运营管理的一个重要的指标：人均产出比
当一个公司很小的时候（比如少于30个人），很多情况下都是一个人兼做好几个职位，人员都彼此很熟悉，规章制度也无需太完善，管理和沟通成本是很低，所以显得利润很高，小公司里面每个人好像都是一个利润中心，增加人手必然增加利润。
但是随着规模的扩大，公司就需要花费越来越多的时间和精力来协调员工关系，处理部门协作，制定和执行严格的规章制度，建立和管理文件和信息系统，所有的这些都会带来成本的上升。很多公司会发现，随着规模的扩大，增加人并不能带来利润的上升，反而感觉整体效率在下降。
运营管理的一个重要指标就是人均产出比。就是一个公司的单位时间里的总产出/人数。
假设：一个公司生产制造公司有25个人，每天者生产50件产品或，那么人均产出就是2件/人/工作。如果公司增加到50个人，要保证人均产出比不变，那么每天能销售或者生产的产品数量必须到100件。
又如：一个销售团队有10个人，每月销售100万元，那么人均产出就是10万元/人/月。如果月销售增加到300万元，而销售团队只增加到15个人，那么人均产出比就是20万元/人/月，增加了一倍。
人均产出比是衡量一个公司效率增加的重要指标，就是人均效率。（注意不是个人效率）。作为管理层，必须想尽一切办法不断提高人均产出比。
如何提高人均产出比？
1: 流水线的不断平衡
随着生产数量或者销售数量的不断增加，整个系统将会发生以下两件事情：
A：工序之间可以不断的细化，可以更加精细的分工。不断细化的分工是个人效率提升的·重要条件。
B：系统将会有很大的空间来优化各个工序之间的平衡，比如某个工序一个人可以生产2件，而下一个工序一个人能生产3件，那么最好的平衡就是2和3的最小公约数6，12等等。
2: 固定员工，固定岗位，不断傻瓜式的重复
要提升个人的效率，最好的方法是：保持员工在同一个工序上长时间的做同一件事情。降低人员的流动性。随着熟练程度的不断上升，配合合理的激励体制，个人的效率会不断提高，同时减少了工序转换的时间浪费。
3: 良好的薪酬和激励体制
我比较喜欢的方法就是345薪酬制度，即用3个人，发4个人的薪水，干5个人的活。任何玩过体育的人都知道一个人的潜力是非常大的，比如一个没有训练过跑步的人，开始的时候可能连连续一公里都跑不下来。即使勉强跑下来，很有可能需要的时间在7-8分钟。经过稍微正规一点的训练，任何人都可以跑到6分钟以内，而1000米世界纪录，男子是2分11秒96。从普通人的6分钟提高到2分钟，这里面的空间是巨大的。
具体的方法是：
1: 把第四个人的薪水分配到现有的3个人的头上，即平均每个人多拿33%的工资，
2: 把这33%搞成浮动工资，配合绩效考核制度
3: 要完全拿到这33%，每个人必须多做66%的工作，也就是3个人必须完成5个人的工作
4: 长期执行这个政策，将会不断提升个人的效率，同时对于绩效好的员工也是很好的激励。
用这个思考模式马上就能看出为何农民无法致富，人均时间和土地面积的产出效益太差了。一块地用来种农作物，每年最多产出2季，而且只有一个平面，同样的土地，用来做厂房，虽然依然只有一个平面，但是可以容纳的生产工人就要成倍的增加，如果是生产高附加值的产品，那么人均产出比就更高。当然如果用来建造办公楼或者公寓，可以向天上发展，那么一块土地的人均产出比就有了几何级数的增长空间。
如果这栋楼里面都是做金融或者IT的人，由于这些行业都带有巨大的延展性，（即产品一旦生产出来，无需再增加人手，既可以几何级别的增加服务的人群），那么这块土地的产出就可以从种田年入1万元，到开工厂年入100万，到盖高楼，年入1亿，到做金融或者IT公司，年入1000亿。
高的人均产出比才是高收入的前提保障。