Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

随着人类社会机械化，信息化和智能化的大规模推广，生产效率大幅度提升，工业产品的供应量越来越大，价格越来越低。很多产品都进入了供应过剩，产大于销的状态。小规模定制化个性化的道路是很多工业品的未来发展的道路。如何把定制化个性化的产品生产效率提高，把产品的单价降低，是每一个产品定制工厂的挑战。

一个被工业界证明有效的方式就是：单元化生产，即一批多能多艺的工人在一个小单元内，不分工种，对一批物料同时进行操作，达到极少的在制品，极高的效率和较低的单价成本。

单元化生产的特点是一件（单一产品）流：即每个人手上只有一件产品，同时尽最大限度降低在等待操作的在制品WIP （work in progress），由于在制品其实是不产生任何价值的（类似于高速公路上的堵车），降低了在制品，就相当于降低了堵车，那么整个生产系统的效率得到了提高。全部的产品像国庆阅兵一样，同步前进。这是一个生产的理想状态。

在实际生产过程中，由于各个工序的生产效率是不同的，即使在进行了产能平衡，如果出现意外，比如员工请假，工具异常，内部返工，材料不合格等意外，也将造成局部的在制品堆积。

要解决这个问题，就需要其他工序的工人在自己手上没有活的时候帮助堆积的工序完成工作。

我在很多单元化生产和流水线式生产的工厂进行了长时间的观察和记录，仔细思考，而且在自己的工厂进行了各种实验，总结了一套行之有效的单元化生产的实施方法，总结如下：

1: 同一个单元的工序不能太多。
每增加一个工序，就多一个出错的可能，工序越多，出错的机会越多，越难以实施单元化生产。如果一个产品的生产工序非常复杂，可以把很多工序的制成过程变成一组一组的很多单元，每个单元的工序较少，比如不超过6个工序，那么就很容易解决单元内部的产线的异常状态，达到产品顺利在单元内流动的目的。

2: 同一个生产单元，要求当班入库。
即每个单元每个班次的定额是必须完成的，不能少，但也不能多。
少了的话，下一个工序就必然产能浪费。
多了的话，下一个工序前就会造成堆积。
目前绝大多数的工厂是采用计时工资制，也就是工人的工资只对应于工作时间，而与工作的结果（产量和质量）基本无关，这就造成了一到下班点，无论手上的工作是否完成，就立即放下在制品，冲出工厂大门的情况。
要实现当班入库，就需要改变工资制度，尽量采用计件工资制度，而且规定今天的产能必须达成，一个也不能少。由于工人的收入与工作时间基本无关，那么他在下班的时候如果没有完成工作，一定是上班的时候出现的浪费，他因该自己加班，完成应该完成的工作。由于是计件制度，也就是工资与工作时间基本没有关系，那么加班的时间就没有工资，所以在上班的工程中，工人会拿出全部的努力，努力在有限的上班时间，完成定额，从而达到当班入库的目的。

3: 不同的单元之间，让后一个单元的产能略微大于前一个单元。
从而实现单元之间采用拉动式生产。后一个单元的产能略高于前一个单元，那么前一个单元完成的产品将迅速到达后一个单元，最大限度的减少了在制品。好比在餐厅的顾客就等在一个座位旁边，一旦前一个顾客吃饭饭，在结账的时候，就坐上去。前一个单元的产品一出来马上就被后一个单元拉走了。

4: 单元内部的激励制度明晰且公开。具体做法是：
1）对于所有工序都制定出单价。
单元化生产的特点就是在某些工序出现堆积的时候，其他工人会主动过来帮忙。在一个计时工资的工厂，跨工序帮忙是极其难实现的。出现某些工序大量的堆积，而前后工序的工人无所事事的现象。而且无论领班如何指挥，效果都不好。我在实践中发现最有效的解决这个问题的方法是：给每一个工序都定上工价，这样那些帮助其他工序的工人将会获得回报。在我所有的政策制定中，我坚持只有让工人直接能够计算出我干了这件事能获得多少收入，才能完全调动所有人的积极性。
我在一个6个工序的单元实行了计件工资，同时对于这6个工序都标出了单价，规定：任何人在完成自己的工作后，可以帮助其他工序的人完成工作，并获得自己工资以外的奖金。工人如果请假，请假条上必须注明工作替代人是谁，如果是多人，每个人将完成多少的份额。月底按照帮忙的工作量给予奖金。制度实施以后，这单元内部的生产实现了非常顺滑的产品流动，你追我赶的工作场面，下班后自己培训其他工序工作的良性循环，完全无需领班的管理。
我坚信，只有让每个人清楚的计算出自己的利益，确保自己的利益最大化，且不受侵犯的前提下，才能最大限度调动每个人的积极性，极大的提高生产效率，降低浪费，从而给公司带来最大化的效益。个人利益最大化，才是正确的工厂管理人员的世界观。
2: 培养多能工
多能工即一个工人能独立完成本单元内多个工序的工作。我国现在的很多工厂都大规模的缺乏熟练的技术工人，而绝大多数的工人都是“农民工”，即没有任何技术，只有一身力气的劳动力。要完成一个普通“农民工“到技术工人的转变，我主要做了以下两点：
A） 保证到手工资高于市场价格，保持工人的稳定性。
B） 实施计件制度，每个工序都有明确的价格，这样，工人就清楚的知道，如果我学会了其他工序的工作，那么我在手上没有活的情况下，可以完成其他人的工作，我也可以赚到钱。
以上两点，保证了工人学习其他工序的积极性，对于公司来说，熟练工人越来越多，他们的收入越来越高，流动性降低，管理成本降低，从而进入良性循环。

5: 以单元为集体的奖励制度。
除了计件制度以外，我还实施了对于很多绩效指标的激励措施，比如：平均产品通过的时间，产品质量控制，内部返工率等等，这些指标都是以单元集体为奖励的，达到一个指标，单元全部的工人都得到奖励。类似4*100米接力赛，奖励是给整个单元所有的工人的，所以大家就更有动力多快好省的完成工作。

6: 尽量让单元的各个工序之间的距离很短。
我发现只要两个工序的距离超过1米（一个人的手臂和肩膀的长度），各个工序的交流就大大下降，所以我们的一个单元都是密集的挤在一起的，这样互相的帮助和交流就变得很高效。

工厂的5大要素是人机物法环，就是人工，机器，物料，方法，环境。
从顾客的角度来看，就是原材料从前门进去，进过工厂的加工，变成产品，从后门出去。这个过程中，就会有大量的采购工作。
通常情况下：一个大批量生产的工厂的基本成本构成是：15%的人工，70%的材料（分为主材和辅助材料），10%的其他公摊成本（overhead），比如场地租金，机器租赁或者折旧，维修，水电费等。5%的利润。
一个小批量定制化的工厂的基本成本构成是：70%的人工，15%的材料（分为主材和辅助材料），10%的其他公摊成本（overhead），比如场地租金，机器租赁或者折旧，维修，水电费等。5%的利润。
在一个大规模生产的工厂里面由于成本的70%都是材料的采购费用，为了尽量避免采购中的贪污腐败行为，每个工厂都会采取很多措施。

最近两则大公司打击贪污腐败的事情是：
1: 百度公司开除几十个多报打车费用的员工。
2: 大疆公司严厉打击采购腐败，即在采购过程中需报高价，以次充好，吃差价等行为，据报道，贪腐的金额高达几十亿元，而且是大规模，大量员工卷入。

对于这两件事情，我都遇到过，当然我管理的公司规模都很小，无法和大公司比较，略谈一下我处理这两种问题的方法如下，抛砖引玉，给大家参考。

1: 尽量把采购单价公开化，或者干脆把工具包给个人。
比如我们的部分工具管理，我们采用了：包干的方法，就是员工使用量是固定的，每个月的成本我们已经发给了员工，如果员工要更换工具，只能从我们的仓库按照规定的价格购买，成本从工资中扣除。这项制度的好处是：员工非常珍惜自己使用的工具，耗损率大幅度下降，其二：员工自己承担了采购监督员的角色，员工推荐了不少性价比很高的工具，被我们采用以后，大幅度降低了工具的采购单价。耗损降低，单价下降，双管齐下，我们工具耗损费用一年之内降低了50%，其中的30%来自于员工自己对于工具的小心保护，这部分钱全部发给员工作为奖励。员工的积极性大幅增加。

2: 允许一定的灰度。
我从来不调查打车费用之类的小事。我可以确定的是，一定有员工多报，实际上是不成文的，默认的允许一定的数量。
我算的是大帐，要调查，取证，确认员工多报销，这件事耗费管理层的成本和引起员工的反弹是巨大的，得不偿失。除非想通做这个“噱头”实际裁员，又不支付遣散费，否则不要去管。我一直坚持，不与员工争利，小事情上，全部让员工占便宜，至少让他们感觉占了便宜。我们一切的制度都是想尽一切办法激发员工的积极性和创造性，为公司多创造价值。一个心怀不满的员工，是不可能拿出100%的努力为公司干的。

3: 把灰色收入透明化。
我管的小公司，刚开始的时候，采购员都是从市场上购买材料物料，很多情况下都是现金和收据，一把糊涂帐。由于公司是小规模定制，所以物料采购的成本占比不高。我来了以后，不动声色看了1年。一年以后，我把主材的采购安排给了一个信得过的人，只把辅材的采购留给原来的采购员，并宣布新的采购原则：
A：所有辅助材料的采购必须网购（某东，某猫，某宁之类），必须买品牌货，而且必须开具发票。
B：所有主材的采购必须是先选定供应商，然后和供应商签订一年的合同，并且采用发票和月结的方式。合同的单价，每年谈一次。
C：第一年采购员自己的努力谈下来的单价而节约的成本中，30%作为年终奖金一次性发放给员工。
结果是：主要材料的采购单价一次性下降了15%，而且供货按照我们的要求定时定点的送达，减少了我们的库存，采购由被动的混乱的菜市场式行为，变成了一个有计划的供应链管理。
同时，管理采购的新员工，年终一次性得到了大得超过想象的奖金。
从此以后，我们的采购成本就不断下降，所有采购的单价，数量都阳光化，采购员工的基本工资外的奖金大幅度提高，进入一个良性循环的状态。

一个人的能力是多方向的，一个公司肯定无法也没有必要用到一个人所有的能力。对于绝大多说操作层面的工作，公司只需要用到对于公司创造价值最有用的那部分能力。老福特说过：我只要一双手，来了一个人。（意思是：我只需要一个简单的操作机器的双手，却来了一个有思维且有非常复杂需求的人，搞得事情非常复杂）。泰勒在科学管理原理一书上强调普通操作工人最好是四肢发达，头脑简单，这样可以长期从事简单且重复的劳动。
虽然科学进步，很多简单重复的工作被机器所取代，甚至许多需要思考的工作被人工智能所取代，但是现阶段，绝大多数工作只需要重复的操作和简单的思考。 很多普通人心目中的高级技能其实无外乎“手熟尔“，比如讲师，会计师，医生，播音员。还如摄影师，其实大多数不过是一个快门匠，就是按快门的。
公司支付的薪水只是需要的员工那部分能力，比如一个焊工可能是一个相声高手，但是公司支付的薪水其实只够买了这个工人焊接的能力，他的相声能力，公司是不会出钱购买的。
所以公司要做的就是使用激励手段，把这个人对于公司创造价值最有用的能力全部激发出来。而且要长期保持这种激励手段，让员工不断的在这项工作中精进，使员工在这项工作中的收益最大化。也许10年后，员工的焊接技术达到世界水平，而相声水平完全退化。但这不是公司需要考虑的事情。市场的自由流动下，员工自然会按照最适合他自己的发展的道路前进。

进入公司的通才是如何变成有用的“人才“？
无外乎就是使用激励手段，让员工长期在公司需要他努力的方向上精进。比如采用较低的保底基本工资配合很高的绩效奖金，而奖金只于公司需要额方向比如效率，质量等有关。这样，通才就会向公司需要的方向拼命努力。长期坚持，绝大通才都会最大化自己的利益。在员工最大化自己利益的同时，公司顺便也获得了最大化的利益，双赢。

如何留住“通才”？
一流薪水，配二流“通才”。

双95% 定理
95%的通才可以胜任95%的工作 或者说： 只有最难的5%的工作需要那5%的天才。

如何吸引“人才”
用想象力巨大的市场和回报吸引人才，然后许诺成功以后给以巨大的回报。

泰勒在”科学管理原理“一书的开篇就提出工人“磨洋工”的问题，引出科学管理的方法才是解决“磨洋工”的唯一途径。他认为“磨洋工”的三个原因工人的抵触情绪，是工人认为：
1: 如果工作提高效率，在工作总量不变的情况下，他们就会被解雇而失去工作。
2: 实施计件制，如果做得多，那么管理层将会减少单价，导致干得多，但收入却没有线性增长。
3: 工人没有动力提高效率，会按照自己理解而且已经实行多年的方法做事，但这种做事的方式是不科学，不合理，还有很大的效率提升空间。

我在多年的工厂管理实践中，对以上三个问题深有感触。在解决这三个问题的过程中也尝试了很多办法。总结起来，解决这三个问题的方法分别是：
1: 提高效率的前提是先提高工作总量。订单多，才提高效率。没有更多的工作量，就不要轻易的提高工作效率。要完成多余的工作量，那么只有两种方式。要么延长工作时间，要么提高工作效率。我通常会尽量采用提高工作效率的方法， 而把效率提升而完成的多出既定标准的工作量，作为绩效奖金发放给工人，使工人有充足的动力在最短的时间内，完成最多的工作量，从而达到效率最高。在这个过程中，由于在工作时间内的工作量非常饱和，就大大减少了无效的看手机，聊天等浪费时间的事情，这样劳动纪律大大加强，所以管理这些无效事物而产生的管理费用大大降低。车间里充满了你追我赶的“正能量”。
2: 提高效率的方法来自于多个方向，我把这些方法分为两个方面：系统效率提高和工人积极性提高。比如：使用新的工具，高效的机器，自动化，新的流程等，这些提高都属于系统效率提高，于工人本人的积极性毫无关系，而主要靠公司的投资，那么这些效率的提高的利润，工人能分到的部分就比较低，甚至没有。如果效率提高主要或者全部来自于工人自己的积极性，甚至包括管理层更多的培训，甚至通过改善工人的操作动作，使用标准操作方法等，那么这些效率的提高的利润，员工能分到的部分就极高，甚至可以固定计件制的单价，让员工获得100%的回报。
3: 我注意到绝大多数的工厂由于一线操作员工的流动性很高（珠三角地区的一线员工年流失率在50%以上），导致工厂对于一线操作工的培训非常薄弱，很多“最好”的工作方法没有得到传承。对于留下来的员工，绝大多数也是完全根据自己的想法来操作，导致了大量的效率的浪费。我解决这个问题的办法主要是以下几点：
a：在试用期长，通常是3个月而不是通常的1个月，而且生产效率和质量必须达到已经转正的初级正式员工的水平，达不到的，很快的淘汰不合格，包括劳动纪律差，不服管教，学习能力不强，赚钱动力不高等的工人。这样留下来的工人都是高效，高质量，有动力，服管教，未来可以训练成为专业工人的人。
b：对于留下来的工人，长期给予绩效奖金，保持高于市场30%的到手收入。
c：拆分工作，让工作越来越细化，每个工人只专心做一件事。
d：用动作分析，标准工时等科学的方法，不断的改善这项工作，提高效率。
由于长期坚持上这些方法，让一群非常稳定，同时积极性高涨的员工，每个人都针对一件非常小的工作，不断的改善，不断的提高，而他们也知道改善和提高以后带来的收益，他们讲会获得绝大部分，甚至是100%（计件制下的单价不变），这样员工就会有极大的动力不断的提高，而公司/工厂/股东就在员工积极参与的改善和提高中，“不经意”的降低了成本，减少了浪费，赚到了利润。

案例：
工作小组1在这个工段的工序，每个工作日（9小时）的定额，超出定额的工作单价如下：

为了提高效率，工厂计划提高某工作小组9小时的日产量从13到15个。
可以选择的办法是：
1: 延长工作到10.4小时/工作日（和现在相同的工作效率），给员工按照增加的工作时间发放加班费，或者：
2: 按照单价（计件制）给员工发放超产奖励，但是不规定工作时间，做完就回家。

工厂采用了方法2。
刚开始的时候，这个小组必须延长工作时间才能完成定额。由于超产奖金与加班时间没有关系，所以小组成员自然就有很强的动力提高工作效率，这时候管理层出面通过不断的改善工装夹具，去除不必要的动作，降低返工等措施，帮组员工提高效率，员工积极参与改善计划，改善措施很快的得到了实施。所以没多久，工作时间又降低到了每日9小时。 这就是相当于日工作效率提高了15% （2/13），而不需要延长工作时间，而多赚了绩效奖金。这个制度下，所有效率提高带来好处，员工全部获得了，那么员工参与效率提高的积极性全部激发出来。

所有工人提高效率完成工作的事情，工厂/公司都不会亏本，必然是双赢的结果。这就好比经济学中的自由交易，最后导致的结果必然是社会总财富的不断上升。
在这个过程中，公司赚什么钱呢？答案是：单位时间单位产出的公摊成本降低了。比如管理人员的劳动强度，加班费，机器耗损，电费等等。由于这个班次只工作9小时，所有的耗损也就只有9小时，比原来计划的10.4小时工作时间减少了15%，所有的这些与工作时间有关的公摊成本都降下来了。

泰勒在“科学管理原理”一书中最基本的假设就是：“经纪人”假设，翻成易懂的文字就是：普通一线操作工人的基本诉求是什么：
在最短的工作时间内赚最多的工钱。
我一直坚信：总经理要算大帐，要使用奖金作为激励的手段，从工人的角度为他们着想：不断的让工人提高工作效率，实现在最短的工作时间内赚最多的工钱的愿望。同时，降低公摊的成本，实现工人和公司的双赢。
在这一点上，我是非常赞同泰勒的。 那就是提高效率是唯一让公司和员工双赢的方法，而科学管理是实现这个双赢目标的唯一手段。

我在美国读研究生学的是工业工程专业，硕士的研究方向是工厂运营管理。其实我的本科学习的是机械工程，虽然在机械厂干过几年工程师，但对于工厂运营管理其实是门外汉。一个老师推荐了这本泰勒“Frederick Winslow Taylor ”1911年出版的科学管理原理 “The Principles of Scientific Management” 作为入门读物。我从图书馆借来的是英文版。 作为课外读物，不是课本，而且当时课程压力很大，就走马观花的浏览了一遍，感觉没有什么特别的地方，印象比较深的就是三点： 1:“计件制”能大幅度提高效率，2: 效率的提高是唯一能够公司和员工都赚钱的办法。3: 古典式的英语写作，比如不用第一人称，到处都是第三人称：the writer。作者认为，作者做了，作者说到。其实，我在出国以前在国内的工厂有过一段时间的工作经验，对于记件制能提高效率是亲眼所见，毫不怀疑。后来上了一些运营管理的课，很多老师说：泰勒的科学管理理论是古典管理学，主要针对的是19世纪末至20世纪初美国工业大发展的时代中，工人磨洋工，整个社会效率低下的问题而提出的解决方式，近百年过去了，美国的经济发展，服务业越来越占主导地位，制造业大规模外移。期间他的理论被唾弃，比如泰勒把工人只当作达到目的的简单机器，而且是一个只为利益驱动的简单“经济人“，完全不考虑人文的因素，甚至书中充满对工人的鄙视，比如：问工人：你是有价值的人吗？认为：最好的工人是身体强壮，但智力低下，能够大量重复简单的劳动等，这种识人用人的逻辑，在30年代喜剧明星卓别林的电影”摩登时代“表现的淋漓尽致，专门讽刺这种高强度，大量简单重复的劳动的工作，完全剥夺了工人工作的乐趣。后来美国的管理学届虽然都直接接受了泰勒的科学管理的方法，但是在表面上确故意和其划清界限。

毕业以后，我在美国本土和中国的工厂又工作了很多年，亲身体验了两国的制造业的管理模式的不同，特别是近些年，我在中国作为外资工厂的总经理，直接负责工厂的各项管理制度，激励体制的制定。我通过不断的尝试，思考，实验，反思，对于工厂效率，质量和利润的提高，有了比学生时代更多更直接的心得体会，期间对于中美两国工厂的人文，管理模式，人员构成也有直接的比较。在不断的思考，实际操作，实验，总结的循环过程中，逐渐形成了一套自己的管理哲学。最近又找到泰勒的科学管理原理的中英文版，仔细阅读。看的过程中，时而拍案叫绝，时而会心一笑。

看完觉得不吐不快，遂写此文。分为三个方面：
1: 泰勒科学管理原理的基本内容和主要贡献
2: 我对于泰勒科学管理思想的思考，发现的不足以及改善方式
3: 我的工厂管理的核心思想

毫无疑问：我是泰勒科学管理理念的忠实粉丝。我自己多年实践下来的管理思路完全继承了他的多项措施，包括但不限于：用科学实验的方式找出完成一个工作最佳的方式；提高效率是工厂管理层最主要的工作；效率的提高是将工厂的效益和员工的效益绑在一起的唯一方法，也是唯一双赢的方法；必须培训工人使用标准化操作过程而不是让员工自己决定最好的操作方式；尽量使用以记件制为基础的金钱激励，而且反馈的时间要快，等等。以上的这些方法，我在中国的玩具厂，机加工厂，电子厂都亲自实验过，无论是泰勒时期的美国，还是100年后，工业化浪潮下的中国，都是工厂管理的良好建议，也是我工厂管理的核心理念。

1: 泰勒科学管理原理的基本内容和主要贡献
1) 制定科学的作业方法。通过科学实验把动作分解，去除多余的动作，把余下必要的动作标准化，按照标准化的动作制定出标准工作量。
2) 科学地选择和培训工人。完全按照标准工作的产出和质量来选择和培训工人，不断提高工人的工作效率。
3) 实行有差别的计件工资制。对于按照标准作用和定额完成的人，支付奖励，多劳多得，最好以计件的方法，使产出和奖金线性且直接的挂钩，而且奖金要及时发放，最好月结。
4) 将计划职能与执行职能分开。计划职能提要求，制定效率和质量指标，执行职能只保证执行到位。
5) 实行职能工长制。把管理职能细分，一个人只做简单的几件事。
6) 在管理上实行例外原则。

2: 我对于泰勒科学管理思想的思考，发现的不足以及改善方式
1) 只有坐在泰勒同样的位置上（工厂的总经理），并长期实践，才会理解泰勒科学管理理论的核心。工厂总经理最考虑的实际上是：如何让工厂盈利，同时又让员工不断提高收入。这两个看是矛盾的要求的唯一的解决方法就是不断提高生产效率。只有效率提高了，工厂的成本才能下降，工厂才能有利润，只有工厂有了利润，才能给工人发更多的工资。所以提高效率就是工厂总经理永远追求的目标，所有的决定都是围绕这个目标来做的。
2) 泰勒的科学管理方法是提高个人生产效率的唯一方法，注意这里写的是个人，不是整个工厂的生产系统（这一点我会在后面再次讲到）。
a) 无论有多少心怀善意的文人墨客提出来对于工人需要人道，工作强度不能太大，把生产线的员工当作机器不好等等，都不能解决生产效率的问题。而不提高效率，就没有利润，工人就不能获得高的工资，就达不到工人来工作的目的。作为总经理，不能提高工人的工资，就不是好的总经理，中国古话说：当官不为民做主，不如回家卖红薯。
b) 使用科学的手段，通过视频录像，秒表等方法去除不必要的动作，使每个动作都最省，并以此计算标准工时，做出培训用的标准工作手册（Standard Operation Procedure）才是提高效率最合理的方法。
c) 只有实行直接的激励，比如最直接的就是记件制，才能最大限度调动工人的积极性，而且奖励要及时发放，我个人坚持的奖励原则是：能日发就不要周发，能周发就不要月发，能月发就不要年发，只有迅速的发放针对性的奖励，奖励就能从一个事后诸葛亮，变成一个有效的管理手段。我坚持用钱管人远比用人管人效果好的基本原则。而且只有工作相同，奖金不同，才能有效的鞭策后进，鼓励先进，给整个工厂形成一个你追我赶的场面。所谓正能量。
以上三点，都是我在长期的一线管理中的体会，和泰勒的管理思想完全一致，可以说我是泰勒管理思想的忠实信徒。要提高工厂的效率，就必须坚定不移的使用泰勒的科学管理的方法。
3) 泰勒的科学管理方法并不是提高生产系统的效率的好方法。
a) 生产系统是由工人，产品，机器，物料等元素组合起来的复杂系统，而工人个体只是其中一个非常小的节点，甚至可以说对于整个系统的效率来说，个人的效率其实没有那么重要，有时候，为了系统的效率最大化，个人的效率并不需要最大化。比如在一个100米的车道上，起点有很多牛车（慢速），有行人（中速），还有汽车（快速），大家从起点一起出发，目标是在一定的时间内，最多的个体通过对面100米的终点线。如果提出按照到达终点的先后给予不同的奖励，那么必然发生的事情就是一片混乱，人车互相挤压，问题频发，甚至形成一个死结。没有一人到达终点。如果我们的目标是“在一定的时间间隔内，通过终点的个体（人，牛车，汽车）最多。那么我们一定会采取另外一个策略。那就是“方阵策略”。看过阅兵式的人都会被整齐划一的方阵震撼，所有在方阵中的人都采用一致的速度向一个方向前进，不能快，也不能慢，也不能向两边移动。在这样的方阵中，一定有很多人不能达到最大的个人效率，但是为了整个方阵的效率最大化，这些人会牺牲掉个人的效率。
b) 泰勒的科学管理方法只考虑来个人效率的最大化，对于简单且单一的工序，比如搬铁块，铲沙子等是非常有效的，但是现代化的生产往往都是非常复杂的系统，每个工序，每个工人都只是系统的一部分，而工厂的目标是是整个系统的效率最大化，就如方阵一样，这时候有不少人会被迫牺牲自己的效率，这时候的优化目标就是单个最优到系统最优。而泰勒的理论没有考虑这些问题。泰勒出版这本书是1911年，而很多系统的研究，比如排队论 （queuing theory），运营管理（operation management）的理论都是20世纪40年代才出现。后续在日本发展出来的看板系统，单元式生产或者拉动式生产都是解决系统的效率问题的。

4) 如何应用会扩展泰勒的科学管理理论
a) 坚定不移的坚持泰勒的科学方法，如标准工时，标准工作量，有效且及时的激励，不断提高效率，等。
b) 同时要理解泰勒理论的不足，即没有考虑到系统的效率，如何提高系统的效率？几个原则：
i. 设置标准的节拍（即流水线的流动速度）
ii. 不断的改善并提高效率（节拍）
iii. 一线的工人必须实行绩效考核制度，最好是工作只与产出挂钩，而与工作时间没有太多的关系。这样就完全杜绝了泰勒书上说的“磨洋工“的问题，而且也解决了分配中的公平问题，实行了多劳多得。同时也大幅度降低了管理的成本。而管理的成本是泰勒书中没有涉及的，也是很多中底层管理人员没有考虑到的。只有坐在总经理的位置上对于整个工厂的运营利润负责，才会考虑管理的成本。

要点：
1. 确定关键点，收集数据
2. 以数据为基础，设立考核标准，并配合激励制度
3. 不断改善细节，提高标准
4. 重复以上3步

内部返工率是大多数工厂内部管理的一项重要的指标， 内部返工率高带来的负面效应是很明显的：生产线会失去平衡，导致局部工序产品挤压，人工费用和材料费用的浪费，员工积极性的损失等等。我们的工厂一贯的目标就是：产品像国庆阅兵的方阵，步调一致的在生产线上流动，没有任何意外（返工，缺料，员工请假，产能不平衡等等）。为了这个目标，我们进行了多方努力，比如：对于内部返工率进行管理。

我管的工厂的主要产品是给客户定制玩偶。由于是定制，主要的质量标准就是要和客户提供的图片像。这个标准比较空洞，不能精确的量化，所以大多数情况下，只能靠团队自我的判断力。玩偶的外观主要依靠版型师的版型（相当于定制西装的版型），但要经过其他多道工序才能看到实物，等实物出现的时候，版型师就会发现设计的问题，要修改，只能返工（全部或者局部重做），我们要控制的内部返工率。

1. 确定关键点，收集数据
内部返工率定义为：产品（全部或者局部重做）/ 总产品数量
全部重做算1个，局部也按照工作量折算，比如0.5.
确定了内部返工率的计算方法后，我们在激光切割（所有产品包括返工都要经过激光切割工序，设置了数据收集点），经过1个月的统计，我们掌握了全工厂的内部返工率，而且我们对于每种产品，每个班次，每个组别都进行了分类。

5. 以数据为基础，设立考核标准，并配合激励制度
1个月的统计结果就是：全公司平均内部返工率为8%。我们以此制定了考核标准，即每个工序，允许的内部返工率为8%，可以想象成在现有工艺人员能力下，允许的内部返工率。
激励制度为：低于8%，负责人：版型师能每个月绩效奖励300元，高于8%则无此奖励。对于其他辅助工序，高于8%，奖励300元，低于8%，则无此奖励。
每个月的统计结果，经过版型师，激光切割和其他辅助工序三方确认（由于版型师和其他辅助工序的激励制度指标正好相反，所以双方都有动力保证数据的精确，这样大幅度减少了数据确认的工作量），提交个生产计划和质量控制统计分析，公司按照结果每月发放绩效奖金。

6. 不断改善细节，提高标准
以上内部返工率激励制度进行了3个月后，我们对于数据进行了仔细的分析，发现了很多问题，针对问题进行了改进，比如：某版型师对于某种类型的产品把握不好，选择材料不合适，等等。我们进行了多次内部讨论和改善。甚至花费大力气对于最常见的30种错误，选出最好的30种版型，依据这些版型，做出标准样板，放在陈列室，供版型师参考。
通过数据的统计（且确保了数据的精确），不断的分析和改善，我们的内部返工率从开始的8%逐渐下降到目前的5%。我们计划从明年开始就以5%作为绩效考核的基准，同时调整奖金的数量，保证激励足够有吸引力而且目标也是可以通过努力实现的。对于内部返工率的控制也形成了一个制度，保证了长期的执行。我们的产线又向着国庆阅兵方阵的目标迈进了一步。