快乐工厂:十次胡萝卜一次大棒

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育,获得博士学位,在中国顶级名校教授系统工程,项目管理等课程,发表过多篇关于效率,优化,生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点:
1: 管理两大利器:胡萝卜和大棒
2: 十次胡萝卜一次大棒
3: 拿出枪来就要准备使用
4: 不敢裁员的老板不是好老板

1: 管理两大利器:胡萝卜和大棒
管理的手段无外乎就是胡萝卜和大棒,这个观点并没有什么新意。但是胡萝卜的大小不同,质量不同,何时使用哪一种呢?
所谓:胡萝卜就是精神上和物质上的鼓励,大棒就是,批评,处分甚至开除。
使用胡萝卜的方法很多,我使用的基本思路就是:让员工觉得:
我比隔壁老王多10元。
中国人喜欢比较,不管自己的收入多高,只要比隔壁老王少了10元,马上就非常不满,或者不管收入多低,只要比隔壁老王多10元,马上非常高兴。我的胡萝卜的使用就是基于这个逻辑。比如:
a:月底的现金红包(200元起,上不封顶),我通常会把员工叫到办公室,轻轻的说一句,你xxx干得很好,希望你XXX,然后递上一个红包。有时我一句话都没有,而是在红包里面放一个手写的字条。也就是上面那句话。发红包的过程只有10秒钟,钱数也不多,但是产生的效果是巨大的。
b:写一个字条,下班以后放在员工的桌上。注意是下班以后。而不会耽误上班时间。而且员工收到字条的第二天,全天都会提高效率。
c:开会的时候,用员工的事情举例。比如:如果大家都象小张一样做出成绩,我们就可以给大家提高20%的收入。
d:餐厅回来的路上,拍拍肩膀,xxxx干得很漂亮。
很多胡萝卜都是不需要花钱的,我们的一线员工,很多人都在其他工厂工作过,我发现很多工厂不把员工当成人看待,员工的记忆里面只有无尽的批评,指责甚至谩骂,到我们这里以后,他们简直不敢相信,老总会拍他的肩膀,甚至记得他孩子的名字,说得出他老婆的老家,这个语言上的鼓励的效果那可是“杠杠滴”,而且成本为零。
大棒我也使用,不经常,但效率很高的,比如:对于绩效不行的员工,通常会找主管谈一次,让他们去找员工,如果依然没有效果,我只找员工及其组长单独谈一次,如果再不能在指定的期限内达到我谈话中指出的可以量化的目标,那么我肯定会使用最“厉害”的大棒,开除,我们没有什么警告,严重警告之类不同等级的处分。让员工清楚,我找你谈话就是严重警告了,你只有一次机会。不要浪费你或者我的时间。

2: 十次胡萝卜一次大棒
十次vs。一次当让是一个比喻,并不是绝对的,基本意思就是多用胡萝卜,少用大棒。员工也是人,是人都想被当作人来对待(区别动物)。多鼓励,多表扬,甚至可以把批评当作表扬来做。
比如:我们工厂会有员工在厕所抽烟,有的员工会丢口罩的时候没有丢到垃圾箱里面,这些问题,我只在会议上说了一句话,一周之后,拍摄了照片,在公告栏张贴,表扬,然后,没有然后了,因为问题就基本解决了。
又如:我们有员工夫妻两口都在公司工作,我会说:XXX,你再不干XXX,老婆都比你收入高,你回家哪来的地位啊。一石二鸟,表扬批评同时进行。效果非常好。
我们公司所有的制度都是打印张贴的,通常在实施以前都有1-3个月的过渡期,过渡期以后就是按制度办事。没有任何例外。我们所有的惩罚制度都是:
a: 量化的,
b:可以强制执行的,
c:结果都是公开的。
当事人会知道何时有何种处罚,而且全公司其他人也会知道。所以不用我反复解释。一句话就够了,甚至不需要解释,只要行动,所以效率非常高,效果非常好。员工看的是行动,而没人听大道理。说10次开水很烫,不如烫一次有用。

3: 拿出枪来就要准备使用
我虽然很少拿出大棒来,但是一旦拿出来,一定毫不犹豫的使用。我在管理过程中,扣过钱,开过人,而且效率都很高,由于我们的制度,数据全部都是公开的,被罚的人和全公司所有的人一样,都知道何时会用何种处罚,完全不用我解释。
比如:我们唯一“明显”的管理条例就是“上下班”打开制度。如果两次和两次以上不打卡,会被扣钱。制度公布以后,经过三个月的过渡,第四个月开始执行,经过两个月扣钱的“管理反馈”以后,打卡就完全可以自动执行了。
又如,我们实行岗位责任制,每年员工签订劳动合同的同时,都会签订一个岗位职责,上面写的很清楚,岗位的职责和绩效考核的具体条例。第一次公布以后,经过3个月培训,然后3个月过渡期,仍然有3个员工不达标,那么,辞退就是不可避免的,这样还可以省去人力资源之类的“管理人员”。
有的管理人员喜欢:挥舞着大棒,确不落下来,这个方法就是“狼来了”,第一次,第二次有用,第三次就再也没用了。
拿出枪来,就要准备使用,否则不要拿出来。

4: 不能裁员的老板不是好老板
无论是创业或者打工,我是站在企业的老板来看待问题的,用的都是“自己的”钱,从来不把自己当作打工的人。所以我会采用老板的手段。虽然我比“黑心”老板还是“仁慈”(或者说:人性化)不少。但是也不是“好好先生”,比如:公司不是我的,我还是不得罪人为好。
我认为:每个公司都有三类人:20%的明星,就是优秀员工,无论什么情况,他们都会很好的工作,管理成本很低,结果极好,他们是公司的脊梁,作为管理者,你只要给他们足够的报酬,创造足够好的环境,指明发展方向也明确要求就好。还有70%是合格的员工,就是能达到岗位职责的要求,但不是那么优秀,你的工作主要就是通过管理手段让这些人不停的努力工作。还有10%,就是无法提高的,所谓阿斗,扶不上去,无论你如何努力,这些人都是公司的包袱,你的工作就是要不停的找到这类人,而且毫不留情的去除他们。
去除他们的办法很多,比如:
a:末尾淘汰
b:直接开除。
c:劝退。
只有不断的去掉这这人,才能把省下的钱发给剩下的人,从而达到公司的利益最大化。

另外,对于最后的10%,不要期待员工会该改变,而且公司不是大学,没有教育的责任和资源,一个以结果为导向的公司,是不会浪费时间改变一个人的。我的经验是:你如果想裁掉一个员工,不要犹豫,立即执行。他不会改变的,而且越早裁掉越是对他和对公司负责。他可能在其他公司发展更好,当然如果你裁掉的人到其他公司发展都很好,这样的人很多,那么只能说明你的判断和公司管理出了问题。

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