单元化生产的核心
随着人类社会机械化，信息化和智能化的大规模推广，生产效率大幅度提升，工业产品的供应量越来越大，价格越来越低。很多产品都进入了供应过剩，产大于销的状态。小规模定制化个性化的道路是很多工业品的未来发展的道路。如何把定制化个性化的产品生产效率提高，把产品的单价降低，是每一个产品定制工厂的挑战。
一个被工业界证明有效的方式就是：单元化生产，即一批多能多艺的工人在一个小单元内，不分工种，对一批物料同时进行操作，达到极少的在制品，极高的效率和较低的单价成本。
单元化生产的特点是一件（单一产品）流：即每个人手上只有一件产品，同时尽最大限度降低在等待操作的在制品WIP （work in progress），由于在制品其实是不产生任何价值的（类似于高速公路上的堵车），降低了在制品，就相当于降低了堵车，那么整个生产系统的效率得到了提高。全部的产品像国庆阅兵一样，同步前进。这是一个生产的理想状态。
在实际生产过程中，由于各个工序的生产效率是不同的，即使在进行了产能平衡，如果出现意外，比如员工请假，工具异常，内部返工，材料不合格等意外，也将造成局部的在制品堆积。
要解决这个问题，就需要其他工序的工人在自己手上没有活的时候帮助堆积的工序完成工作。
我在很多单元化生产和流水线式生产的工厂进行了长时间的观察和记录，仔细思考，而且在自己的工厂进行了各种实验，总结了一套行之有效的单元化生产的实施方法，总结如下：
1: 同一个单元的工序不能太多。
每增加一个工序，就多一个出错的可能，工序越多，出错的机会越多，越难以实施单元化生产。如果一个产品的生产工序非常复杂，可以把很多工序的制成过程变成一组一组的很多单元，每个单元的工序较少，比如不超过6个工序，那么就很容易解决单元内部的产线的异常状态，达到产品顺利在单元内流动的目的。
2: 同一个生产单元，要求当班入库。
即每个单元每个班次的定额是必须完成的，不能少，但也不能多。
少了的话，下一个工序就必然产能浪费。
多了的话，下一个工序前就会造成堆积。
目前绝大多数的工厂是采用计时工资制，也就是工人的工资只对应于工作时间，而与工作的结果（产量和质量）基本无关，这就造成了一到下班点，无论手上的工作是否完成，就立即放下在制品，冲出工厂大门的情况。
要实现当班入库，就需要改变工资制度，尽量采用计件工资制度，而且规定今天的产能必须达成，一个也不能少。由于工人的收入与工作时间基本无关，那么他在下班的时候如果没有完成工作，一定是上班的时候出现的浪费，他因该自己加班，完成应该完成的工作。由于是计件制度，也就是工资与工作时间基本没有关系，那么加班的时间就没有工资，所以在上班的工程中，工人会拿出全部的努力，努力在有限的上班时间，完成定额，从而达到当班入库的目的。
3: 不同的单元之间，让后一个单元的产能略微大于前一个单元。
从而实现单元之间采用拉动式生产。后一个单元的产能略高于前一个单元，那么前一个单元完成的产品将迅速到达后一个单元，最大限度的减少了在制品。好比在餐厅的顾客就等在一个座位旁边，一旦前一个顾客吃饭饭，在结账的时候，就坐上去。前一个单元的产品一出来马上就被后一个单元拉走了。
4: 单元内部的激励制度明晰且公开。具体做法是：
1）对于所有工序都制定出单价。
单元化生产的特点就是在某些工序出现堆积的时候，其他工人会主动过来帮忙。在一个计时工资的工厂，跨工序帮忙是极其难实现的。出现某些工序大量的堆积，而前后工序的工人无所事事的现象。而且无论领班如何指挥，效果都不好。我在实践中发现最有效的解决这个问题的方法是：给每一个工序都定上工价，这样那些帮助其他工序的工人将会获得回报。在我所有的政策制定中，我坚持只有让工人直接能够计算出我干了这件事能获得多少收入，才能完全调动所有人的积极性。
我在一个6个工序的单元实行了计件工资，同时对于这6个工序都标出了单价，规定：任何人在完成自己的工作后，可以帮助其他工序的人完成工作，并获得自己工资以外的奖金。工人如果请假，请假条上必须注明工作替代人是谁，如果是多人，每个人将完成多少的份额。月底按照帮忙的工作量给予奖金。制度实施以后，这单元内部的生产实现了非常顺滑的产品流动，你追我赶的工作场面，下班后自己培训其他工序工作的良性循环，完全无需领班的管理。
我坚信，只有让每个人清楚的计算出自己的利益，确保自己的利益最大化，且不受侵犯的前提下，才能最大限度调动每个人的积极性，极大的提高生产效率，降低浪费，从而给公司带来最大化的效益。个人利益最大化，才是正确的工厂管理人员的世界观。
2: 培养多能工
多能工即一个工人能独立完成本单元内多个工序的工作。我国现在的很多工厂都大规模的缺乏熟练的技术工人，而绝大多数的工人都是“农民工”，即没有任何技术，只有一身力气的劳动力。要完成一个普通“农民工“到技术工人的转变，我主要做了以下两点：
A） 保证到手工资高于市场价格，保持工人的稳定性。
B） 实施计件制度，每个工序都有明确的价格，这样，工人就清楚的知道，如果我学会了其他工序的工作，那么我在手上没有活的情况下，可以完成其他人的工作，我也可以赚到钱。
以上两点，保证了工人学习其他工序的积极性，对于公司来说，熟练工人越来越多，他们的收入越来越高，流动性降低，管理成本降低，从而进入良性循环。
5: 以单元为集体的奖励制度。
除了计件制度以外，我还实施了对于很多绩效指标的激励措施，比如：平均产品通过的时间，产品质量控制，内部返工率等等，这些指标都是以单元集体为奖励的，达到一个指标，单元全部的工人都得到奖励。类似4*100米接力赛，奖励是给整个单元所有的工人的，所以大家就更有动力多快好省的完成工作。
6: 尽量让单元的各个工序之间的距离很短。
我发现只要两个工序的距离超过1米（一个人的手臂和肩膀的长度），各个工序的交流就大大下降，所以我们的一个单元都是密集的挤在一起的，这样互相的帮助和交流就变得很高效。