Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

员工的诉求是什么？用最少的时间，赚最多的钱。
公司的诉求是什么？用最少的钱，出最多的活。

管理层既代表公司的利益，又代表员工的利益。要让公司和员工都双赢的唯一办法是不断的提高效率，使两个诉求成为一个方向。首先让员工实现用最少的时间，赚最多的钱的目标。在这个前提下，顺便完成公司利润的最大化。

要实现这个目标，就需要一套科学的管理方法，就是100多年前泰勒提倡的科学管理。既以标准工时为核心的绩效考核制度。就是一个工作日8的标准产能，以此为基础制定激励机制。举个简单的例子。没有实行标准工时以前，某工序每天8小时的产出是10件，工价300元/天，那么工价就是30元/件或者是37.5元/小时。
经过工程师的计算，按照标准工时，实际上每8小时的产能可以达到10件。这时候，管理层可以采用如下的方法让员工自愿的提高效率。首先：管理层宣布今天要干12件，按照360元给工资，但不打卡考勤。由于员工不知道标准（正确的工作方式），刚开始员工自愿加班，才能完成了12件，然后管理层给大家培训正确的工作方法，大家自觉的提高效率，开始不熟练，要加班30分钟，几个月后，标准化实施了，效率再次提升，8小时内不加班也能完成12件了。也就是员工不加班，8小时照样拿360元，小时工资涨到40元/小时。在这个过程中，员工实现了以最少的工作时间，赚了最多的钱的目标。公司也实现了以最短的时间，出最多的活，公司节约的费用来源于overhead，比如管理成本，场地租金，水电气等等。

由此可见，管理层最主要的工作不是给员工说些没用的大道理或者打鸡血，而是学会计算并灵活使用标准工时。

管理的核心就是不断使用标准工时的科学管理方法，并不断让利给员工，让员工上班时效率不断提高。极大的满足员工用最少的时间赚最多的钱的需求，大家小时工资不断提高，同时上班时间大家齐心协力，努力把活干好，这样就无需讨厌的监工。公司也省下大量的管理成本，从而达到双赢的效果，这样公司盈利上升，也可以给员工更好的工资，进入良性循环。

公司的诉求是性价比高。要实现，应该先提高效率，只增加工作时间而不提高效率。实际上是管理层的懒政。由于没有工作的衡量标准，所以加班就等于多产出，就等于干得多，这是管理的问题。没有核定标准工时。

加班的时间效率很低的，在加班时间胡思乱想或者进行网购，就为了赚加班费是毫无意义并且是有害无益的。

有人会说：蓝领工人是这样算的，白领的基本都是固定工资制度。对于白领工作，可以采用项目管理的思路：1: 强力压制招人的冲动。通常只批准1/3的招人指标（实践表面人的主观能动性是很强的）. 2：不断找出更好的做事方法，去除内部浪费。3: 极高的项目奖金，远远高于固定的收入。

对于不同类型的人；
一线执行层面的人员的主要驱动就是钱，使用经纪人假设。采用计件工资。
管理人员都是固定工资，配合极高的项目奖金。而且配合很多职务，能力，晋升等精神激励。
管理工程研发的主管要有计算标准工时的能力。没有这个能力是做不了研发主管的。

我认为好的工资制度应该分为三个部分的：
1: 基本工资：买的是955的时间，可以出工不出力。占50%
2: 绩效奖金：是买的出力的那部分，出了力，结果达到要求。占30%
3: 其他的奖金：是买的超出预期的结果。占20%

按照这个思路，白领蓝领的管理都一样。

我在美国读研究生学的是工业工程专业，硕士的研究方向是工厂运营管理。其实我的本科学习的是机械工程，虽然在机械厂干过几年工程师，但对于工厂运营管理其实是门外汉。一个老师推荐了这本泰勒“Frederick Winslow Taylor ”1911年出版的科学管理原理 “The Principles of Scientific Management” 作为入门读物。我从图书馆借来的是英文版。 作为课外读物，不是课本，而且当时课程压力很大，就走马观花的浏览了一遍，感觉没有什么特别的地方，印象比较深的就是三点： 1:“计件制”能大幅度提高效率，2: 效率的提高是唯一能够公司和员工都赚钱的办法。3: 古典式的英语写作，比如不用第一人称，到处都是第三人称：the writer。作者认为，作者做了，作者说到。其实，我在出国以前在国内的工厂有过一段时间的工作经验，对于记件制能提高效率是亲眼所见，毫不怀疑。后来上了一些运营管理的课，很多老师说：泰勒的科学管理理论是古典管理学，主要针对的是19世纪末至20世纪初美国工业大发展的时代中，工人磨洋工，整个社会效率低下的问题而提出的解决方式，近百年过去了，美国的经济发展，服务业越来越占主导地位，制造业大规模外移。期间他的理论被唾弃，比如泰勒把工人只当作达到目的的简单机器，而且是一个只为利益驱动的简单“经济人“，完全不考虑人文的因素，甚至书中充满对工人的鄙视，比如：问工人：你是有价值的人吗？认为：最好的工人是身体强壮，但智力低下，能够大量重复简单的劳动等，这种识人用人的逻辑，在30年代喜剧明星卓别林的电影”摩登时代“表现的淋漓尽致，专门讽刺这种高强度，大量简单重复的劳动的工作，完全剥夺了工人工作的乐趣。后来美国的管理学届虽然都直接接受了泰勒的科学管理的方法，但是在表面上确故意和其划清界限。

毕业以后，我在美国本土和中国的工厂又工作了很多年，亲身体验了两国的制造业的管理模式的不同，特别是近些年，我在中国作为外资工厂的总经理，直接负责工厂的各项管理制度，激励体制的制定。我通过不断的尝试，思考，实验，反思，对于工厂效率，质量和利润的提高，有了比学生时代更多更直接的心得体会，期间对于中美两国工厂的人文，管理模式，人员构成也有直接的比较。在不断的思考，实际操作，实验，总结的循环过程中，逐渐形成了一套自己的管理哲学。最近又找到泰勒的科学管理原理的中英文版，仔细阅读。看的过程中，时而拍案叫绝，时而会心一笑。

看完觉得不吐不快，遂写此文。分为三个方面：
1: 泰勒科学管理原理的基本内容和主要贡献
2: 我对于泰勒科学管理思想的思考，发现的不足以及改善方式
3: 我的工厂管理的核心思想

毫无疑问：我是泰勒科学管理理念的忠实粉丝。我自己多年实践下来的管理思路完全继承了他的多项措施，包括但不限于：用科学实验的方式找出完成一个工作最佳的方式；提高效率是工厂管理层最主要的工作；效率的提高是将工厂的效益和员工的效益绑在一起的唯一方法，也是唯一双赢的方法；必须培训工人使用标准化操作过程而不是让员工自己决定最好的操作方式；尽量使用以记件制为基础的金钱激励，而且反馈的时间要快，等等。以上的这些方法，我在中国的玩具厂，机加工厂，电子厂都亲自实验过，无论是泰勒时期的美国，还是100年后，工业化浪潮下的中国，都是工厂管理的良好建议，也是我工厂管理的核心理念。

1: 泰勒科学管理原理的基本内容和主要贡献
1) 制定科学的作业方法。通过科学实验把动作分解，去除多余的动作，把余下必要的动作标准化，按照标准化的动作制定出标准工作量。
2) 科学地选择和培训工人。完全按照标准工作的产出和质量来选择和培训工人，不断提高工人的工作效率。
3) 实行有差别的计件工资制。对于按照标准作用和定额完成的人，支付奖励，多劳多得，最好以计件的方法，使产出和奖金线性且直接的挂钩，而且奖金要及时发放，最好月结。
4) 将计划职能与执行职能分开。计划职能提要求，制定效率和质量指标，执行职能只保证执行到位。
5) 实行职能工长制。把管理职能细分，一个人只做简单的几件事。
6) 在管理上实行例外原则。

2: 我对于泰勒科学管理思想的思考，发现的不足以及改善方式
1) 只有坐在泰勒同样的位置上（工厂的总经理），并长期实践，才会理解泰勒科学管理理论的核心。工厂总经理最考虑的实际上是：如何让工厂盈利，同时又让员工不断提高收入。这两个看是矛盾的要求的唯一的解决方法就是不断提高生产效率。只有效率提高了，工厂的成本才能下降，工厂才能有利润，只有工厂有了利润，才能给工人发更多的工资。所以提高效率就是工厂总经理永远追求的目标，所有的决定都是围绕这个目标来做的。
2) 泰勒的科学管理方法是提高个人生产效率的唯一方法，注意这里写的是个人，不是整个工厂的生产系统（这一点我会在后面再次讲到）。
a) 无论有多少心怀善意的文人墨客提出来对于工人需要人道，工作强度不能太大，把生产线的员工当作机器不好等等，都不能解决生产效率的问题。而不提高效率，就没有利润，工人就不能获得高的工资，就达不到工人来工作的目的。作为总经理，不能提高工人的工资，就不是好的总经理，中国古话说：当官不为民做主，不如回家卖红薯。
b) 使用科学的手段，通过视频录像，秒表等方法去除不必要的动作，使每个动作都最省，并以此计算标准工时，做出培训用的标准工作手册（Standard Operation Procedure）才是提高效率最合理的方法。
c) 只有实行直接的激励，比如最直接的就是记件制，才能最大限度调动工人的积极性，而且奖励要及时发放，我个人坚持的奖励原则是：能日发就不要周发，能周发就不要月发，能月发就不要年发，只有迅速的发放针对性的奖励，奖励就能从一个事后诸葛亮，变成一个有效的管理手段。我坚持用钱管人远比用人管人效果好的基本原则。而且只有工作相同，奖金不同，才能有效的鞭策后进，鼓励先进，给整个工厂形成一个你追我赶的场面。所谓正能量。
以上三点，都是我在长期的一线管理中的体会，和泰勒的管理思想完全一致，可以说我是泰勒管理思想的忠实信徒。要提高工厂的效率，就必须坚定不移的使用泰勒的科学管理的方法。
3) 泰勒的科学管理方法并不是提高生产系统的效率的好方法。
a) 生产系统是由工人，产品，机器，物料等元素组合起来的复杂系统，而工人个体只是其中一个非常小的节点，甚至可以说对于整个系统的效率来说，个人的效率其实没有那么重要，有时候，为了系统的效率最大化，个人的效率并不需要最大化。比如在一个100米的车道上，起点有很多牛车（慢速），有行人（中速），还有汽车（快速），大家从起点一起出发，目标是在一定的时间内，最多的个体通过对面100米的终点线。如果提出按照到达终点的先后给予不同的奖励，那么必然发生的事情就是一片混乱，人车互相挤压，问题频发，甚至形成一个死结。没有一人到达终点。如果我们的目标是“在一定的时间间隔内，通过终点的个体（人，牛车，汽车）最多。那么我们一定会采取另外一个策略。那就是“方阵策略”。看过阅兵式的人都会被整齐划一的方阵震撼，所有在方阵中的人都采用一致的速度向一个方向前进，不能快，也不能慢，也不能向两边移动。在这样的方阵中，一定有很多人不能达到最大的个人效率，但是为了整个方阵的效率最大化，这些人会牺牲掉个人的效率。
b) 泰勒的科学管理方法只考虑来个人效率的最大化，对于简单且单一的工序，比如搬铁块，铲沙子等是非常有效的，但是现代化的生产往往都是非常复杂的系统，每个工序，每个工人都只是系统的一部分，而工厂的目标是是整个系统的效率最大化，就如方阵一样，这时候有不少人会被迫牺牲自己的效率，这时候的优化目标就是单个最优到系统最优。而泰勒的理论没有考虑这些问题。泰勒出版这本书是1911年，而很多系统的研究，比如排队论 （queuing theory），运营管理（operation management）的理论都是20世纪40年代才出现。后续在日本发展出来的看板系统，单元式生产或者拉动式生产都是解决系统的效率问题的。

4) 如何应用会扩展泰勒的科学管理理论
a) 坚定不移的坚持泰勒的科学方法，如标准工时，标准工作量，有效且及时的激励，不断提高效率，等。
b) 同时要理解泰勒理论的不足，即没有考虑到系统的效率，如何提高系统的效率？几个原则：
i. 设置标准的节拍（即流水线的流动速度）
ii. 不断的改善并提高效率（节拍）
iii. 一线的工人必须实行绩效考核制度，最好是工作只与产出挂钩，而与工作时间没有太多的关系。这样就完全杜绝了泰勒书上说的“磨洋工“的问题，而且也解决了分配中的公平问题，实行了多劳多得。同时也大幅度降低了管理的成本。而管理的成本是泰勒书中没有涉及的，也是很多中底层管理人员没有考虑到的。只有坐在总经理的位置上对于整个工厂的运营利润负责，才会考虑管理的成本。

工厂并不比其他类型的企业难管，比如IT公司，金融企业等等。实际上，应该更容易管才对。

现代管理科学起源于工厂管理的。所谓科学管理或者管理科学就是起源于福特汽车公司的流水线方法。在过去150年里，除了最后的20年是信息化时代，前130年都是工业化时代，具体的说就是大规模流水线化的生产时代，所以很多管理理论都来自于流水线化的工厂管理。甚至最新的软件开发／互联网领域也采用工厂管理的理论：比如最近10年流行的精益创业（快速迭代，小步快跑）理论就来自于精益生产（单件，小批量生产）的概念。

1: 工厂管理主要分为几个模块：生产计划管理，生产现场管理，质量管理，物料和采购管理，设备管理。每一个模块都有成熟的管理手段，比如JIT的生产计划，5S的现场管理，基于统计分析理论的质量管理，基于精确预测的采购管理，基于伙伴关系的采购管理，基于预防为主的设备管理等等。

2：不同的行业，不同的工厂没有一定的管理模式，所以很多管理菜鸟或者咨询公司滔滔不绝的讲述众所周知的高大上的理论是毫无实际意义的。 工厂管理人员有自己的KPI考核指标，他们的行为基本都是围绕着这些KPI的指标转，而不是外人雾里看花式的评价，比如某些小型工厂看上去比较混乱，员工串岗现象严重，可能就是管理人员故意而为，实行单元化生产的结果，即员工没有固定的工位，以一个小组完成任务为核心。所以很多“管理大师”的文献可以作为参考，但是不一定适合你的工厂，比如6sigma在美国和中国基本都没有成功。

3：中国的工厂管理水平其实并不低，肯定是远远高于报刊杂志上说的水平，（懂的不说，编辑不懂，瞎说，比如：德国都工业4.0了，我们还工业2.0之类）。中国比美国的工厂管理差别并不大，很多方面其实更好，比如绝大多数工厂的5S其实做得很不错，数据化，精细化程度都很高，同工种的员工效率远超美国）要不然为啥中国成为了世界制造中心呢？ 世界各地“先进”工厂里能做的东西，中国肯定可以干。

4：工厂管理领域，每10年就有一个“新”理论，从80年代的TQM，到90年代的精益，到00年代的6sigma，到10年代的工业4.0。我的看法就是没必要赶时髦，工厂也好，政府也罢，绝对无需拔苗助长，上一些自动化，机器人之类的项目，顺其自然，等你的工厂由于市场竞争的需求，比如降低成本，需要做自动化的时候，你自然会去做自动化。 任何事情都有正反面，自动化的效率虽然很高，但是弹性远低于人，非常不利于精益生产推荐的单件小批量生产，所以人和机器各有利弊。

5：精益生产的基本理念是好的，很多工厂不惜血本，请专家，全体动员，搞来搞去，但是效果不好。其实主要原因是没有考虑到基层执行人员的人性，激励体制没有跟上，比如对于一线工人实行计件制度带来的效率提升肯定大于现场优化和产线平衡之类的精益生产改善。又如对于职业经理人实行承包制度带来的节约远远大于让他实行精益生产节约下来的钱分一部分来的好。 工厂，特别是一线执行层面的员工，通常需要非常直接的管理手段，远远比花大力气培训，洗脑管用。要发动一线员工的积极性最好就是把提高的果实分给他们一部分，有了这个作为保证，再给与必要的精益生产的理论和实践支持，就完美了，一线员工只需要知道干这件事的好处，具体去执行，而中高级管理人员设计制度保证执行就是非常好的模式。

6：工厂管的不好主要是人性管的不好。

很多初级运营管理者认为如果员工的积极性很高，而且员工熟练程度高，最好配合严格的管理制度，这样每个员工动作迅速，每个员工每天产出很大，这样产出越多，单件成本越低，其实这个思维是错误的。 这就是典型的只考虑个人，没有考虑系统。 我们需要的是系统的整体效率高，而不是系统中的某单个节点的效率高。好比在高速公路上，我们需要的是总体通过的车辆多，而不是某辆跑车风驰电掣的超车，要达到这个目的，最好的办法就是：每辆汽车以拉链式行进。 每辆车都以一定的速度，均匀的前进。
就是要是整个系统的运行在精确化的状态。既不能快，又不能慢。反映在销售和生产的各个过程就是：

要点：
1. 销售的精确化
最好的销售模式是：来单生产，也就是在生产以前，产品已经卖出去了，而且精确的知道每一个产品卖给了谁。在互联网销售的时代，很多公司采用了预售的方式，就是先收集订单，再组织生产，对于需要做提前备货（备料）的情况，通过潜在客户点击产品网页的次数，再配合过去客户转化率（点击网页到客户下单的比例）来预测可能收到的订单数量，从而达到以销定产的目的。由于销售非常精确，那么生产就可以只生产已经销售了的产品。做到非常精确。相当于明确知道汽车的通勤需求，再来设计高速公路一样。
2. 生产计划的精确化
生产拿到已经销售的数据，要做的就是按照销售的数据，安排产能，原材料采购，生产过程管控等等。并且尽量把生产周期缩短，短的周期可以最大限度的提高生产系统的反映速度。如果生产周期只有一天，那么在收到客户订单以后，只要一天时间，就能够生产出产品出货，对于原材料，生产需要的空间和资金都是很低的。
3. 现场管理的精确化生产
为了使得生产过程精确化，就必须对于整个生产过程规定很多规则，而且过程必须管控，就好比高速公路的限最高和最低速度，普通公路的信号灯等。 比如：
a) 工作现场的工具必须很少的，
b) 物料供应非常精确，不多不少，
c) 质量保证极其到位，生产的产品只会有预先知道的百分比的不良品，
d) 每一个人，每一个流程都训练有素，而且非常稳定，没有变化，
e) 整个系统，由于各个环节都向机器一样精密的运作，需要的管理人员就相应的减少。
4. 过程的的精确化
生产的过程必须保证各个步骤同步进行，就是高速公路的拉链式前进。不允许任何变道超车，扰乱秩序的行为，从而保证整个生产系统的效率最高。

可以把生产的产品想象成为在道路上跑的车，生产管理的目的就是在单位时间内使得最多的车通过这条道路。 方法无外乎以下四种：1:发令枪一响，各自以最快速度冲刺。现场一片混乱，甚至为了抢道，发生车祸等等。2: 规定一定的最低速度和最高速度，设置红绿灯，增加交通警察等等， 3:在2的基础上，增加一定的规则，比如规定超车道，共乘车道，禁止酒驾等等，总之为了总体的效率最大化，越来越多的规则，所谓精细化管理。4:国庆阅兵模式，就是所有车辆按照一定的方阵，以相同的速度，相同的距离，相同的位置，非常精确的通过。

要点：
1. 精益生产的核心理念是消除一切浪费
包括过多生产，过多采购，积压，生产不平衡，质量过渡或者不足，现场管理混乱，摆放混乱等等，也就是为了提高整体效率，不断的去除浪费。
2. 精确化生产的核心理念是消除一切不可知性
比如：生产计划会提前检查所有的订单，安排产能，原材料购买等事项，并在精确的日期时间开始生产。采购会保证在生产开始的时候，刚好材料全部到位，不提前，不滞后。生产过程中每一个人的工作好比阅兵方阵，所有人的步调一致，速度一致。完全消除任何不可知性。在计划好的时间，全部产品生产结束，而且质量全部达标。
3. 要实现精确化生产，就必须：
a) 少而精。包括工作现场必须很少的，而且只与生产现有产品有关的东西，物料供应非常精确，不多不少，质量保证极其到位，生产的产品只会有预先知道的百分比的不良品，包装运输，在生产开始的时候就明确知道何时能来多少个产品。
b) 每一个人，每一个流程都训练有素，而且非常稳定，没有变化的可能。
c) 整个系统，由于各个环节都向机器一样精密的运作，无须管理人员参与。
d) 为了给各个环节一定的余量，系统刚开始的时候，产能利用率可以订在80%甚至更低，当各种可变因素都减少以后，逐渐提高利用率。但总体目标是各个工序的可预知性，而不是单个甚至整个系统的效率。
4. 精确化生产相对于精益生产最大的不同就是可预知性。由于整个系统完全步调一致，互相联动，管理成本极低，系统浪费完全没有。

这个生产管理的理念实际上来自于产品设计，比如苹果的单一产品vs。中国手机的机海战术。我个人认为：如果不从整个商业模式上变革，而只用精益生产等方法，对于整个公司的利润提高价值很低。

比如为了提高整体利润，可以拒绝多个产品，极端的例子是，产品的周期是3年的化，这3年，只生产一种产品，每年，每月，每天，每小时，只干一件事，只做一种产品。只有这样，整个系统和商业模式才可预知。

在产能过剩的今天，专注一个核心竞争力，远比分散布局，全面铺开优越。核心竞争力只能在长年累月，枯燥无比的重复性，专门训练以后才能得到。看看天安门广场的升旗班或者费德勒的正手。球场上费德勒那记漂亮的正手穿越击球，是过去20年，上十万次的重复练习，加上18个大满贯冠军的自信的结果。如果费德勒今天练习网球，明天练习足球，后天练习篮球，大后天练习排球，无论他是什么样的运动天才，都不可能在激烈竞争的职业体育中有任何成绩。

要点：
1: 管理的基础是数学和统计
管理作为一门科学，它的基础就是数学和统计，读过书的人都知道，老师是按照加，减，乘，除的顺序在小学里教授以上的概念的，到了高中才开始教授概率论和统计，这就说明以上的概念，就是按照加减乘除概率统计的先后顺序，难处加大的，我发现随着机构的复杂性加强，比如人数增加，或者产品增加，使用的工具也是按照上面的顺序，比如计件制度，简单的话，就只需要使用加法，做一个产品挣一个钱，如果有次品，扣一个钱，就需要使用减法，如果实行加一减三，就是做一个次品，要扣除三个正品的计件，那么就需要使用乘法。对于大规模的生产，需要使用到概率论和统计，比如在质量控制领域的控制图，就是正态分布的统计结果绘画的。又如某网络订单公司，可以利用客户点击阅读量加上过往统计的转化率来推算大概的订单量，或者通过过往的销售量，预测现在的销售量等等。总之管理的基础是数学和统计，而越高级的管理就越需要高级的工具。没有数学和统计作为基础的管理都是无的放矢，碰运气。由于中国的传统文化，包括使用的语言，都不太讲究精确，所以管理科学的理念在现代管理种运用还没有达到应该的广泛程度。不能记录大量的数据，而通过对数据的分析后做出正确的决定，是很多中小企业失败的主要原因。
2：任何策略和执行要到位，比如先考虑人性
任何管理的制度和决策都需要人来执行，而人是非常复杂的，如果不能考虑到人性，那么执行起来就会发生很大的偏差，甚至起到相反的作用，比如：流水线的工时计算就很难做的比较准，原因是：当工程师拿着秒表来计算完成一个工序所需要的时间时，操作人员会故意减慢速度，这样可以得到低的定额。通过多次的实践，我发现即使最“精确”最“快“的工序，在实行了计件制度以后，效率和产出都可以提高最少30%。也就是只要把数量和员工到手的收入直接挂钩，那么效率和产出都可以再上一个台阶。
犹如对于很多高级管理人员，比如厂长的管理方式都是采用KPI指标，这样的管理方式有两个问题：第一KPI指标需要来回的讨价还价。第二管理人员可能采用慢慢提高的方式来保证每年都有一点点的增长，而不会拿出全部力量，一次提高到位，可以换一个思路，比如采用承包制度，也就是由于管理人员的努力提高的部分，全部归他本人所有，那么他本人必然拿出全部的水平来提高公司的业绩。不是这样的话，他肯定会有所保留。
所谓管理既是科学，又是艺术，就是讲的管理的基础是数学和统计，而执行要到位，先考虑人性，也就是艺术的方式。
从另外一个层次来说，由于自动化机器没有人性可言，执行会非常到位，所以在成本和效率一致的情况下，尽量采用机器来取代人，这样管理的成本也会下降。

工厂并不比其他类型的企业难管，比如IT公司，金融企业等等。现代管理科学起源于工厂管理，所谓科学管理就是来自于福特汽车公司的流水线方法。主要原因是过去150年里，除了最后的20年是信息化时代，前130年都是工业化时代，具体的说就是大规模流水线化的生产时代，所以很多管理理论来自于流水线化的工厂管理并不奇怪。
1: 工厂管理可以分为几个模块：生产计划管理，生产现场管理，质量管理，物料和采购管理，设备管理。每一个模块都有成熟的管理手段，比如JIT的生产计划，5S的现场管理，基于统计分析理论的质量管理，基于精确预测的物料管理，基于伙伴关系的采购管理，基于预防为主的设备管理等等。
2：不同的行业，不同的工厂没有一定的管理模式，管理人员有自己的KPI考核指标，工厂管理的目标基本都是围绕着这些KPI的指标转，而不是外人雾里看花式的评价，比如某些小型工厂看上去比较混乱，员工串岗现象严重，可能就是管理人员故意而为，实行单元化生产的结果，即员工没有固定的工位，以一个小组完成任务为核心。所以很多“管理大师”的文献可以作为参考，但是不一定适合你的工厂，比如6sigma在美国和中国基本都没有成功，甚至很多执行的工厂并不清楚6sigma到底要干嘛？当然6sigma的祖宗摩托罗拉也由于生意不行而卖掉了。
3：中国的工厂管理水平其实并不低，肯定是远远高于报刊杂志上说的水平，比美国的工厂差别并不大，要不然为啥中国成为了世界制造中心呢？ 世界各地“先进”工厂里能做的东西，中国肯定可以干。
4：工厂管理领域，每10年就有一个“新”理论，从80年代的TQM，到90年代的精益，到00年代的6sigma，到10年代的工业4.0。我的看法就是没必要赶时髦，顺其自然，等你的工厂由于市场竞争的需求，需要做自动化的时候，你自然会去做自动化。自动化的效率虽然很高，但是弹性远低于人，各有利弊。
5：精益生产的基本理念是好的，很多执行层面的人搞来搞去效果不好的主要原因是没有考虑到执行人员的人性，激励体制没有跟上，比如对于一线工人实行计件制度带来的效率提升肯定大于现场优化和产线平衡之类的精益生产改善。又如对于职业经理人实行承包制度带来的节约远远大于让他实行精益生产节约下来的钱分一部分来的好。要发动一线员工的积极性最好就是把提高的果实分给他们一部分，有了这个作为保证，再给与必要的精益生产的理论和实践支持，就完美了，icing on the cake。
6：工厂管的不好主要是人性管的不好：）

我把制造企业得一线操作工人分为三种。
1: 技术工人：中专以上学历，掌握一技之长，并把工作当作职业的人
技术工人，由于有一定的学校训练，而且把工作当作长期的职业，这样的人，通过一段时间的一线操作的锻炼，有潜力的人可以提拔到领班或者组长的位置上。最好是兼职管理，也就是他们在完成本职工作的前提下，给予一定的组长津贴，完成组长（一个组不要超过10个人）的工作（比如现场管理，5S检查等），部分员工可以经过培训胜任更高一些的管理工作，比如基层主管。对于一个主要卖员工技能的行业，这样的技术工人应该为主体，我国的制造业需要升级，现在遇到的主要问题就是“技术工人”的培训质量和数量都不够，第二个问题是薪酬制度设计不合理，技术工人的收入偏低。合理的薪酬制度是：技术工人的收入应该和一般本科毕业分白领一样。也就是这些人主要卖的是技术，而不是体力。一个收入不错的职业，和有升值潜力的工作，可以让他们长期甚至一辈子从事自己的工作，在工作中锻炼和总结，提升自己的同时提升公司的效益。

2: 职业工人：初中以上学历，没有经过学校的专业训练，但在本职工作已经工作3年以上，并把工作当作职业的人。
一个制造企业里，这些人也会比较好用，最少他们经过其他工厂的锤炼，已经适应了工厂的工作，对于基本的工人的要求已经有了认识，比如：上下班打卡，听指挥，上班不能玩手机等。对于大规模生产制造企业，这些人是主力。对于这些人的管理，我的办法是：长期一贯，每天如一的做一种工作，比如车工。而且最好实行某种以合格的产出为标准的薪酬制度，让他们自己在长期大量的重复工作中，总结经验，提高自己的“操作”水平。这也是对他们负责的管理方法，他们离开这个工厂以后，去其他工厂，也会找同工种的工作。

3: 一般劳动力：最多初中学历（很多学历全是假的），没有经过学校的专业训练，主要靠出卖劳动力为生。“进厂”为谋生手段，只要能赚钱，干什么无所谓。
这样的人，管理必须非常简单粗暴，规定必须量化，工作必须非常简单，比如流水线上扭螺丝，或者焊某个固定的点。总之无需动脑筋思考。最好在薪酬制度上以某种计件制度。如果一个行业这样的工作很多，应该把流程设计得尽量简单，一个完全不懂得人进厂培训半天就要上手工作，而且出错得机率要很低。

可以把公司内部任何一件事想象成为一个项目，凡是做项目都是有成本的。如果收效没有成本高，那么这件事就是赔本买卖。赔本买卖多了，企业的效益自然就低下了。
要点：
1. 会议成本
2. 采购成本
3. 沟通成本
4. 加班成本
5. 人才流动成本
6. 岗位错位成本
7. 流程成本
8. 停滞资源成本
9. 企业文化成本
10. 信用成本
11. 风险成本
12. 企业家成本

1. 会议成本
会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。 我解决这个成本的方法是：
a) 所有公司大会都写好讲稿，并且自己审核几遍，删除任何可以删除的部分，2句话能讲清楚，就不用3句话。我个人受过专业的讲演训练，就算这样，有讲稿的讲话比没有讲稿的讲话要节省最少50%的时间，意思一样表达清楚了。
b) 下班以前5分钟开会，这就要求讲话者5分钟之内讲清楚，而且听众的注意力也会非常集中
c) c：只需要极少的人参与决策，绝对不要为了面子请谁来参加会议。很多情况下，能一个人决定就一个人决定，而只要通知大家执行就好。
d) 如果当面能用一张纸讲清楚，就不写没必要的PPT。
e) 大会议室只提供参加人数1/3的椅子。
f) 至少有一个会议室没有椅子（用来讨论）

2. 采购成本
公司常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。
我的解决方法就是：
a) 20/80原则，分清楚主要采购的数量和价格
b) 要求主要采购的单位价格每年以一定的百分比下降
c) 把参与采购的人工资和仓库的场地租金也算进去采购成本

3. 沟通成本
沟通，是企业运营的重要环节，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问。我的解决方法是：
a) 重要的沟通全部书面化，主要的流程沟通全部用标准表格填写
b) 利用微信和企业通之类的软件，做到留底。
c) 规定上班时间不扯与工作无关的事情，包括老外流行的small talk。也就是上班只能讲与工作有关的事情。
d) 让工作量饱和

4. 加班成本
加班分为两种，一种是中国流行的一线工人赚加班费的加班。工人完全为了加班费干活。另外就是公司的白领，没有加班费，自愿或者不自愿的“加班“。
首先：加班不是员工“敬业“的表现。很多是因为上班效率太低，或者产线不平衡造成的。
第二：长期加班，可能是工作安排不当造成的。
第三：长期加班，又不支付加班费，有法律风险。
第四：不利于建立对结果负责的工作方式。
我的办法是：
a) 以不需要加班为原则安排当天的工作。
b) 以项目或者产线平衡作为前提。想象一条高速公路，一辆车跑的特别快，并不能提高整体的效率。
c) 加班全部给加班费，对于管理人员，加班就变成了成本，就必须避免，从而在提高总体效率来动脑筋

5. 人才流动成本
一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，
我的解决方式是：
a) 让员工到手收入比市场高30%，从而大幅度降低流动性。
b) 针对岗位只招有经验的人，尽量减少企业培训的成本
c) 与离职的员工保持联系，外面混得不如意，可以回来

6. 岗位错位成本
人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜很多企业做不到这一条。一个中型企业，一定有一个岗位合适与员工的。领导要开动脑筋。
a) 用员工长处，而不是改变员工短处。
b) 一个员工不适合某岗位，先换岗位
c) 3次换岗以后，还不合适，劝退员工或者他自己会不好意思而离职。
d) 企业不是学校，不要搞费力不讨好的“福利性”培训

7. 流程成本
流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制。我解决这个成本的主要办法是：
a) 画价值链的图。对于不增值的流程，尽量取消。包括质量检查，翻译，等
b) 严格控制辅助人员的数量，尽量让一线员工兼职管理或者辅助人员，这样在取消这个辅助流程以后，员工可以回到一线工作。
c) 让员工对于结果直接负责，减少质量检查的流程和成本，也就是质量是做出来的，而不是检查出来的，让员工的收入和质量直接挂钩，自己检查。

8. 停滞资源成本
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等。我解决的方法是：
a) 每3个月，让员工把所有工作场所不用的东西，全部清除，放到杂货仓库
b) 每1年，把杂货仓库里面所有过去一年没用的东西，全部处理掉
c) 所有固定资产，账面上都在3年的时间报废掉

9. 企业文化成本
企业文化就是一群人在一起固有的习惯。比如中国人在一起就有儒家文化，及时到了国外，在唐人街里面，依然是儒家文化。我认为：任何企业都没有必要花时间和精力去“培训”“培养”所谓的“企业文化”。
江山易改，本性难以。要想更换企业文化，最好的方法不是培训，而是大规模的换人。国外唐人街里面住满老外，儒家文化自然就消失了。

10. 信用成本
很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。我是坚决反对这样的做法的。
a) 对于供应商，我通常都是采用合作伙伴关系来处理，而且是长期的。而且采用月结或者季结的结款方式，我发现当我们很正规的时候，供应商也很正规。
b) 对于员工，我执行，让员工永远感觉占了便宜的方法，从来不耍小聪明。
c) 银行就更不能拖延还款了。企业和个人的信誉比实际的金钱还重要。

11. 风险成本
将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。我的方法是：
a) 现金流为王，保证企业活着，远比主动出击赚暴利强
b) 永远不相信暴利，在自由竞争的市场上，永远只有平均利润。
c) 经营企业的主要任务是建立系统，而靠系统本身去赚钱。
d) 该买的员工保险和企业保险一分都不省

12. 企业家成本
有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。
我的解决方法是：
a) 只要员工比我干得好的事情，全部交给员工去干。
b) 只要自己不愿意干的事情，全部交给员工去干。
c) 为了保证自己干的事情少，我宁愿冒一点风险，也要让员工去干，从而得到锻炼。

凡事计算ROI （return on investment）投资回报率的人，才能提高公司的效率，从而提高公司的利润。

要点：
1: 发现并利用员工的长处
2: 不要改变员工的短处
3: 公司不是大学
总结：公司不是学校，培养人，时间太长了。需要的技能就买现成的，需要培养才能上任的技能需要马上减少，不能减少就给很高的工资，降低这些人的流失率。

1: 发现并利用员工的长处
识人善任，是一个优秀老板的必备能力。发现员工的长处和其兴趣所在，并尽量安排在恰当的岗位上，让其发挥最大的热情和努力。

2: 不要改变员工的短处
不要改变员工的短处，成本太高，费力不讨好。如果一个员工不能胜任其工作，而管理者又找不到合适的位置（对于一个中型的公司，几乎不可能），那么早点请他走，对他和公司都是最负责的方法。

3: 公司不是大学
中国人对于免费的东西有着痴迷的兴趣，只要提供免费的培训，报名马上就爆棚了，但是哪怕只收100元的费用，培训的需求会马上消失。公司不是大学，不要提供过分的培训，更不要把培训搞成一个福利，绝对不要在上班时间搞培训。 真的需要培训，好，下班5:30准时开始，那时来的才是真的需要的。上班来的，都是混日子的。