品安全的隐患。

一次性解决以上所有问题的办法非常简单：发餐补，让员工自行解决就餐问题。公司只提供餐厅，或者再附加热饭菜服务，员工可以自己带饭，阿姨帮忙热好，或者自己出去找餐厅吃。

花自己的钱（餐补），办自己的事（吃饭），既讲节约又讲效果；
花别人的钱（包餐），办值机的事（吃饭），不讲节约只讲效果；

钱是人类发明的一个极其高效的工具，能用钱解决的的问题，最好不要用其他方式解决。

我们给外包公司的一箱快递丢失了。承运方是顺丰快递。运费是23元。

负责快递的田姐这从货丢失后，就不断的和顺丰沟通，几天后顺丰回复，由于快递使用的是编织袋，可能上面的地址标签脱落了，货物被顺丰的员工当作垃圾丢掉了。当然这只是顺丰的说法，无法验证。

于是，我们周末安排了2个人来加班，干了一天，补齐的产品。生产延误了几天，但不影响交货。

快递公司丢失了货，田姐很生气，提出索赔。要赔偿的费用如下：

1: 生产延误导致的积压，产线不平衡等的损失。（4000元）

2: 2个人周末加班的人工费，场地费，水电气等费用。（1000元）

3: 材料费用。（2000元）

加起来大约7000元。

顺丰方面则要我们提供详细的费用清单，并要求加班费必须由当地税务部门审核盖章，水电，场地费用必须提供租赁合同，水电费用的月底清单，等等等等。反正就是你必须出具足够的证明，而且要各个政府部门盖章才算。

这件事情到我这里后，我找来田姐和公司财务。

问：顺丰不需要任何证明的最高能赔偿金额是多少钱？

答：7倍运费，即7*23=161元。

问：你们两个在这件事上花费了多少时间？

答：两个加起来大约15小时。

问：你觉得还要花多少时间才能收集齐所需要的材料？

答：最少15小时，因为要跑很多政府部门。

问：即使收集齐这些材料，顺丰按照我们的要求赔偿的费用的概率是多少？

答：不清楚，我看赔偿2000元以上的可能性都很低。

我说：

1: 马上停止在这件事上的任何其他的工作，按照顺丰不需要任何证明的最高赔偿标准7倍运费，161元，结束这件事情。

2: 马上制作有我们公司地址和电话的硬纸箱作为我们和外包厂之间的周转箱，质量要好，地址要清晰，使用次数要多。

丢失产品的确是一件令人沮丧的事情，对于我们实际的损失大约3000元（人工和材料费用）。而为了索赔，两名管理人员已经花费了15小时，还要花15小时收集材料，共30小时。

管理人员的人工费大约在100元/小时，

所以花费的人工费：30小时*100 （元/小时）= 3000元

即使这样，也只有很低的可能获得赔偿。

很明显，这完全是一个不划算的事情。管理人员没有计算自己为完成这件事所花费的成本。

田姐反驳道：这样不是便宜了顺丰？我们要给他们一个教训。

我答到： 我也非常想给顺丰的那个丢件的快递小哥一个教训，最好对他个人罚款5000元。但是，我们公司的存在的目的是什么？显然不是教训顺丰。

亡羊补牢，赶做一批周转箱，迅速结束这件事情才是正确的选择。

管理是有成本的，而且成本很高，切记。

问答题：

1: 老板，请你解释一下，为什么我的良率不如隔壁小王，肯定是你给我的机器太烂了。

填空题：

2: 老板，最近我做的产品的良率不达标，是什么问题呢？填入1）机器问题，2）来料问题，3）人工问题，4）方法问题，5环境问题

选择题：

3: 老板，最近产品的良率不达标，我仔细分析了：主要原因是这台机器轴承老化。主要原因有以下几个：

1. 保养频率太低，
2. 工件精度的要求已经超过了机器的能力。

我的建议是：将余下的订单转移到另外的那台精度更高的机器上完成，同时，我建议将机器保养频率从每季度一次提升到每月一次。您觉得如何？

当一个公司很小的时候（比如少于30个人），很多情况下都是一个人兼做好几个职位，人员都彼此很熟悉，规章制度也无需太完善，管理和沟通成本是很低，所以显得利润很高，小公司里面每个人好像都是一个利润中心，增加人手必然增加利润。

但是随着规模的扩大，公司就需要花费越来越多的时间和精力来协调员工关系，处理部门协作，制定和执行严格的规章制度，建立和管理文件和信息系统，所有的这些都会带来成本的上升。很多公司会发现，随着规模的扩大，增加人并不能带来利润的上升，反而感觉整体效率在下降。

运营管理的一个重要指标就是人均产出比。就是一个公司的单位时间里的总产出/人数。

假设：一个公司生产制造公司有25个人，每天者生产50件产品或，那么人均产出就是2件/人/工作。如果公司增加到50个人，要保证人均产出比不变，那么每天能销售或者生产的产品数量必须到100件。

又如：一个销售团队有10个人，每月销售100万元，那么人均产出就是10万元/人/月。如果月销售增加到300万元，而销售团队只增加到15个人，那么人均产出比就是20万元/人/月，增加了一倍。

人均产出比是衡量一个公司效率增加的重要指标，就是人均效率。（注意不是个人效率）。作为管理层，必须想尽一切办法不断提高人均产出比。

如何提高人均产出比？

1: 流水线的不断平衡

随着生产数量或者销售数量的不断增加，整个系统将会发生以下两件事情：

A：工序之间可以不断的细化，可以更加精细的分工。不断细化的分工是个人效率提升的·重要条件。

B：系统将会有很大的空间来优化各个工序之间的平衡，比如某个工序一个人可以生产2件，而下一个工序一个人能生产3件，那么最好的平衡就是2和3的最小公约数6，12等等。

2: 固定员工，固定岗位，不断傻瓜式的重复

要提升个人的效率，最好的方法是：保持员工在同一个工序上长时间的做同一件事情。降低人员的流动性。随着熟练程度的不断上升，配合合理的激励体制，个人的效率会不断提高，同时减少了工序转换的时间浪费。

3: 良好的薪酬和激励体制

我比较喜欢的方法就是345薪酬制度，即用3个人，发4个人的薪水，干5个人的活。任何玩过体育的人都知道一个人的潜力是非常大的，比如一个没有训练过跑步的人，开始的时候可能连连续一公里都跑不下来。即使勉强跑下来，很有可能需要的时间在7-8分钟。经过稍微正规一点的训练，任何人都可以跑到6分钟以内，而1000米世界纪录，男子是2分11秒96。从普通人的6分钟提高到2分钟，这里面的空间是巨大的。

具体的方法是：

1: 把第四个人的薪水分配到现有的3个人的头上，即平均每个人多拿33%的工资，

2: 把这33%搞成浮动工资，配合绩效考核制度

3: 要完全拿到这33%，每个人必须多做66%的工作，也就是3个人必须完成5个人的工作

4: 长期执行这个政策，将会不断提升个人的效率，同时对于绩效好的员工也是很好的激励。

用这个思考模式马上就能看出为何农民无法致富，人均时间和土地面积的产出效益太差了。一块地用来种农作物，每年最多产出2季，而且只有一个平面，同样的土地，用来做厂房，虽然依然只有一个平面，但是可以容纳的生产工人就要成倍的增加，如果是生产高附加值的产品，那么人均产出比就更高。当然如果用来建造办公楼或者公寓，可以向天上发展，那么一块土地的人均产出比就有了几何级数的增长空间。

如果这栋楼里面都是做金融或者IT的人，由于这些行业都带有巨大的延展性，（即产品一旦生产出来，无需再增加人手，既可以几何级别的增加服务的人群），那么这块土地的产出就可以从种田年入1万元，到开工厂年入100万，到盖高楼，年入1亿，到做金融或者IT公司，年入1000亿。

高的人均产出比才是高收入的前提保障。

奈飞的纪录片：“美国工厂”，最近播出。这个近2小时的纪录片描述的是中国玻璃大王：曹德旺旗下的福耀玻璃2015年到2017年之间去美国开设工厂的经历。这个纪录片在中国的关注度非常高，在过去几周，自媒体里有相当多的介绍，分析和对比，这里不再赘述。

我想讲的是作为一个在中美两国的制造业都工作过的人，我对于中美两国制造业的一些看法，特别回答：制造业能不能回流美国。

先看：人工工资和效率

人工工资中美两国的对比：

中国的工厂普遍采用的是低的底薪，配合高的加班费。比如我国著名制造业中心的东莞，2018最低底薪是1720元/月。因为东莞属于第二类城市。非全日制职工小时最低工资标准为16.4元。

加班费的计算如下：

1: 基数：以每月工作时间为21.75天和174小时进行折算，最低底薪的小时工资为：9.89元/小时。约等于10元/小时。

2: 上浮比例：按照劳动合同法的规定，支付加班费的具体标准是：

A：在标准工作日内安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬; 即：基数*1.5=15元/小时。

B：休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬; 即：基数*2=20元/小时。

C：法定节假日安排劳动者工作的，支付不低于百分之三百的工资报酬。即：基数*3=30元/小时。

例如：2019年8月全勤，工作22天，每天加班2小时。5个周六，每个周六加班8小时。月工作时间为：

同样的工作时间，美国福耀玻璃人工工资是（小时工资13美元）：

由图可见：相同的工作时间：美国工人的人工成本是中国工人的4.2倍。美国的工人的工资近些年不仅没有上涨，而且还有下降的趋势。影片中，有工人以前在通用汽车（GM）工作的小时工资在26美元，失业后，在福耀工作的小时工资只有：12美元。虽然中国工人的工资虽然这些年上涨很快，但是短期内是不可能赶上美国工人的。

人工效率方面：以我自己在中美两国制造业工作的经历，我认同纪录片所说的，美国普通工人的劳动效率仅为中国普通工人劳动效率的60%。

由此可见：美国普通工人的性价比只有中国工人的1/6左右。

其他方面的考虑：

在一个规模化的大批量生产制造企业，人工工资只有总成本的10-15%，其他成本，包括：场地租金，水电费，白领管理人员成本（中国是美国的1/2），运输，税和费等确占大头。还有其他一些商业上的考虑，比如离客户距离近，翻译时效高，沟通成本低等等。其实这些都是玻璃大王：曹德旺投资美国建厂的主要原因。

但是：工厂的运营离不开普通一线工人，没有一线工人的操作和支持，任何工厂都无法运营。

在美国投资建厂，除了要面对性价比只有中国工人1/6的美国工人，还要面对其他的问题，比如电影里面说的：工会问题。还如：一线工人短缺的问题。等等。

总结下来：1: 美国的安全，工作时间等要求远远高于中国。2:美国工人的劳动效率远远低于中国工人。3:美国工人的小时收入远远高于中国。4：部分美国工人期待工会能保证他们高的收入和低的劳动强度。（但明显忘记了正是这才导致了GM的关门和他们的失业）

1: 美国工人能改变吗？2: 工厂能回流美国吗？3: 中国工厂会发展成为美国工厂那种高福利，低效率，工会把持的“幸福社会”吗？4: 美国需要把工厂搬回去美国吗？5: 中国工厂如果要搬到东南亚或者非洲，中国政府需要出手吗？6: 工厂真的是实体经济吗？

这些问题都是制造业这些年讨论的问题。

我的感受是：

中国工人的劳动效率来自于以下几个方面：1:良好的基础教育，即使小学毕业，认字和数学能力已经完全能够胜任任何工厂的操作工。2: 对于金钱的渴望，生活就是为了赚钱，而不是美国人的赚钱是为了生活。为了赚钱可以每天干12小时，每个月干28天。3: 儒家思想的精髓，崇尚的美德包括：勤奋，节俭，储蓄，投资未来（子女教育，买房）。以上这些原因才是中国成为世界工厂的核心原因。而这些优势美国是无法超越的。这才是国家竞争的比较优势。美国应该在其他方面，比如高科技，品牌，创新服务业等方面大力发展，而毫无必要和理由要求工厂回流美国。美国老板虽然也很爱国，但更爱利润。

我看到很多中国工厂的管理人员喜欢动不动就去欧美，特别是日本学习工厂的管理经验。但很明显他们忘记了中国才是世界的工厂。如果欧美日本那么高级的管理经验，为何早在20年前就把世界工厂的地位交给了中国呢？

欧美日的制造业管理模式从泰勒，到戴明，到丰田模式，到6西格玛，到精益生产，在中国人的劳动效率，勤奋和敬业精神面前全部不堪一击。制造业的核心是人，而不是管理模式和制度。

工厂的利润来自于效率，就是卓别林电影里面讽刺的那种机械式的重复模式才能成功，而现在的欧美日早已放弃他们工厂成功的模式（泰勒制度），而转投虚无缥缈的所谓管理大师，比如德鲁克。每隔10来年，商业世界里面就会出现一次“革命“。新的大师提出新的理论，收割一次韭菜。

上至精英，下至普通工人，全部彻底抛弃了美国立国和争霸的根本核心即”清教主义“，这就好像一个肥胖的人不想运动减肥，确相信吃各种减肥餐一样。

让中国的世界工厂生产，互相压价，美国人比价下订单，拿大头利润，这些年就是这么玩的。

纪录片《美国工厂》里的中国工人王先生说过：我的梦想就是吃饱饭，把孩子养大。

大国竞争，如果一个国家的人非常勤奋，非常节俭，投资储蓄率非常高，那么这个国家的经济就会发展很快，利息高，久而久之，其他国家的财富就会向这个国家流动，最后，很可能大部分财富都被这个国家吸附了。这就是中国过去2000年的发展核心。未来50年必将如此。

川普，默克尔，普京，任何国家的领导人任何人都没有办法让中国人不勤奋，不努力，不节俭，不投资，不。。。

后记：

美国找工作网站indeed上记录的现在和前员工对于福耀玻璃的评价：2.8/5 分基于161个评分，这个样本比较大，可以反映真实的员工评价。

工作家庭的平衡（加班时间和工作时间）。2.7/5

工资和福利 3.2/5 这项最高，说明工资和福利待遇还不错

工作保障度和晋升机会： 2.4/5

管理层和管理制度： 2.3/5

企业文化：2.5/5

从这个打分可以看出：

1: 总分在同类型制造业中偏低。通用汽车：4/5分。

2: 各个分项中打分最高的是工资和福利，说明小时工资，加班费等待遇还是不错的。

3: 分项打分最低的是管理层和管理制度，只有2.3分，一半都不到，可以说这是中国工厂和美国工厂管理文化的剧烈冲突，中国工厂讲究的完全服从，令行禁止，先执行后解释的执行文化和美国人的自我为中心，快乐工作的不适应。

仔细看评分可以看出大家普遍不满意的地方是：

1: 工作地点的安全性（工伤）。

2: 美国一线工人和中国领班之间的沟通问题。

3: 加班时间长（难以平衡工作和生活）。注：美国很多人讲究工作和生活的平衡，也就是·加班时间不能太长，最好不加班。在美国下班以后，主管领导尽量避免通过电话，电邮等找员工讨论工作的事情。

4: 晋升机会不多，管理层主要提拔中国人。

大家普遍满意的几个方面：

1: 收入还可以（加班多，加班费多）

2: 发展快，新事物多，能学到知识。

可以说：福耀玻璃美国工厂继续沿用了中国工厂的管理模式。即要求效率，服从，加班。还没有完全融入美国的文化，它的商业模式和文化基因决定：也许永远不能融入美国文化。