Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 管理两大利器：胡萝卜和大棒
2: 十次胡萝卜一次大棒
3: 拿出枪来就要准备使用
4: 不敢裁员的老板不是好老板

1: 管理两大利器：胡萝卜和大棒
管理的手段无外乎就是胡萝卜和大棒，这个观点并没有什么新意。但是胡萝卜的大小不同，质量不同，何时使用哪一种呢？
所谓：胡萝卜就是精神上和物质上的鼓励，大棒就是，批评，处分甚至开除。
使用胡萝卜的方法很多，我使用的基本思路就是：让员工觉得：
我比隔壁老王多10元。
中国人喜欢比较，不管自己的收入多高，只要比隔壁老王少了10元，马上就非常不满，或者不管收入多低，只要比隔壁老王多10元，马上非常高兴。我的胡萝卜的使用就是基于这个逻辑。比如：
a：月底的现金红包（200元起，上不封顶），我通常会把员工叫到办公室，轻轻的说一句，你xxx干得很好，希望你XXX，然后递上一个红包。有时我一句话都没有，而是在红包里面放一个手写的字条。也就是上面那句话。发红包的过程只有10秒钟，钱数也不多，但是产生的效果是巨大的。
b：写一个字条，下班以后放在员工的桌上。注意是下班以后。而不会耽误上班时间。而且员工收到字条的第二天，全天都会提高效率。
c：开会的时候，用员工的事情举例。比如：如果大家都象小张一样做出成绩，我们就可以给大家提高20%的收入。
d：餐厅回来的路上，拍拍肩膀，xxxx干得很漂亮。
很多胡萝卜都是不需要花钱的，我们的一线员工，很多人都在其他工厂工作过，我发现很多工厂不把员工当成人看待，员工的记忆里面只有无尽的批评，指责甚至谩骂，到我们这里以后，他们简直不敢相信，老总会拍他的肩膀，甚至记得他孩子的名字，说得出他老婆的老家，这个语言上的鼓励的效果那可是“杠杠滴”，而且成本为零。
大棒我也使用，不经常，但效率很高的，比如：对于绩效不行的员工，通常会找主管谈一次，让他们去找员工，如果依然没有效果，我只找员工及其组长单独谈一次，如果再不能在指定的期限内达到我谈话中指出的可以量化的目标，那么我肯定会使用最“厉害”的大棒，开除，我们没有什么警告，严重警告之类不同等级的处分。让员工清楚，我找你谈话就是严重警告了，你只有一次机会。不要浪费你或者我的时间。

2: 十次胡萝卜一次大棒
十次vs。一次当让是一个比喻，并不是绝对的，基本意思就是多用胡萝卜，少用大棒。员工也是人，是人都想被当作人来对待（区别动物）。多鼓励，多表扬，甚至可以把批评当作表扬来做。
比如：我们工厂会有员工在厕所抽烟，有的员工会丢口罩的时候没有丢到垃圾箱里面，这些问题，我只在会议上说了一句话，一周之后，拍摄了照片，在公告栏张贴，表扬，然后，没有然后了，因为问题就基本解决了。
又如：我们有员工夫妻两口都在公司工作，我会说：XXX，你再不干XXX，老婆都比你收入高，你回家哪来的地位啊。一石二鸟，表扬批评同时进行。效果非常好。
我们公司所有的制度都是打印张贴的，通常在实施以前都有1-3个月的过渡期，过渡期以后就是按制度办事。没有任何例外。我们所有的惩罚制度都是：
a: 量化的，
b：可以强制执行的，
c：结果都是公开的。
当事人会知道何时有何种处罚，而且全公司其他人也会知道。所以不用我反复解释。一句话就够了，甚至不需要解释，只要行动，所以效率非常高，效果非常好。员工看的是行动，而没人听大道理。说10次开水很烫，不如烫一次有用。

3: 拿出枪来就要准备使用
我虽然很少拿出大棒来，但是一旦拿出来，一定毫不犹豫的使用。我在管理过程中，扣过钱，开过人，而且效率都很高，由于我们的制度，数据全部都是公开的，被罚的人和全公司所有的人一样，都知道何时会用何种处罚，完全不用我解释。
比如：我们唯一“明显”的管理条例就是“上下班”打开制度。如果两次和两次以上不打卡，会被扣钱。制度公布以后，经过三个月的过渡，第四个月开始执行，经过两个月扣钱的“管理反馈”以后，打卡就完全可以自动执行了。
又如，我们实行岗位责任制，每年员工签订劳动合同的同时，都会签订一个岗位职责，上面写的很清楚，岗位的职责和绩效考核的具体条例。第一次公布以后，经过3个月培训，然后3个月过渡期，仍然有3个员工不达标，那么，辞退就是不可避免的，这样还可以省去人力资源之类的“管理人员”。
有的管理人员喜欢：挥舞着大棒，确不落下来，这个方法就是“狼来了”，第一次，第二次有用，第三次就再也没用了。
拿出枪来，就要准备使用，否则不要拿出来。

4: 不能裁员的老板不是好老板
无论是创业或者打工，我是站在企业的老板来看待问题的，用的都是“自己的”钱，从来不把自己当作打工的人。所以我会采用老板的手段。虽然我比“黑心”老板还是“仁慈”（或者说：人性化）不少。但是也不是“好好先生”，比如：公司不是我的，我还是不得罪人为好。
我认为：每个公司都有三类人：20%的明星，就是优秀员工，无论什么情况，他们都会很好的工作，管理成本很低，结果极好，他们是公司的脊梁，作为管理者，你只要给他们足够的报酬，创造足够好的环境，指明发展方向也明确要求就好。还有70%是合格的员工，就是能达到岗位职责的要求，但不是那么优秀，你的工作主要就是通过管理手段让这些人不停的努力工作。还有10%，就是无法提高的，所谓阿斗，扶不上去，无论你如何努力，这些人都是公司的包袱，你的工作就是要不停的找到这类人，而且毫不留情的去除他们。
去除他们的办法很多，比如：
a：末尾淘汰
b：直接开除。
c：劝退。
只有不断的去掉这这人，才能把省下的钱发给剩下的人，从而达到公司的利益最大化。

另外，对于最后的10%，不要期待员工会该改变，而且公司不是大学，没有教育的责任和资源，一个以结果为导向的公司，是不会浪费时间改变一个人的。我的经验是：你如果想裁掉一个员工，不要犹豫，立即执行。他不会改变的，而且越早裁掉越是对他和对公司负责。他可能在其他公司发展更好，当然如果你裁掉的人到其他公司发展都很好，这样的人很多，那么只能说明你的判断和公司管理出了问题。