再读泰勒 Taylor 的科学管理原理 The Principles of Scientific Management
我在美国读研究生学的是工业工程专业，硕士的研究方向是工厂运营管理。其实我的本科学习的是机械工程，虽然在机械厂干过几年工程师，但对于工厂运营管理其实是门外汉。一个老师推荐了这本泰勒“Frederick Winslow Taylor ”1911年出版的科学管理原理 “The Principles of Scientific Management” 作为入门读物。我从图书馆借来的是英文版。 作为课外读物，不是课本，而且当时课程压力很大，就走马观花的浏览了一遍，感觉没有什么特别的地方，印象比较深的就是三点： 1:“计件制”能大幅度提高效率，2: 效率的提高是唯一能够公司和员工都赚钱的办法。3: 古典式的英语写作，比如不用第一人称，到处都是第三人称：the writer。作者认为，作者做了，作者说到。其实，我在出国以前在国内的工厂有过一段时间的工作经验，对于记件制能提高效率是亲眼所见，毫不怀疑。后来上了一些运营管理的课，很多老师说：泰勒的科学管理理论是古典管理学，主要针对的是19世纪末至20世纪初美国工业大发展的时代中，工人磨洋工，整个社会效率低下的问题而提出的解决方式，近百年过去了，美国的经济发展，服务业越来越占主导地位，制造业大规模外移。期间他的理论被唾弃，比如泰勒把工人只当作达到目的的简单机器，而且是一个只为利益驱动的简单“经济人“，完全不考虑人文的因素，甚至书中充满对工人的鄙视，比如：问工人：你是有价值的人吗？认为：最好的工人是身体强壮，但智力低下，能够大量重复简单的劳动等，这种识人用人的逻辑，在30年代喜剧明星卓别林的电影”摩登时代“表现的淋漓尽致，专门讽刺这种高强度，大量简单重复的劳动的工作，完全剥夺了工人工作的乐趣。后来美国的管理学届虽然都直接接受了泰勒的科学管理的方法，但是在表面上确故意和其划清界限。
毕业以后，我在美国本土和中国的工厂又工作了很多年，亲身体验了两国的制造业的管理模式的不同，特别是近些年，我在中国作为外资工厂的总经理，直接负责工厂的各项管理制度，激励体制的制定。我通过不断的尝试，思考，实验，反思，对于工厂效率，质量和利润的提高，有了比学生时代更多更直接的心得体会，期间对于中美两国工厂的人文，管理模式，人员构成也有直接的比较。在不断的思考，实际操作，实验，总结的循环过程中，逐渐形成了一套自己的管理哲学。最近又找到泰勒的科学管理原理的中英文版，仔细阅读。看的过程中，时而拍案叫绝，时而会心一笑。
看完觉得不吐不快，遂写此文。分为三个方面：
1: 泰勒科学管理原理的基本内容和主要贡献
2: 我对于泰勒科学管理思想的思考，发现的不足以及改善方式
3: 我的工厂管理的核心思想
毫无疑问：我是泰勒科学管理理念的忠实粉丝。我自己多年实践下来的管理思路完全继承了他的多项措施，包括但不限于：用科学实验的方式找出完成一个工作最佳的方式；提高效率是工厂管理层最主要的工作；效率的提高是将工厂的效益和员工的效益绑在一起的唯一方法，也是唯一双赢的方法；必须培训工人使用标准化操作过程而不是让员工自己决定最好的操作方式；尽量使用以记件制为基础的金钱激励，而且反馈的时间要快，等等。以上的这些方法，我在中国的玩具厂，机加工厂，电子厂都亲自实验过，无论是泰勒时期的美国，还是100年后，工业化浪潮下的中国，都是工厂管理的良好建议，也是我工厂管理的核心理念。
1: 泰勒科学管理原理的基本内容和主要贡献
1) 制定科学的作业方法。通过科学实验把动作分解，去除多余的动作，把余下必要的动作标准化，按照标准化的动作制定出标准工作量。
2) 科学地选择和培训工人。完全按照标准工作的产出和质量来选择和培训工人，不断提高工人的工作效率。
3) 实行有差别的计件工资制。对于按照标准作用和定额完成的人，支付奖励，多劳多得，最好以计件的方法，使产出和奖金线性且直接的挂钩，而且奖金要及时发放，最好月结。
4) 将计划职能与执行职能分开。计划职能提要求，制定效率和质量指标，执行职能只保证执行到位。
5) 实行职能工长制。把管理职能细分，一个人只做简单的几件事。
6) 在管理上实行例外原则。
2: 我对于泰勒科学管理思想的思考，发现的不足以及改善方式
1) 只有坐在泰勒同样的位置上（工厂的总经理），并长期实践，才会理解泰勒科学管理理论的核心。工厂总经理最考虑的实际上是：如何让工厂盈利，同时又让员工不断提高收入。这两个看是矛盾的要求的唯一的解决方法就是不断提高生产效率。只有效率提高了，工厂的成本才能下降，工厂才能有利润，只有工厂有了利润，才能给工人发更多的工资。所以提高效率就是工厂总经理永远追求的目标，所有的决定都是围绕这个目标来做的。
2) 泰勒的科学管理方法是提高个人生产效率的唯一方法，注意这里写的是个人，不是整个工厂的生产系统（这一点我会在后面再次讲到）。
a) 无论有多少心怀善意的文人墨客提出来对于工人需要人道，工作强度不能太大，把生产线的员工当作机器不好等等，都不能解决生产效率的问题。而不提高效率，就没有利润，工人就不能获得高的工资，就达不到工人来工作的目的。作为总经理，不能提高工人的工资，就不是好的总经理，中国古话说：当官不为民做主，不如回家卖红薯。
b) 使用科学的手段，通过视频录像，秒表等方法去除不必要的动作，使每个动作都最省，并以此计算标准工时，做出培训用的标准工作手册（Standard Operation Procedure）才是提高效率最合理的方法。
c) 只有实行直接的激励，比如最直接的就是记件制，才能最大限度调动工人的积极性，而且奖励要及时发放，我个人坚持的奖励原则是：能日发就不要周发，能周发就不要月发，能月发就不要年发，只有迅速的发放针对性的奖励，奖励就能从一个事后诸葛亮，变成一个有效的管理手段。我坚持用钱管人远比用人管人效果好的基本原则。而且只有工作相同，奖金不同，才能有效的鞭策后进，鼓励先进，给整个工厂形成一个你追我赶的场面。所谓正能量。
以上三点，都是我在长期的一线管理中的体会，和泰勒的管理思想完全一致，可以说我是泰勒管理思想的忠实信徒。要提高工厂的效率，就必须坚定不移的使用泰勒的科学管理的方法。
3) 泰勒的科学管理方法并不是提高生产系统的效率的好方法。
a) 生产系统是由工人，产品，机器，物料等元素组合起来的复杂系统，而工人个体只是其中一个非常小的节点，甚至可以说对于整个系统的效率来说，个人的效率其实没有那么重要，有时候，为了系统的效率最大化，个人的效率并不需要最大化。比如在一个100米的车道上，起点有很多牛车（慢速），有行人（中速），还有汽车（快速），大家从起点一起出发，目标是在一定的时间内，最多的个体通过对面100米的终点线。如果提出按照到达终点的先后给予不同的奖励，那么必然发生的事情就是一片混乱，人车互相挤压，问题频发，甚至形成一个死结。没有一人到达终点。如果我们的目标是“在一定的时间间隔内，通过终点的个体（人，牛车，汽车）最多。那么我们一定会采取另外一个策略。那就是“方阵策略”。看过阅兵式的人都会被整齐划一的方阵震撼，所有在方阵中的人都采用一致的速度向一个方向前进，不能快，也不能慢，也不能向两边移动。在这样的方阵中，一定有很多人不能达到最大的个人效率，但是为了整个方阵的效率最大化，这些人会牺牲掉个人的效率。
b) 泰勒的科学管理方法只考虑来个人效率的最大化，对于简单且单一的工序，比如搬铁块，铲沙子等是非常有效的，但是现代化的生产往往都是非常复杂的系统，每个工序，每个工人都只是系统的一部分，而工厂的目标是是整个系统的效率最大化，就如方阵一样，这时候有不少人会被迫牺牲自己的效率，这时候的优化目标就是单个最优到系统最优。而泰勒的理论没有考虑这些问题。泰勒出版这本书是1911年，而很多系统的研究，比如排队论 （queuing theory），运营管理（operation management）的理论都是20世纪40年代才出现。后续在日本发展出来的看板系统，单元式生产或者拉动式生产都是解决系统的效率问题的。
4) 如何应用会扩展泰勒的科学管理理论
a) 坚定不移的坚持泰勒的科学方法，如标准工时，标准工作量，有效且及时的激励，不断提高效率，等。
b) 同时要理解泰勒理论的不足，即没有考虑到系统的效率，如何提高系统的效率？几个原则：
i. 设置标准的节拍（即流水线的流动速度）
ii. 不断的改善并提高效率（节拍）
iii. 一线的工人必须实行绩效考核制度，最好是工作只与产出挂钩，而与工作时间没有太多的关系。这样就完全杜绝了泰勒书上说的“磨洋工“的问题，而且也解决了分配中的公平问题，实行了多劳多得。同时也大幅度降低了管理的成本。而管理的成本是泰勒书中没有涉及的，也是很多中底层管理人员没有考虑到的。只有坐在总经理的位置上对于整个工厂的运营利润负责，才会考虑管理的成本。