Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

什么是一个运营良好的公司？就是一个平淡无奇 （uneventful），按部就班，有条不紊，不慌不忙，按既定方针执行，不能少，也不能多的很无聊的公司。越是运营得好的企业越是无聊。一个运营高手，进入任何一个企业1小时之内就可以用望闻听问的方法了解这个企业运营的情况。比如通过：物料的流动，在制品的多少，人员的移动，员工的精神面貌，工具的摆放，车间的装修和明亮度，公告栏的数据等等。这些细节都是长期改善，专业化，精细化，制度化管理的结果。

要点：
1. 平淡无奇才是运营的高级阶段
没有大的口号，没有高大上的运动，每一个流程都井井有条，每一个人都知道自己的职责。每一个工序都不会出现任何意外，物料该到的时候必然会到，人员该上岗的时候必然会上岗，今天的工作上班以前已经清楚，下班的时候每个人桌上的事情全部结束，明天，需要干的工作已经在桌面上了，下一个工序上班1分钟之内必然开始。整个运营，就如国庆大阅兵一样，一个一个的方阵步调一致的前进，而且每一个人前进的速度都是一样的，不会有任何偏差。
2. 效率最高，浪费最少的运营不是局部某个人或者工序效率高到爆表，而是整体排列整齐，步调一致的拉链式前进。 有时候，为了保证整体效率的最大化，不惜降低整个系统的产能占有率，来应对局部地方出现意外的可能性。
一个远远高于其他工序高效的明星工序，造成在制品堆积的坏处远大于其效率高带来的好处。
3. 要实现这个平淡无奇的目标，全体员工，管理人员和一线操作员工要做的工作不是提高每个工序的效率，而是不断减少整个系统“出其不意”的差错，一切“异常”。比如：断料，返工，缺勤，当班不能入库，不能日日清等。
4. 任何大跃进，大口号，奋战一百天等等，都是毫无意义的。运营是个苦差事。只能一步一步的改善，获得的效率提高，也是一个个细节改善以后的结果，而且改善工作和结果之间基本上是一个线性（linear）的关系，不是一个指数关系。投入多少，产出多少。不可能以极少的投入，产生极大的产出。
5. 就如投资领域常说的“不要损失钱”don’t loss money 一样，运营就是“不要产生异常”。

一切都在计划之中的进行，平淡无奇才是运营的最高境界。

1: 福利对于公司来说是个不小的成本，但是对于绝大多数员工来说就不是收入
我提倡公司内部是一个自由竞争的市场，全部的报酬都是由业绩决定的，上不封顶，下不保底。这里面的报酬也包含一切福利，如果你的业绩好，你的福利就高，反之，福利就差。除了国家法律规定的福利，比如五险一金，年假等以外，我们这里基本没有任何“福利“。我们不搞年度旅游，取而代之的是高于市场百分之30的到手收入，另外在春节期间，除了国家规定的假期外，我们给每个员工都有无薪水的假期3周。我们不搞年会，取而代之的是俱乐部，俱乐部是规定了进入标准，和保持会员的标准的，一旦没有达到标准，立即清退。我们得年终奖很少，而每月的奖金很多，当然这个月的奖金完全是与业绩挂钩的，相同工序，相同工作时间，两个人可能收入差别在30%以上。
2：福利还有很多隐性的成本
任何平均主义的福利都不可能平均，比如年度的旅游，年度旅游虽然好像是提高组织凝聚力但是你如何知道每个人都喜欢去这个地方呢？当然，如果利用上班时间，领着薪水，甚至还能拿一些回家的旅游，没有人会拒绝。但是让大家下班以后利用自己的时间，虽然免费，就有不少人不愿意去了。所以平均的本质不是平均。一个好的制度是挖掘出每个人的核心需求。最简单的办法就是发钱，发时间，让大家自己决定去哪里旅游不去也是他自己的选择。
我建国的所有包餐的食堂肯定成为大家批评的对象，浪费的重灾区，腐败的根源。不说别的，光是浪费这一点，我就坚决反对包餐制度。而发餐补让大家自己解决，才是唯一高效公平的制度。
3：让收入与绩效直接挂钩，并且拉开收入的档次才是提高执行力的法宝
虽然公司三令五申不允许员工泄露个人的收入，但是你应该明确的知道，所有人都知道所有人的收入。既然如此，干脆把大家的收入差距拉大，让大家形成一个你追我赶的局面。我一直强调，一个人的收入中70%是固定的，30%是浮动的，也就是两个相同工序，相同工时的人的收入最大可以差别达到30%。而这浮动的30%就是对于每个人每个月工作的绩效的直接反应。只有这样，公司的执行力才会强，只有这样，公司才会形成一个你追我赶的局面，只有这样，才是一个公平的制度。大家没有怨言。

要点：
1: 管理的基础是数学和统计
管理作为一门科学，它的基础就是数学和统计，读过书的人都知道，老师是按照加，减，乘，除的顺序在小学里教授以上的概念的，到了高中才开始教授概率论和统计，这就说明以上的概念，就是按照加减乘除概率统计的先后顺序，难处加大的，我发现随着机构的复杂性加强，比如人数增加，或者产品增加，使用的工具也是按照上面的顺序，比如计件制度，简单的话，就只需要使用加法，做一个产品挣一个钱，如果有次品，扣一个钱，就需要使用减法，如果实行加一减三，就是做一个次品，要扣除三个正品的计件，那么就需要使用乘法。对于大规模的生产，需要使用到概率论和统计，比如在质量控制领域的控制图，就是正态分布的统计结果绘画的。又如某网络订单公司，可以利用客户点击阅读量加上过往统计的转化率来推算大概的订单量，或者通过过往的销售量，预测现在的销售量等等。总之管理的基础是数学和统计，而越高级的管理就越需要高级的工具。没有数学和统计作为基础的管理都是无的放矢，碰运气。由于中国的传统文化，包括使用的语言，都不太讲究精确，所以管理科学的理念在现代管理种运用还没有达到应该的广泛程度。不能记录大量的数据，而通过对数据的分析后做出正确的决定，是很多中小企业失败的主要原因。
2：任何策略和执行要到位，比如先考虑人性
任何管理的制度和决策都需要人来执行，而人是非常复杂的，如果不能考虑到人性，那么执行起来就会发生很大的偏差，甚至起到相反的作用，比如：流水线的工时计算就很难做的比较准，原因是：当工程师拿着秒表来计算完成一个工序所需要的时间时，操作人员会故意减慢速度，这样可以得到低的定额。通过多次的实践，我发现即使最“精确”最“快“的工序，在实行了计件制度以后，效率和产出都可以提高最少30%。也就是只要把数量和员工到手的收入直接挂钩，那么效率和产出都可以再上一个台阶。
犹如对于很多高级管理人员，比如厂长的管理方式都是采用KPI指标，这样的管理方式有两个问题：第一KPI指标需要来回的讨价还价。第二管理人员可能采用慢慢提高的方式来保证每年都有一点点的增长，而不会拿出全部力量，一次提高到位，可以换一个思路，比如采用承包制度，也就是由于管理人员的努力提高的部分，全部归他本人所有，那么他本人必然拿出全部的水平来提高公司的业绩。不是这样的话，他肯定会有所保留。
所谓管理既是科学，又是艺术，就是讲的管理的基础是数学和统计，而执行要到位，先考虑人性，也就是艺术的方式。
从另外一个层次来说，由于自动化机器没有人性可言，执行会非常到位，所以在成本和效率一致的情况下，尽量采用机器来取代人，这样管理的成本也会下降。

工厂并不比其他类型的企业难管，比如IT公司，金融企业等等。现代管理科学起源于工厂管理，所谓科学管理就是来自于福特汽车公司的流水线方法。主要原因是过去150年里，除了最后的20年是信息化时代，前130年都是工业化时代，具体的说就是大规模流水线化的生产时代，所以很多管理理论来自于流水线化的工厂管理并不奇怪。
1: 工厂管理可以分为几个模块：生产计划管理，生产现场管理，质量管理，物料和采购管理，设备管理。每一个模块都有成熟的管理手段，比如JIT的生产计划，5S的现场管理，基于统计分析理论的质量管理，基于精确预测的物料管理，基于伙伴关系的采购管理，基于预防为主的设备管理等等。
2：不同的行业，不同的工厂没有一定的管理模式，管理人员有自己的KPI考核指标，工厂管理的目标基本都是围绕着这些KPI的指标转，而不是外人雾里看花式的评价，比如某些小型工厂看上去比较混乱，员工串岗现象严重，可能就是管理人员故意而为，实行单元化生产的结果，即员工没有固定的工位，以一个小组完成任务为核心。所以很多“管理大师”的文献可以作为参考，但是不一定适合你的工厂，比如6sigma在美国和中国基本都没有成功，甚至很多执行的工厂并不清楚6sigma到底要干嘛？当然6sigma的祖宗摩托罗拉也由于生意不行而卖掉了。
3：中国的工厂管理水平其实并不低，肯定是远远高于报刊杂志上说的水平，比美国的工厂差别并不大，要不然为啥中国成为了世界制造中心呢？ 世界各地“先进”工厂里能做的东西，中国肯定可以干。
4：工厂管理领域，每10年就有一个“新”理论，从80年代的TQM，到90年代的精益，到00年代的6sigma，到10年代的工业4.0。我的看法就是没必要赶时髦，顺其自然，等你的工厂由于市场竞争的需求，需要做自动化的时候，你自然会去做自动化。自动化的效率虽然很高，但是弹性远低于人，各有利弊。
5：精益生产的基本理念是好的，很多执行层面的人搞来搞去效果不好的主要原因是没有考虑到执行人员的人性，激励体制没有跟上，比如对于一线工人实行计件制度带来的效率提升肯定大于现场优化和产线平衡之类的精益生产改善。又如对于职业经理人实行承包制度带来的节约远远大于让他实行精益生产节约下来的钱分一部分来的好。要发动一线员工的积极性最好就是把提高的果实分给他们一部分，有了这个作为保证，再给与必要的精益生产的理论和实践支持，就完美了，icing on the cake。
6：工厂管的不好主要是人性管的不好：）

我们厂最近要搬厂，同时想提高形象，所以一些旧的家具就不需要了，准备到新厂以后，再购买新的。我叫仓库管理的人拿来清单，勾出要报废的家具资产，有一些还不错，又不想花钱找人伴奏，就让他看看公司内部有没有人需要，可以免费拉走。原来以为这件事，员工会感激，结果：
第二天，下午上班时间，车间忽然乱作一团，原来仓库管理头天晚上通知大家，有一些家具可以免费拉走，但是没有说清楚具体谁分到了哪一个，什么时候可以来拉。结果有一个员工下午上班时间，叫来搬运工，上班时间进入工厂，开始搬东西，其他人一看，生怕自己搬晚了，没有东西了，纷纷加入抢东西的运动，一时间，好比高速公路翻车以后，附近村民过来哄抢一样。生产完全停滞，乱成一片，最后没有抢到的人心怀不满。一件好心的事，就这样办成所有的人都不满意的坏事。
我联想到前不久处理另外一批报废物料的方法，首先：这些物料已经从账本上报废了，但是还是可以使用，而且市场价值大约在1000元。然后我在某个项目结束后，对于出力很多的个人说，你干得很辛苦，谢谢。另外: 我们有一些物料报废了，你看你能处理掉的话，周末找个车来，免费拉走。由于物料最少还能值1000元，所以这个员工非常高兴得在周末把东西拉走了。
这两件事说明：
1：全公司人人有份的平均的福利是没有人稀罕的，很快就会变成应该给的。反而，你要不给，有人就会心存不满。你觉得是给员工的福利，而员工觉得这就是自己收入的一部分，不能少。
2：高效率，高执行率的企业就是这种平均主义的福利很少，而所有的奖金都要靠业绩来领取。也就是公平的制度，不公平的结果（收入）。你要是干得不好，钱就是少。一定要把收入拉开档次。
3：手下的人的素质不同，基本上都不可能按照老板的思维方式，或者有老板的认知能力，作为一个老板，在做出决定的时候不要想当然，最好想清楚在执行中可能遇到的问题，很多事情，宁愿不做，也不要作成负面的结果。

网球运动的可以理解为击球概率的选择：每一次击球都是三种可能选择，winner：制胜球，forced or unforced error，自杀球，stay in the game，回合球。你自己选择的击球的三项概率分别为制胜球的机率是10%，自杀球20%，回合球是70%。如果你想加力攻击对方，比如一个后场高压球。制胜球的概率提高到30%，但自杀球的概率也提高到60%，而回合球是10%，这种情况下，你是如何选择呢？
是一个球员在自己的水平不断提高的前提下，就是不断减少自杀球，把自杀球转化称为回合球的过程，制胜球基本是取决于对手回球的质量，只有机会球才能打出制胜球。而很多人在平常练习的时候好像打得很好，但是比赛中就打得很差，这些人主要得问题就是在有对手得情况下，没有根据对方得回球得质量，选择自己击球的选择，比如不是机会球的情况下，错误的选择了制胜球，但是制胜球反而变成了自杀球，白白送给对方分数。
我喜欢打网球，也找过一些教练和陪练。我把教练分为三类：
1：陪练：只能陪着练习，这些人对于整个网球运动的理解很肤浅，无法针对你的球技，体能等现状给出合理的提高计划，他们往往都经过长时间的基本功训练，可以陪你练习，但是远远达不到后两个等级。
2：教师：有一套自己对于网球的理解，也经过长期的训练，本身球技也很高，这些人能够根据每个人的球技和体能提供一对一的指导和练习。能够在短时间内纠正一些错误的概念，动作，达到提高水平的目的。
3：教练：在我找过的所有网球教练中，我只遇到过一个外籍教练，他除了以上的两种能力以外，还教授训练的基本逻辑，比如：训练前15分钟必须到场，开始热身，然后完成五球的挥拍等基础练习，然后开始训练课，一旦开始训练，在场上的每一分钟，学员必须保持全神贯注，准备，击球，回位等必须做到位。在08年的时候，他的小时收费就是400元。在教练中是很高的。他经常说：你必须按照比赛一样在我这里训练，而且我的分钟收费是近7元，我如果浪费你一分钟，就是浪费你的7元钱。他的学员和其他教练的学员很快就能区别开来。首先：他的学员在场上的自律能力远超他人，包括提前到场，热身，所有器材的准备等，其次：在场上，他的球员精力集中，每一个球的处理都要求很高。第三：由于平常就当作比赛一样的练习，他的球员平时训练的效率很高，很快就得到提高。由于以上三点，尽管他的小时收费远高于其他教练，但是大家觉得性价比很高，所以他的学生还是络绎不绝。
好的教练不仅教授球技，也教授做人的道理。

我把制造企业得一线操作工人分为三种。
1: 技术工人：中专以上学历，掌握一技之长，并把工作当作职业的人
技术工人，由于有一定的学校训练，而且把工作当作长期的职业，这样的人，通过一段时间的一线操作的锻炼，有潜力的人可以提拔到领班或者组长的位置上。最好是兼职管理，也就是他们在完成本职工作的前提下，给予一定的组长津贴，完成组长（一个组不要超过10个人）的工作（比如现场管理，5S检查等），部分员工可以经过培训胜任更高一些的管理工作，比如基层主管。对于一个主要卖员工技能的行业，这样的技术工人应该为主体，我国的制造业需要升级，现在遇到的主要问题就是“技术工人”的培训质量和数量都不够，第二个问题是薪酬制度设计不合理，技术工人的收入偏低。合理的薪酬制度是：技术工人的收入应该和一般本科毕业分白领一样。也就是这些人主要卖的是技术，而不是体力。一个收入不错的职业，和有升值潜力的工作，可以让他们长期甚至一辈子从事自己的工作，在工作中锻炼和总结，提升自己的同时提升公司的效益。

2: 职业工人：初中以上学历，没有经过学校的专业训练，但在本职工作已经工作3年以上，并把工作当作职业的人。
一个制造企业里，这些人也会比较好用，最少他们经过其他工厂的锤炼，已经适应了工厂的工作，对于基本的工人的要求已经有了认识，比如：上下班打卡，听指挥，上班不能玩手机等。对于大规模生产制造企业，这些人是主力。对于这些人的管理，我的办法是：长期一贯，每天如一的做一种工作，比如车工。而且最好实行某种以合格的产出为标准的薪酬制度，让他们自己在长期大量的重复工作中，总结经验，提高自己的“操作”水平。这也是对他们负责的管理方法，他们离开这个工厂以后，去其他工厂，也会找同工种的工作。

3: 一般劳动力：最多初中学历（很多学历全是假的），没有经过学校的专业训练，主要靠出卖劳动力为生。“进厂”为谋生手段，只要能赚钱，干什么无所谓。
这样的人，管理必须非常简单粗暴，规定必须量化，工作必须非常简单，比如流水线上扭螺丝，或者焊某个固定的点。总之无需动脑筋思考。最好在薪酬制度上以某种计件制度。如果一个行业这样的工作很多，应该把流程设计得尽量简单，一个完全不懂得人进厂培训半天就要上手工作，而且出错得机率要很低。

我观察绝大多数的员工最多只拿出50%的能力和努力在工作上，有的甚至更低，只有20%-30%。如果能至少让绝大多数员工发挥出70%的能力，而且给员工发至少高于市场30%的工资，那么这个企业无论做什么行业，都有极大的可能成功。
1: 员工不积极工作的主要原因在于制度
2: 员工是为自己工作的
3: 绝对不能让雷锋吃亏
世界上只有以下四种事情：
1. 花别人的钱，办自己的事，比如慈禧修建颐和园。这种事情只有上帝，佛陀才能尽心尽力的办
2. 花别人的钱，办别人的事，比如董事会请的职业经理人。必须有合理的KPI考核，以及相应的激励体制，才能保证效率和质量。如果没有KPI考核，很快就会变成第一种情况，而且腐败横行。
3. 花自己的钱，办别人的事，比如雷锋。这些事情都有一个明显的特点，就是不可能长久。所谓一次好事，容易，做一辈子好事难。其实做一次好事，能够获得心理上的满足，也是一种收益。
4. 花自己的钱，办自己的事，比如每个人花大量时间货比三家，为了买到性价比最高的商品，不惜花费大量自己的时间。
一个好的运营体制就是努力把第二种情况变成第三种情况，而绝对不要第一种情况，如果发生第三种情况，管理者要迅速给于办事的人合理的经济补偿。
1: 员工不积极工作的主要原因在于制度
一个员工不积极的原因基本可以肯定在于他认为工作是给公司做事，而公司又不是自己的，而且收入与付出不成正比，或者没有有效的考核体制。所以没有任何必要努力工作。
2: 员工是为自己工作的
只有为自己工作的员工才可能拿出70%以上的努力。尽量把体制变成：承包。计件，利润分成等制度，从而大幅度发挥员工的积极性。对于一线操作员工，可以采用计件制度，让产出和收入直接挂钩。对于生产运营的单元，可以让主管采用承包制度，以一定的价格把整体的运营包给某个主管。对于研发或者市场开发类的项目，尽量采用利润分成的方式，充分调动员工的积极性的主要手段为让员工变成为自己干的老板。对于一些风险更大的创业项目，甚至可以采用公司投资入股，员工自主利用公司的平台创业的形式。
3: 绝对不能让雷锋吃亏
任何一个公司都会有一些明星员工，这些人有超出“你给多少钱，我做多少事”的动力和追求。就会发生下班以后还在思考公司的事情，发现并主动解决领到都没有发现的问题等等。这些人是公司的栋梁，对于栋梁，好的老板要做的不是“暗自偷笑，又赚到了的心态“，而是要有发现这些行为的能力，和绝对不让雷锋吃亏的心态。最好的方式就是在月底付完工资以后的某日下班以后，忽然叫住这个员工或者一批员工，塞一个很大的红包，说不超过三句的鼓励的话。这就叫老板潜规则。