用数据说话
要点：
1: 不可能也无需让每个人都高兴
2: 用数据说话
今天下午，有小陈来我办公室，问我能不能换回原来的组。
3个月前，我们把他调整到另外一个组，当时的承诺是：
1: 保证他的绩效奖金和去年同时期一样。即使绩效有下降
2: 3个月后，如果不满意，可以申请轮换。
小陈的效率和质量都不错，同时在他组的另外一个同工序的人的质量和效率也很好，这就好比C罗和梅西都在一个组，而另外一个组有一个员工的效率很低。为了让各个组的产能差不多，我们把小陈换到另外的组，平衡一下内部各组之间的产能。
现在3个月过去，小陈来申请换回原来的组。
我当即叫了他的直接主管和他现在和过去两个组的前端工序的组长来询问。
1: 现在的组长，不希望交换，希望小陈留下来。
2: 原来的那个组长，希望小陈能换换回去，不想要那个新换过去的员工。
现在两个组长都希望小陈能留下，而不要那个效率低的员工。
我又问了他们原因。
小陈： 这个新的组的产品质量不好，影响我的工序，造成我的绩效考核不能拿到全部奖金。
原来组长：这个慢的员工，不仅慢，而且内部返工很多，导致我们浪费时间。
大家在我办公室吵来吵去，争论不休。
我沉思片刻，作出了以下决定：
1: 两个组长抽签决定是否交换。抽签的结果是依然维持现状的分组。
2: 小陈对于所有他认为前端工序质量不好的产品进行登记，并及时反馈给组长。
3: 针对慢的员工内部返工高的问题，由组长登记内部返工，并且每月总结经验，并反馈给员工。
4: 3个月以后，如果对分组不满，拿着以上两种数据，再来找我。
我发现很多一线的员工做事情不喜欢用数据，只喜欢凭感觉，比如：内部返工多，质量不好等描述性质的词，而作为一个管理人员：
1. 必须要求或者强迫一线人员拿出准确的数据，并及时将数据反馈给相应的人员。
2. 永远不要期望满足所有人的要求。
3. 只相信数据。一旦使用数据，
a) 所有的人都有了目标
b) 有目标就有了行动的标准
4. 不要指望所有的员工都爱戴你，这是不可能，也是不必要的。
a) 有1/3的人喜欢你，1/3的人讨厌你，1/3的人不在乎你是谁。
b) 你也会喜欢1/3的人，讨厌1/3的人，不在乎1/3的人。