Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

最好的劳资关系就是契约关系。员工出卖时间，能力和努力来获得报酬。良好的薪资结构应该是分别购买这三种价值，所以应该分为三个部分：
1: 基本工资 （买时间）
2: 岗位工资 （买能力）
3: 绩效奖金 （买努力）
1: 基本工资
基本工资的定义就是：员工在你公司坐够了每个工作日8 小时，啥也不做应该得到的收入。可以按照劳动法规定的最低工资来确定，比如：2015年深圳是：2030元／月（每月22天，每天8小时，每月176小时，小时工资11.5元）。

2: 岗位工资
如果要购买员工的技能，那么就需要支付岗位工资，员工换岗，岗位工资随之变动。这个津贴实际上就是购买了员工得技能。也就是出工还要出力。如果员工是领班或者主管，那么就有主管或者领班津贴，也就是岗位工资的一个变种。比如：一个即时车工，又是领班的人，可以拿车工岗位和领班补贴两种津贴。一旦不做主管，只做车工，就只拿车工津贴。
3: 绩效奖金
员工出工又出力，仅仅是最低的要求，作为老板还希望员工出更多的力，最好还动脑筋，可以搞绩效奖金。也就是对应于一些重要的业绩考核指标考核，根据考核的标准，给予奖励。
同一个工位，相同的工作时间，月到手收入可能很大的不同。

对于一个真正关心执行力和效率的企业，必须要给员工不同的绩效奖金。这个钱就是买下员工出力的多少，或者出力的结果。完全杜绝南郭先生。
绩效奖金可以分为个人绩效，小组绩效，公司绩效等几个相关部分。那么员工不仅自己奋发图强，而且帮助小组的其他人一起努力。
绩效奖金在总收入的比例应该最少占总收入的30%。
良好的工资制度是一个有效的管理和激励的手段。提高效率的方法非常简单：
1: 执行绩效考核制度，拉开收入档次，让员工形成你追我赶的局面。
2: 把到手收入做到比市场高30%，那么员工的流失率就很低。
3: 在以上两个制度下，让员工自己不停的想办法提高自己的收入的同时，提高了公司的效益。

要点：
1: 发现并利用员工的长处
2: 不要改变员工的短处
3: 公司不是大学
总结：公司不是学校，培养人，时间太长了。需要的技能就买现成的，需要培养才能上任的技能需要马上减少，不能减少就给很高的工资，降低这些人的流失率。

1: 发现并利用员工的长处
识人善任，是一个优秀老板的必备能力。发现员工的长处和其兴趣所在，并尽量安排在恰当的岗位上，让其发挥最大的热情和努力。

2: 不要改变员工的短处
不要改变员工的短处，成本太高，费力不讨好。如果一个员工不能胜任其工作，而管理者又找不到合适的位置（对于一个中型的公司，几乎不可能），那么早点请他走，对他和公司都是最负责的方法。

3: 公司不是大学
中国人对于免费的东西有着痴迷的兴趣，只要提供免费的培训，报名马上就爆棚了，但是哪怕只收100元的费用，培训的需求会马上消失。公司不是大学，不要提供过分的培训，更不要把培训搞成一个福利，绝对不要在上班时间搞培训。 真的需要培训，好，下班5:30准时开始，那时来的才是真的需要的。上班来的，都是混日子的。

要点：
1: 美女是啥
2: 90，80，60比优，良，差好
3: 先有数字，再谈灵活
4: 数字必须与奖金直接挂钩
5: 高级管理着必须：数字于心
总结：管理者就是把公司运营的数字分解为每个员工的绩效考核的数字，并制订相应的规则，保证执行。在员工为自己的数字（奖金）奋斗的同时，轻松实现公司的运营数字

1: 美女是啥
古往今来，这个问题可谓仁者见仁，智者见智。每个人对于美女的定义不同，我从来不和人争论没有标准的东西。因为没有共同的标准，就没有争论的基础。
有一个礼仪公司，主要业务就是培训，出租礼仪先生和小姐去公共活动，比如展会，宴会等。出租的人的日薪，按照不同档次的人而不同，最早就是越美丽，日租越高。由于对于“美丽”的定义公司和客户不同，导致很多客户投诉。后来公司直接使用脱掉鞋以后的“净”身高，作为主要衡量标准，比如175cm，170cm，165cm等等，双方由于对于“净”身高的定义没有争议，后续的投诉，也就越来越少。

2: 精确的打分，如90，80，60比初略的定性，如优，良，差好
很多在国外能够执行的非量化的管理手段，比如：360度评估（请自行百度），在中国一搞就马上变味。要么腐败横行，要么欺上瞒下。完全是个浪费时间的“高大上”的理念。在中国，尽量使用数字。比如对于一个销售经理的考核，可以使用销售额，销售增长率，客户满意率，公司内部排名等来评估。对于一个生产经理，可以使用：生产达成率，次品率，产能利用率等等，对于一个总经理，可以使用：净利润，利润增长，员工流失率，利润率等指标。
比如：“我们公司的年离职率为0%”就远远好于：“我们公司以人为本”的口号。

3: 先有数字，再谈灵活
很多管理人员，由于自身缺乏执行力，或者就是懒惰，或者不知什么不可告人的目的（比如想扩大自己的权利，拉帮结派等等），就是反对数字化管理。有的举出特例，用一种万分之一的可能性，说某某某情况没有考虑进去，所以不能用数字化的管理。对于这种人，我通常的应对就是：先干再说。
我经历过几个执行力特别差的公司，共同的特点就是缺乏数字化的管理，有的是主要领导自己想大权独揽，像皇帝一样，由于没有数字化的管理，没有人知道可以量化的目标和达到目标后自己能获得的奖励，为了加薪升职，唯一的路就是巴结主要领导。公司领导就有了皇般的权利。这样的公司开会就会有：某某某情况没有考虑进去，还是不要执行吧。或者是一个事情来了，所有的人都在推脱的情况，上梁不正，下梁歪。
先执行，后谈灵活。而不是相反。一万个想法，不如一个执行。

4: 数字必须与奖金直接挂钩
员工的数字化绩效考核的结果必须能够与个人的绩效奖金直接挂钩，用加减乘除就能计算最好。不能和奖惩制度一一对应的绩效考核都是毫无意义的。
有了和奖金直接挂钩的绩效考核，管理者就只需要管理“钱”，无须管员工。而管“钱”远远比管“人”高明。

5: 高级管理着必须：数字于心
初级管理者，基本不用数据。他们根本不懂数字对于管理的重要，或者根本搞不清哪个数字对于公司运营重要，所以也无法决定绩效考核的指标。
中级管理者，基本都是严格按照数据要求执行，但不清楚整个运营情况对于最重要数据的影响。有的考核指标都是错误的，比如一些毫无意义的指标，比如：教授的出勤率，领导的员工满意度等。
而高级管理者，对于公司每个部门，甚至每个人的绩效对于最后公司绩效的影响都熟谙于心，只要某个节点的表现差错，立刻采用手段，保证整体公司的绩效。

要点：
1: 用钱管人远比用人管人高明
2: 员工必须对工作结果负责
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
5: 收入越高的员工越是好员工
6: 绩效考核必须数字化
总结：认钱不认人，拉开收入的档次，以结果换收入。

1: 用钱管人远比用人管人高明
在中国，有人说，高考制度是最公平的制度。因为标准只有一个：考分。考分越高，也就是学习越好。
有的企业，制订了大量的规章制度，甚至精确到员工上厕所的时间和次数，同时，为了保证这些规章制度的执行，又请了大量的管理人员，为了保证管理人员尽职的管理，又请了很多高级管理人员。暂时不论执行的效果如何，只说这些执行的成本都摊在产品和服务的成本里面，可见规章制度不是越多越细越好。
我比较喜欢的方式是：尽量减少不需要的规章制度。比如：如果员工对结果负责，那么他就会自己决定如何产出，而无须复杂的规章制度。 对于必须有的规章制度，只要出台，就用简单粗暴的方法来保证执行。最简单粗暴的方法就是：扣钱。比如：如果要求员工上班打卡，那么对于不打卡的员工就采用，按不打的次数扣奖金的方法。如果不能扣钱，或者标准无法量化，干脆不要订这个制度。

2: 员工必须对工作结果负责
国内很多民营企业，把员工当作老板的私人财产。我是完全不赞成的。员工和公司是一个契约关系。员工不是老板或者公司的私有财产，一个管理得好的企业，绝对不可能明目张胆的“鼓励”员工加班（996制度）。
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
较好的办法是：用收入的多少，就是用钱来管理员工。比如：
1) 总收入是：固定基础工资加浮动绩效奖金，而绩效奖金与结果直接对应，最好用数字对应。
2) 如果部分员工到正常下班时间做不完安排的工作而自愿加班，那么他们在为自己的绩效奖金努力。
3) 如果绝大多数人到下班都完不成工作，要么支付加班工资，要么增加人手。

4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
奖励要成为一个管理的手段，而不仅仅是激励手段。比如：员工工作的结果出来，马上奖金兑现，不要等到年底奖金。这样员工可以用总收入来衡量自己的工作业绩，也可以及时调整和修改自己的工作方法。年终奖金太遥远了。不是一个好的管理手段。

5: 收入越高的员工越是好员工
任何一个有点理智的老板考虑的是：性价比。也就是这个员工的产出和支付的工资之间的关系。
对于没有绩效考核的公司，任何员工的工资都是成本，员工收入越高，老板越想找机会把他们清理出去。
而对于一个有绩效考核的公司，员工的收入已经和产出挂钩了，这样，干的好的就是收入高。这样的员工反而应该成为公司的栋梁。
干得不好的，收入低，这些人自己也知道干得不好，长期干得不好，自己就离职了，这种优胜劣汰的选人方法，最为合理和经济。

6: 绩效考核必须数字化
真正健身的人没有必要整天晒自己在健身房对着镜子的照片。一句话：卧推90公斤，一定表明这个人进行了长期的专业的训练。
真正跑步的人没有必要显示自己在跑步的照片。一句话：5公里，20分钟，这样的人一定是长期坚持跑步训练的人。
同样的道理，对于绩效考核的标准，必须要能够数字化，用数字化的考核结果计算应该得到的绩效考核奖励。就是合理的制度。所有不能数字化的考核都会带来巨大的副作用，比如腐败，作假等。

无论如何挑选，培训，激励，都有可能一个员工无法胜任这项工作。先考虑换岗，换岗后还不适合，又没有合适的岗位，或者劳动纪律和工作态度有问题，累教不改，应该马上裁人。裁人的过程和赔偿金必须符合劳动法。

要点：
1: 人尽其用
2: 零是个错误的数字
3: 裁人要快
4: 情感强度
5: 按照劳动法走

1: 人尽其用
每个人的能力有不同。当一个员工不能做好本职工作的时候，管理者应该从员工的角度出发，看看员工的强项和兴趣，尽量调整到合适的位置上。一个中型的公司，应该有很多位置。实在没有，也可以考虑创造一个位置。如果把一个不善言辞的人，搞到管理的位置上，或者把一个按部就班的人搞到市场营销部，明眼的人一看就知道不行。把一个人的强项发挥出来，对员工对公司都是最明智的方法，不要去强迫员工提高或者改变短项。

2: 零是个错误的数字
无论多么严格的面试过程，多么周密的工作安排，多么有效的激励措施，都无法避免有人不能胜任工作，多次换岗或者而没有合适的位置的情况，或者员工的劳动纪律，工作态度出问题，裁人就是一个唯一的选择。从来不裁员，零裁员是一个错误的信息和错误的理念。

3: 裁人要快
公司不是学校，不应该承担教育和改造人的任务，
而且我的经验就是，一旦一个人的工作态度，思想品质等出问题，不要幻想会改正。这种情况，绝对不要犹豫，必须快刀斩乱麻。只有这样，才是对员工个人和公司最负责的态度和方法，也许这个员工在新的公司发挥出巨大的作用，而对于本公司，这个位置也可以留给更合适的新人。 不要浪费个人和公司的时间和资源。

4: 管理者要有情感强度
我一直认为，好的管理者必须要有情感强度，就是不能只做好好人。由于人的社会属性，对大部分人来说，说“不”是件困难的事，裁人也是件难办的事，但是这些都是一个管理者必须面对的。一定的情感强度才是做出困难决定的基础，也是一个管理者必备的能力。没有一定的情感强度是不可能做好管理和领导工作的。

5: 按照劳动法走
裁人这样的“大”事，很多管理者还想耍小聪明，就是不陪或者少陪钱，我的经验是，完全没有必要，应该按照劳动法的流程走。该给N，N加1，就给相应的遣散费。这点钱对于员工离职以后，再找公司麻烦所带来的损失，是微不足道的。而且如果一个人由于能力问题裁人（不是劳动纪律问题），可以考虑适当的多给一点钱。毕竟共事一段时间，员工也需要生存。这样可以展现管理者人文的气息，也给现有的员工传递出积极和人性化管理的信息。
裁员的过程可以人性化，赔偿可以多一点，但是不代表员工可以要挟公司，提出不合理的要求，比如，要求超出劳动法规定的离职费，或者在“黑”律师的怂恿下来公司找麻烦，耍赖皮。遇到这张的情况，不能退让，要走法律流程。
公司和员工都必须按照劳动法走流程。没人应该耍小聪明，还能得到好处。

最后：现在企业届普遍认为劳动法不合理，没有考虑企业的利益，这是另外的话题。但只要在劳动法还没有修改的前提下，就应该按照劳动法办。