Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

所谓公司就是一群背景目标能力个性不同的人，为了一个共同的目标，临时组合在一起的想象的共同体。
所谓同事就是这个临时性共同体里面的人。

公司里面的人可以分为两类：规则制定者，规则执行者。

为了使公司的效率最大化，必须对人进行激励。
这两种人的激励方法是不同的。

激励 规则制定者 规则执行者
手段 兼顾金钱和精神 偏重于金钱
频率 年，季 月，日，反馈要快
量化目标 尽量量化（最少30%）能量化的全部量化（最少70%）
与目标的关系金钱一一对应可量化的目标，
精神对应不可量化的目标 金钱一一对应量化的目标
工资计算方法 按月 日薪（时薪）或者计件
合同长短 年 天或者月

1: 激励的手段
规则制定者通常的收入水平高，他们来工作除了赚取基本的生活费以外，还有更多的需求，比如成就感，事业心，学习新的技能等等。对于这些人，除去必不可少的金钱激励以外，可以采用灵活多变的其他手段，比如表扬，鼓励，赋予更多的权力，增加职责等等。
而规则执行者，则偏重于直接金钱的奖励。

2: 频率
规则执行者的激励一定要反应很快，日或者月，绝对不要超过一个月，这样，金钱不仅是个激励的手段，就还可以成为管理的一个手段，也就是通常所说的：用钱管人要比用人管人好。
而规则制定者，由于其工作的结果需要较长时间才能显现出来，所以激励的频率比较长，比如季或者年，甚至可以采用更长时间的激励比如期权股票的形式。

3: 量化的目标
执行层面的人主要靠于可量化的目标之间一对一的金钱激励。为了避免目标不清晰，所有的目标必须量化，比如产量，销售量，电话数量，次品率等等，而激励的规则必须事先公布而且计算方法简单直观。能用加发不用乘法。绝对不要用统计分析。如果执行的人员不能自己计算出努力工作带来的收益，激励就失去一半的意义。
对于规则的制定者，激励也需要尽量的量化，比如反应公司整体运营的离职率，销售增长率，等等。为了避免规则制定者为了获得激励的一些短期行为，比如为了提高利润进行大规模裁员，为了提高销售量而进行大规模促销等，可以让规则制定者自己提出长期目标，经过审核给予相应的奖励。或者让其自动自发的努力，公司在评估效果以后给予奖励，这些奖励不是与某个目标一一对应，而且通常应该比他自己想象的大得多。

4: 与目标的关系
执行层面的人的奖励必须与目标一一对应。比如：生产一件产品获得5元。房地产中介成交一单获得20%的提成等等。
而规则制定的人的奖励分为两个部分：
第一部分：和执行层面的人一样，可量化的目标一一对应的金钱激励。
第二部分：不可量化的目标，通过公司的评估，让规则制定者实施这些目标以后，公司综合评估结果，给予奖励。

由于公司所在的宏观和微观环境不断的变化，达到目标的手段和路径甚至目标本身也在不断的变化。这就要求规则制定者，不断按照外部环境的变化，不断修改规则。而很多新的规则是公司没有注意到的，必须要让规则制定者自行修改和完善新的规则。没有人会主动提出对自己不利但对公司有利的目标，如果经过讨论发现目标确实对于公司有利，有时候目标需要强制执行。

要点：

1. 对事不对人
2. 激励和晋升系统最大限度只按照可量化的数据
3. 理解1/3的人喜欢你，1/3的人讨厌你，1/3的人不关心你是谁
4. 凡事都有两面，一定要听完所有人的陈述
5. 不要现场做决定，多数情况，员工只想要一个听众

1: 对事不对人

管理就是管事，管人，管钱，既然要管人，处理员工的矛盾就是一个重要的技能。我对于员工之间的矛盾，向来的态度是对事不对人，我批评，表演，奖励都是针对某一件事情的，绝对不会针对某一个人。

2: 激励和晋升系统最大限度只按照可量化的数据

所谓同事，就是一起共事的人，一群毫无关系的人，因为一个共同的目标（公司的商业目标）一起做事，所以我从来不在公司里面拉帮结伙，所有的人都是临时拼凑在一起的，一旦离开公司，大家都是路人。

基于这样的考虑，我对于所有公司内部的激励和晋升都只看数据，而与各人和我的感情毫无关系。这样就大大简化了公司的管理流程，也大幅度降低了员工之间的互相猜忌，同时大幅度降低了管理的成本。

3: 理解1/3的人喜欢你，1/3的人讨厌你，1/3的人不关心你是谁

把公司的人分为三种：1/3的人喜欢你，1/3的人讨厌你，1/3的人不关心你是谁，同时，我也会喜欢1/3的人，讨厌1/3的人，根本不关心另外1/3的人。

这就是生活和工作的本质。

我在不同的场合讲述以上的论点，同时，我也会要求员工按照这个标准衡量同事之间的关系。

所以有员工来抱怨或者投诉，我都会先重复上面这句话，然后再仔细听陈述的事实。

4:凡事都有两面，一定要听完所有人的陈述

每次员工来找我处理员工之间的矛盾，都会带着很强烈的感情色彩，比如某某某一直对我。。。特别。。。永远，之类的形容词，我是一概不听的，我会拿出一支笔，一张纸，记下员工的陈述的主要事件，时间，地点，人物，具体的表达，结果等等，所有的关键点都记下来，好像一个案情陈述一样。

记录完结，我会给员工一行一行的看，看完以后，我会说：这是你说的全部事实？是的话，请你签字。

然后我会找到另外的一方，同样的方法记录事情的经过。

在听完双方陈述的事实以后，我会形成一个自己心目中的事实。

5: 不要现场做决定

所有的员工都会希望你现场表态，永远不要这样。

很多情况下，员工只想找一个人倾述一下，过一会儿就没有关系了，或者情绪激动，夸大其词。所以永远不要现场做任何决定，通常要考虑考虑。

在了解了事实以后，就可以把问题分为两个部分：

1: 员工自己的问题

2: 管理的问题。

如果是员工自己的问题，比如就是不喜欢某人，可以考虑换岗，要求以职业人士的态度处理人际关系等等。

如果是管理的问题，比如分配的任务或者激励体制不合理，就需要管理人员想出处理的方法了。

1:公司和员工的关系基础是：雇佣关系
2:老板可以和员工保持一定的私人关系。前提是不损害公司的利益。

午休的时候大姐抱怨说她把钱借给了一个亲戚去做生意，说好了赚了就还的，现在对方买了奔驰汽车，催了好几次，对方就是说要再等等，一拖再拖，找各种理由不还钱。

前两天微信群里面有人问：员工要向公司借钱去买房，一般会提出来预支工资或者奖金的办法，那么作为公司的老板是借还是不借，借了怕不还钱或者其他人一起来借，开了先例后面难以控制，不借，害怕损伤员工的积极性，员工懈怠，工作完成不了。

1: 公司和员工的关系是：雇佣关系，也就是公司以金钱作为回报，购买了员工的工作服务。这个服务通常是在上班时间，在公司里面完成的，也就是公司没有权利和义务处理员工与公司运营无关的事物。
这是公司管理人员的底线。基于这个底线，借出公司的钱，给员工去买房，是混淆了公司与员工的关系，挑战了公司的底线。除非公司有明文规定，每个员工可以借钱的额度，时间，利率，公司财务的平衡和税务问题等等，否则是不能借钱给员工买房的。

2: 但是公司的核心是人，老板希望员工有归宿感，公司也希望能在力所能及的范围内给予员工帮助。从而员工能够在工作中发挥积极性。
在不损失公司利益的前提下，老板可以以个人的名义（不是走公司的财务），从个人的账户中借给员工钱。这是老板个人的事情，与亲戚朋友之间借钱一样。如果老板觉得人品可靠，小额贷款，只要说好还款的时间甚至是利率，就可以借钱，如果是大额贷款，最好要有抵押品或者担保人的签字和公证处的公证，既然对方这么有诚意还钱，那么也就必然配合抵押和公证的过程。

借钱给员工买房有两种情况：
1: 公司有相关的制度，明确借钱给员工买房是一项福利，并在相关制度下执行。
2: 公司没有相关制度，而老板觉得员工可靠的，可以以个人名义借钱，走个人拆借的流程，借条，抵押，公证等。

任何产权不清楚的“公共”设施（工具）都不会有人真正的爱护。一个好的管理人员的主要工作就是：把公司的大目标分解到每个员工能实现的小目标，然后给出实现这些小目标后能得到的好处。

要点：
利润等于收入减去成本，要降低成本，就必须不断的消除浪费，这也是最近一些年流行的精益生产的核心理念。但是如何消除浪费呢？或者如何让员工自觉的消除浪费，而无须管理人员天天“碎碎念”呢？
很多制造型企业提供“免费”的工作餐。就是为所有人员提供一顿午餐，或者一顿晚餐。好一点的企业是自助餐的形式，而一般的企业采用的是定量形式，比如两肉两菜之类。管理“免费”食堂是每一个后勤（通常是人力资源）管理人员头疼的事情。不实接到各级人员的投诉，有：晚餐不如午餐的质量好，是不是由于办公室管理人员不吃晚餐？人力资源的人是否吃了回扣，我知道XXX的餐厅也是10块的标准，但是菜品比这里好多了。菜品难吃死了。是否用了地沟油啊？食品安全有保证吗？
如果一个管理人员去看看每天浪费掉的饭菜，就会马上了解这种免费餐的核心问题。无论是自助餐形式还是定量的形式，这种“免费”食堂的浪费都是惊人的。一般都是1/3的饭菜被倒掉了。
“免费”餐实际上并不是免费的，而是公司已经支付了费用，并还要不断的投入管理，维护，甚至“宣传”光盘行动的费用。由于浪费巨大，导致供应商无法在给的金额下提供质量保证的菜品，员工投诉，浪费继续，导致恶性循环。
其实解决的方法非常简单，那就是“付费”吃饭。
具体做法是：
给每个人发放相同金额的餐补，由大家自己决定吃什么，吃多少。
大型的企业，可以采用场地租赁的形式，让不同的餐饮供应商租赁场地，提供不同的食品，员工用自己的钱来购买这些食品。
小型的企业，甚至可以直接让员工自己带饭来解决。

同样的道理可以用在工具管理上。
有一个工序，需要使用一种消耗品。而且仓库对于使用没有任何限制，只要申请，立刻给新的。这样持续了一段时间，采购不停的购买最新的工具，原因是消耗太大。后来公司采用了奖励制度，就是对于耗材使用少的员工给予一定的奖励，工具消耗大幅度降低。

最极端的例子，就是可以给员工每月发一定的“工具使用”费，员工需要使用工具，就去仓库购买，我可以肯定，这种形式的工具管理一定比“免费”使用的管理方法，大幅度降低浪费。

很多管理方法比如：“精益生产“贯彻失败的主要原因并不是方法不适应，而是没有考虑到员工的人的”本性“，任何逆势而为的方法都不可能长久执行。

好的激励手段，如“计件”都是这个理念。

我观察绝大多数的员工最多只拿出50%的能力和努力在工作上，有的甚至更低，只有20%-30%。如果能至少让绝大多数员工发挥出70%的能力，而且给员工发至少高于市场30%的工资，那么这个企业无论做什么行业，都有极大的可能成功。
1: 员工不积极工作的主要原因在于制度
2: 员工是为自己工作的
3: 绝对不能让雷锋吃亏
世界上只有以下四种事情：
1. 花别人的钱，办自己的事，比如慈禧修建颐和园。这种事情只有上帝，佛陀才能尽心尽力的办
2. 花别人的钱，办别人的事，比如董事会请的职业经理人。必须有合理的KPI考核，以及相应的激励体制，才能保证效率和质量。如果没有KPI考核，很快就会变成第一种情况，而且腐败横行。
3. 花自己的钱，办别人的事，比如雷锋。这些事情都有一个明显的特点，就是不可能长久。所谓一次好事，容易，做一辈子好事难。其实做一次好事，能够获得心理上的满足，也是一种收益。
4. 花自己的钱，办自己的事，比如每个人花大量时间货比三家，为了买到性价比最高的商品，不惜花费大量自己的时间。
一个好的运营体制就是努力把第二种情况变成第三种情况，而绝对不要第一种情况，如果发生第三种情况，管理者要迅速给于办事的人合理的经济补偿。
1: 员工不积极工作的主要原因在于制度
一个员工不积极的原因基本可以肯定在于他认为工作是给公司做事，而公司又不是自己的，而且收入与付出不成正比，或者没有有效的考核体制。所以没有任何必要努力工作。
2: 员工是为自己工作的
只有为自己工作的员工才可能拿出70%以上的努力。尽量把体制变成：承包。计件，利润分成等制度，从而大幅度发挥员工的积极性。对于一线操作员工，可以采用计件制度，让产出和收入直接挂钩。对于生产运营的单元，可以让主管采用承包制度，以一定的价格把整体的运营包给某个主管。对于研发或者市场开发类的项目，尽量采用利润分成的方式，充分调动员工的积极性的主要手段为让员工变成为自己干的老板。对于一些风险更大的创业项目，甚至可以采用公司投资入股，员工自主利用公司的平台创业的形式。
3: 绝对不能让雷锋吃亏
任何一个公司都会有一些明星员工，这些人有超出“你给多少钱，我做多少事”的动力和追求。就会发生下班以后还在思考公司的事情，发现并主动解决领到都没有发现的问题等等。这些人是公司的栋梁，对于栋梁，好的老板要做的不是“暗自偷笑，又赚到了的心态“，而是要有发现这些行为的能力，和绝对不让雷锋吃亏的心态。最好的方式就是在月底付完工资以后的某日下班以后，忽然叫住这个员工或者一批员工，塞一个很大的红包，说不超过三句的鼓励的话。这就叫老板潜规则。

要点：
1: 发现并利用员工的长处
2: 不要改变员工的短处
3: 公司不是大学
总结：公司不是学校，培养人，时间太长了。需要的技能就买现成的，需要培养才能上任的技能需要马上减少，不能减少就给很高的工资，降低这些人的流失率。

1: 发现并利用员工的长处
识人善任，是一个优秀老板的必备能力。发现员工的长处和其兴趣所在，并尽量安排在恰当的岗位上，让其发挥最大的热情和努力。

2: 不要改变员工的短处
不要改变员工的短处，成本太高，费力不讨好。如果一个员工不能胜任其工作，而管理者又找不到合适的位置（对于一个中型的公司，几乎不可能），那么早点请他走，对他和公司都是最负责的方法。

3: 公司不是大学
中国人对于免费的东西有着痴迷的兴趣，只要提供免费的培训，报名马上就爆棚了，但是哪怕只收100元的费用，培训的需求会马上消失。公司不是大学，不要提供过分的培训，更不要把培训搞成一个福利，绝对不要在上班时间搞培训。 真的需要培训，好，下班5:30准时开始，那时来的才是真的需要的。上班来的，都是混日子的。

要点：
1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理

1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
随着人工智能的发展和中国人力成本的上涨，工厂里面很多的工序都会被自动化程度很高的机器所取代。要想保证质量和效率，管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求，也就是随便还一个人，马上就能上手，稍微经过一点训练，就能够达到很好的效率和质量。这样，对于员工素质的要求就没有那么高。对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。对于那些暂时不能改进的流程，应该尽量降低员工的流动性，这样的话，经验能够得到传承。降低流动性的办法，无外乎就是：提高到手收入，提供满意的工作环境和发展空间。
中国的很多工厂的流动性平均每月5%，每年60%，也就是一年以后，一大半的人会换一遍，这样的流动性太高了。招聘，培训新人，效率和质量爬坡的成本太高了。不如适当的增加员工收入，降低流动性，更合适。我的经验是：对于可替代性很高的工序，可以达到年20%，而对于需要员工经验传承的工序，降到年5%。实现的办法就是通过合理的工资制度，比如：替代性很高的工序的平均到手工资只比市场高10%，而替代性差的工序的平均到手工资可以比市场高50%甚至更高。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理
适当的流动性是好事，绝不是坏事，很多管理人员希望自己的部门流动性越低越好，这是完全错误的方法，如果真是这样，只能说明付出的工资太高了。另外：零流动性的问题是：没有新鲜的血液进入公司，就没有新的想法新的方法。一个人来到公司，不仅带来的是他的体力，还带了了他的经验，想法，社会关系，等等。