公司，同事和不同类型员工的激励手段
所谓公司就是一群背景目标能力个性不同的人，为了一个共同的目标，临时组合在一起的想象的共同体。
所谓同事就是这个临时性共同体里面的人。
公司里面的人可以分为两类：规则制定者，规则执行者。
为了使公司的效率最大化，必须对人进行激励。
这两种人的激励方法是不同的。
激励 规则制定者 规则执行者
手段 兼顾金钱和精神 偏重于金钱
频率 年，季 月，日，反馈要快
量化目标 尽量量化（最少30%）能量化的全部量化（最少70%）
与目标的关系金钱一一对应可量化的目标，
精神对应不可量化的目标 金钱一一对应量化的目标
工资计算方法 按月 日薪（时薪）或者计件
合同长短 年 天或者月
1: 激励的手段
规则制定者通常的收入水平高，他们来工作除了赚取基本的生活费以外，还有更多的需求，比如成就感，事业心，学习新的技能等等。对于这些人，除去必不可少的金钱激励以外，可以采用灵活多变的其他手段，比如表扬，鼓励，赋予更多的权力，增加职责等等。
而规则执行者，则偏重于直接金钱的奖励。
2: 频率
规则执行者的激励一定要反应很快，日或者月，绝对不要超过一个月，这样，金钱不仅是个激励的手段，就还可以成为管理的一个手段，也就是通常所说的：用钱管人要比用人管人好。
而规则制定者，由于其工作的结果需要较长时间才能显现出来，所以激励的频率比较长，比如季或者年，甚至可以采用更长时间的激励比如期权股票的形式。
3: 量化的目标
执行层面的人主要靠于可量化的目标之间一对一的金钱激励。为了避免目标不清晰，所有的目标必须量化，比如产量，销售量，电话数量，次品率等等，而激励的规则必须事先公布而且计算方法简单直观。能用加发不用乘法。绝对不要用统计分析。如果执行的人员不能自己计算出努力工作带来的收益，激励就失去一半的意义。
对于规则的制定者，激励也需要尽量的量化，比如反应公司整体运营的离职率，销售增长率，等等。为了避免规则制定者为了获得激励的一些短期行为，比如为了提高利润进行大规模裁员，为了提高销售量而进行大规模促销等，可以让规则制定者自己提出长期目标，经过审核给予相应的奖励。或者让其自动自发的努力，公司在评估效果以后给予奖励，这些奖励不是与某个目标一一对应，而且通常应该比他自己想象的大得多。
4: 与目标的关系
执行层面的人的奖励必须与目标一一对应。比如：生产一件产品获得5元。房地产中介成交一单获得20%的提成等等。
而规则制定的人的奖励分为两个部分：
第一部分：和执行层面的人一样，可量化的目标一一对应的金钱激励。
第二部分：不可量化的目标，通过公司的评估，让规则制定者实施这些目标以后，公司综合评估结果，给予奖励。
由于公司所在的宏观和微观环境不断的变化，达到目标的手段和路径甚至目标本身也在不断的变化。这就要求规则制定者，不断按照外部环境的变化，不断修改规则。而很多新的规则是公司没有注意到的，必须要让规则制定者自行修改和完善新的规则。没有人会主动提出对自己不利但对公司有利的目标，如果经过讨论发现目标确实对于公司有利，有时候目标需要强制执行。