计件工资制的使用和创新
要点：
1: 传统的计件工资制
2: 创新和实践
3: 陷阱
总结：创新制度，避免陷阱，蓝白通吃。
1: 传统的计件工资制
a：确定员工完成某项工作（工序）的单位时间。
b：确定单位时间的工价（时间价值）
c：直接把员工的收入和完成工作（工序）的数量挂钩。
通常会找一个平均效率的员工，记录三次他完成某项工作的时间，取一个平均值。计件工资是所有工资制最直接把结果和收入挂钩的制度，也是能够最大限度提高员工积极性，同时提高整体公司效率的方法。
计件工资制主要用于产线员工，也就是常说的蓝领工。
在发放工资的时候，有很多变种，比如：保底薪水加计件工资，也就是如果计件收入大于保底，那么按照计件发放，乳沟计件工资低于保底薪水，那么安安走保底薪水发放。这样员工既有保底的收入，又有提高效率的积极性。
实践证明：实行这个制度以后，个人单个工序的效率至少提高30%。特别是对于中低层员工有巨大的激励作用。也就是我常说的：发钱发到不好意思不好好干。或者说：一旦计件，员工的收入会大幅增加。
2: 创新
所有良药都有副作用，计件工资制也不例外，在大幅提高效率的同时，有几个问题：
a：员工只考虑数量，不考虑质量，质量下降是一个明显的问题
b：如果工作非标，比如两件产品不一样，那么员工希望两件产品分别计价，这样会给管理带来很大的工作量
c：可能造成计件工序效率大幅提升，产线的不平衡
d：各个工序无法互相帮助，每个人只关注能赚钱的计件工作，其他任何工作不会去做。
e：内部返工，因为没有钱赚，没有人做
f：必须保证订单足够
针对以上的这些问题，我在实践中对计件制做了一些创新：
a：在平均工价的基础上，提高一个百分比，比如30%，这样每个人会觉得收入将大幅上升，所以执行起来很容易。而且非标产品，也可以用比如比平均工价高一些的固定工价来解决，只要工作分配公平，员工就没有意见。
b：如果质量不合格，那么扣除一定数量，比如一个次品，扣除3个成品，但是这点就要求计件的工序的质量必须能用仪器或者肉眼判断，而且责任人非常容易鉴定。
c：先在效率最高的员工那里试点，让他拿到极高的工资收入，连续几个月，从而知道最高效率下的工时，和以这个效率能达到的最高收入（或者对公司来说的人力成本）
d：用最高收入推演最低收入（最慢的人的收入）
e：由于大家都看到实行计件以后，收入会大大提高，那么会自动要求加入这个计划。所以执行起来很容易。
f：只在合适的工序执行，比如：能够很清楚的知道责任，最后一道工序（保证拉动式生产的效果）或者，在两道计件工序之间，有几个其他工序，那么这两道计件工序的人会自动监督和压迫中间工序的人提高效率，等。
3: 陷阱
a：产线可能失去平衡，由于计件可以大幅度提高效率，可能计件的工序后面大量堆积
b：如果订单不够，员工可能产生抱怨
c：计件工资只能上涨，很难下降，这就要求管理者在实行以前先做试点，搞清楚最高可能的员工的收入，然后再实行。
4: 对白领实施计件
计件工资制基本都是在产线工人，也就是“蓝领”那里实施的。不过既然可以大幅度提高“蓝领”员工的积极性，同样的方法也可以大幅提高“白领”员工的积极性。由于白领的工作很难分解成为工序或者工作，也很难计算需要的工时。所以绝大多数公司都实行固定工时基本按照工作职责发放固定工资。由于工资不能直接与结果明显的挂钩，导致大多数公司的白领，人浮于事，效率地下。
要让白领不“白领”钱，可以使用项目管理的方法，具体操作是这样的。可以把白领的工作看作是一个一个的项目，作为管理者，可以为这些项目撰写：项目单，把一个项目分成很多步骤，对于每一个步骤给出相应的价格，时间，质量，交付期的要求，让领单的白领按照上述项目单进行。按照步骤支付“计件”工资。同时可以实行：保底加计件的方法，当这个月完成的“项目”工资，高于基本工资的时候，就支付“项目”工资，否则，支付基本工资。
这个方法，虽然对于管理者来说工作量要大一些，但是对于整体效率的提高，员工积极性和创造性的提高，都有极大的好处。
我是极其推荐把员工的收入用简单，直接的方法和业绩挂钩的，最好在配合不太高的底薪。
只有这样，才能为员工，为公司创造最大限度的效率和利润。达到双赢的效果。