Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

情商是一个近鞋年才逐渐流行起来的概念，大有被误解，被夸大，被利用，被歪曲的趋势。所以我就按照自己的在实践中的经验，讲讲如恶化在管理中正确使用情商。要点：
1: 情商是什么？
2: 不是传统意义上的“厚黑学”
3: 换位思考不等于听你的借口
4: 走自己的路，让别人成功去吧。

1: 情商是什么？
情商在百科上的定义是：
1．自动自发
2．目光远大
3．情绪控制
4．认识自我
5．人际技巧
即：尊重所有人的人权和人格尊严。不将自己的价值观强加于他人。
对自己有清醒的认识，能承受压力。
自信而不自满。
人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。
善于处理生活中遇到的各方面的问题。
认真待每一件事情。

2: 不是传统意义上的“厚黑学”
很多人对情商有完全错误的理解，比如把油嘴滑舌，阳奉阴违，夸夸其谈，虚张声势当作情商高，甚至有的人会说：领导就是要不停的忽悠“员工”好好干，从而达到不用给钱办大事的结果。
我的实践告诉我：这都是不可能的。要花少的钱办大事，唯一的办法就是“提高效率”。 在一个任何人都能够上网，通过网络获得巨大信息量和知识的年代，“忽悠“是不可能长久的。这种做法，绝对不是”情商“高的表现，相反是”情商“甚至”智商“很低的表现，参见我写的“不要把员工当傻子”。
其实中国古代很多智慧都融合在成语中，既然经过多年的实践，这些证明是有用的，何必相信：“野史”，“偏说”之类的东西呢？

3: 换位思考不等于听你的借口
如果你是一个在乎执行力和效率的管理人员，就不要听任何借口。 有的员工会说：老板，请你换位思考一下，我的XXXXX，才导致了XXXX。
对这种情况，我一般采用“死一般寂静”的办法，让员工实在无法忍受无声的压力，最后我说：我换位思考完了，你去公告栏看XXXX。我会按照条例执行。
我就是以这个方式达到极高的执行力，极高的效率，极好的结果的，至于你认为我不能换位思考，不通人情，情商很低，我都不在意。
我接受的是：科学，理性，逻辑的训练，我只相信数据和结果。我奉行“己所不欲勿施于人“，也就是”明知做不到，我不会强制你去做“，但是，一旦制度书面化，并且已经公布了，我不会听你的任何借口。

4: 走自己的路，让别人成功去吧。
改革开放以后，英雄没有了，榜样消失了，价值观改变了，大家迷茫了。发财致富成为唯一的人生目标。
机场的书店里面充满成功学的书籍，但是我发现，别人的成功，我是无法复制的。
每个人都不一样，经历不同，教育不同，条件不同，时代不同，没有一个发财的案例是可以复制到我头上的。
所以我奉行的原则是：走自己的路，让别人成功去吧。
至少我走过自己的路，在别人眼里成功也好，失败也罢，都不重要，当然我也不知道，也无法控制别人的大脑。至少我来到这个世界上，留下了自己的足迹。
这算低情商的表现吗？好吧，低就低嘛。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 公司不是大学，培训不是目的，尽量不要当作手段
2: 培训必须有目标，对于员工的好处必须说清楚
3：尽量内部培训，而且只培训公司核心的竞争力
4：高效的培训

1: 公司不是大学，培训不是目的，尽量不要当作手段
很多公司喜欢搞培训，而培训的制度可谓千差万别，不过我看，任何不以结果为导向的培训效果都不可能好，而且任何不能和员工的收入直接挂钩的培训效果也都不可能好。
公司不是大学，培训员工不是目的，也最好不要当作提升员工的手段，更不要搞成一个免费福利。如果能花钱从外面请已经培训好的员工，是最佳的方案

2: 培训必须有目标，对于员工的好处必须说清楚
只要免费的东西，无论好坏都会有人占这个便宜，培训也是这样。有的公司，让员工自己提出培训的要求，然后部门经理在预算允许的范围内就可以随便批准。 如果你真的在意公司的发展和利润，不要这么做。
我们的培训都是有非常清楚，而且可以量化的目标的，比如培训完，员工必须达到何种目标，需要提高多少。如果达不到，那么费用不能报销等等。我还发现只有培训完的结果能够和员工的个人收入直接挂钩，才能产生最大的培训效果。比如提高绩效10%，员工的收入提高10%等等，否则培训就变成了一个员工的福利，而且没有任何激励机制的福利。只能浪费公司的资源。

3：尽量内部培训，而且只培训公司核心的竞争力
员工的能力有不同，可以让能力强的员工做内部培训。这样的好处是：花费很低，而且效果往往很好。而且讲师能获得员工的尊敬和讲课费，他们也更加懂得公司的需要。
作为一个管理人员，需要能够清楚的说明哪些是公司的核心竞争力，也就是你公司需要长期投资，并不断提高的方向，也是你公司和其他公司区别开的主要能力。这些能力基本是你公司的“独门暗器”，其他公司不会，根本不可能来培训你们。我的办法就是：通过不断的内部培训，激励体制，不断的强化和提高这些核心竞争力，而且员工在核心竞争力上的能力越强，你公司的竞争力也越强，而且不能替代，也就是你的员工离开公司去其他企业，这些“独门暗器”基本没有用。

4：高效的培训
我是一个讲究效率的人，我做任何事情都强调效率，总是不断找到最有效的做事方法。
我发现要做高效的培训有以下一些必要条件：
a：必须能够直接和业绩的结果挂钩
b：必须能够直接和员工度收入挂钩
c：必须要有考核
d：员工说会了以后再让他做10遍。
看别人做和自己做有很大区别，只有自己做10遍以后，才能真正掌握其中的奥妙。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 劳动力市场是一个自由充分竞争的市场
2: 规定最低工资是愚蠢的
3: 劳动合同没有标准版本
4: 自由双向选择才是最优
5: 按双方认可签字的合同办

1: 劳动力市场是一个自由充分竞争的市场
我是崇尚自由经济的，任何政府干预市场的行为都不可能有长期的效果，还会造成极度不公，比如：高关税导致走私，汇率双轨制导致外币黑市，调控不能抑制房价，等等。
好的管理和好的设计一样：是用户感觉不到设计或者管理，而用起来就是爽。
自从改革开放进行了20年以后，大约到了本世纪初，中国的劳动力市场彻底自由充分竞争了。

2: 规定最低工资是愚蠢的
最低工资的规定是完全没有意义的，甚至很愚蠢的。在一个自由充分竞争的市场，最好让市场：“无形的手“来决定工资，福利，工作时间等。首先：所有地方的最低工资早已超过“最低工资”，所以最低工资形同虚设。第二：自从规定以后，公司就可以按照最低工资给员工发放基本工资，而其他靠加班费？我是反对这个体制的：极低的基本工资，员工完全靠加班费赚钱，完全剥夺了员工工作的积极性和创造力，从此，员工变成一个“做一小时和尚，撞一小时钟”的机器。

3: 劳动合同没有标准版本
我们公司的劳动合同都是自己在国家规定的标准版本的基础上进行了以下修改：
 所有的人的底薪都是国家规定的最低工资
 所有的人的岗位经贴都很高，岗位经贴加底薪都超过市场平均30%，也就是你不干这个工作，就没有位经贴，就只能拿最低工资。
 我们不是赚加班费的地方，大家都是固定工资，固定工作量的白领（区别于按小时付钱，主要收入靠加班费的蓝领工人），所以加班工资只比平常工资高一点点，但基本不允许加班。对，我们的工人也是5天，8小时上班。
 劳动合同每年春节以后一签
 除了劳动合同，必须签订工作职责的协议，不能只规定拿多少钱，享受多少福利待遇，没有工作量和质量的要求。

4: 自由双向选择才是最优
国家十三五计划要把人民的收入到2020年提高一倍。也就是工资必须每年上涨10%。国家能规定企业必须每年员工提高10%？如何强制执行呢？
企业和员工不是对立的关系，而是互惠互利，双赢的关系。搞成，不管企业效益如何，必须给员工每年涨10%的工资，这就不是双赢了，最后损失的还是员工。少请，或者不请，实在不行，去其他国家。

5: 按双方认可签字的合同办
很多人认为劳动法是：保障劳动人民的利益，和万恶的资本家做斗争的利器。这种黄世仁欺压杨白老的老式思维居然现在还有市场。
只要双方签订了合同，可以按照合同办，而合同是双方商量的结果，

1: 食堂费力不讨好
以前国营单位是啥都管，啥都管不好，比如办食堂，办幼儿园，修宿舍，办俱乐部等等。千万不要给我说，你看，谷歌也办食堂。如果你公司主要的资产是靠员工的创造力，而且公司足够大，比如3000人以上，利润足够高，也许可以考虑以上方法。但我的经验是：无论公司如何努力，食堂都是一件费力不讨好的事。远远不如发钱，让员工自己解决效率高，君不见，任何免费食堂里面，充满了大量丢弃的饭菜，而一旦员工自己花钱，带饭菜，马上就没有浪费了。就凭节约这一点，我就不可能去办食堂。
“花自己的钱，办自己的事，效率最高”。就是这个道理。

2: 要办餐厅
中国人沟通感情的办法是：吃饭。
所以我建议在公司内部搞一个餐厅，注意是餐厅，而不是食堂。餐厅只提供座椅板凳，不提供食物，食物需要员工自己带来。而中午吃饭，就是员工沟通感情，建立联系的好机会。好好利用它。

3: 能发钱解决的问题，尽量发钱，不要把事情揽到自己头上
能用发钱解决的问题，尽量发钱。比如：要解决午饭的问题，方法有很多种，比如办一个食堂，或者发钱给员工，让他们自己解决吃饭问题，能发钱解决的问题，我都倾向于发钱，让员工自己解决。
又如住宿问题，在这个问题上，很多公司提供宿舍都吃过苦头。比如：我遇到过一个事情，员工在公司提供的租赁来的宿舍洗澡的时候触电死亡的事情，公司因此陪了很多钱。而发钱，让员工自己解决食宿问题，这样的风险就小很多。
类似的事情还有：公司组织的旅游，年会等等。
术业有专攻。我喜欢小而精，非常专注的公司，长期发展自己的专长，成为竞争的壁垒，从而把竞争对手挡在外面，而把其他辅助事情全部外包出去，让其他更专业的人干，这才是一个公司长期发展的方向。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 不要和员工成为“酒肉朋友”
2: 别睡女秘书
3: 多吃小亏，多被利用
4: 距离产生威严，威严产生执行力
5: 领导是领和导，就是古代说的：传道，授业，解惑

1: 不要和员工成为“酒肉朋友”
没有自信和能力的领导，喜欢通过与员工搞私人关系来达成管理的目的。比如：和员工成为“酒肉朋友”。这样不用通过公开的程序，就达到个人的目的，比如许诺给某几个人好处，或者说：这话我只对你一个人说，你是我的心腹。。。
我们公司：所有的数据（除了个人工资），全部公开，放在公共盘上，（计件工资也是公开的信息）供员工长期查询。而且所有规章制度，都打印张贴，生怕员工不知道，赏罚分明，每个人都可以很容易的计算出来自己的利益和知道自己的责任。
人以类聚，物以群分，自古已然。每个人有自己喜欢的人和不喜欢的人。这个世界上有1/3的人喜欢你，有1/3的人不喜欢你，也有1/3根本不在意你。同时，你也喜欢1/3的人，不喜欢1/3的人，也根本不在意1/3的人。
在我们公司，这都不重要！
我们有公平，公开的制度。赏罚的多少，与我个人的喜好一点关系都没有。所以我也根本没必要成为员工的“酒肉朋友“，说些有没有的”交心话“。这才是真正的个人能力自信，制度自信。不用解释。

2: 别睡女秘书
一个女秘书，本来可以好好的工作，她错了事，完全可以公开批评，这时候，你是她老板。等你睡了她以后，她就是你的老板了。你得对她全心全意的服务。
光明磊落，没有把柄，自己的腰板很硬，才是领导者应该的风范。打铁还要自身硬。需要领导的人越多，越需要靠一些人格魅力。
有点权力的男人，特别是刚当领导的，往往会冲昏头脑。不过，管住：三巴，嘴巴，尾巴和G吧。命令才能得到不折扣的执行。
记住：不要在公司搞“男女关系”，世界很大。。。，兔子不吃窝边草。知道可为和不可为，是领导必须的能力。

3: 多吃小亏，多被利用
人在江湖飘，谁能不挨刀。被人利用，说明你有被利用的价值。如果哪天，没人再找你，利用你。套用一句网络红话：“不管你咋想，反正我是挺难受的”。
我总是想尽一切办法，在公开的制度下，给员工多发钱，多放假。从来不占员工的小便宜。结果是：员工虽然占了我或者公司的“便宜”，但是带来的好处，远远大于这些“便宜”。
中国人喜欢占别人的小便宜，如果实在习惯改不过来，我建议以下方法练习：
a：任何花现金买东西的时候，所有零钱都不要，给对方留着
b：去国外，给小费，最少15%
其实要不了几个钱，时间长了，习惯就改过来了。

4: 距离产生威严，威严产生执行力
尽量不要成为员工的朋友，如果“好为人师”，可以用距离带来威严，只有威严，才能产生执行力。如果员工对领导的各种八卦都了如指掌，如何有威严呢？
想想：衙门的门槛，现在政府部门高耸的大楼，都是这个目的。这是中国特色。这点上，别听教授，特别是国外的教授，哪怕是哈佛的教授的。他们不懂中国的国情和人情世故。

5: 领导是领和导，就是古代说的：传道，授业，解惑
领导必须有极强的个性，即个人世界观和人生观，并不断地“传道”，即给员工灌输自己的世界观和人生观。最好与别人不一样。哈佛大学经典“Be different”。有总结能力的领导会从自己的经验中总结一套自己的世界观或者管理方法。
授业：强将手下无弱兵，别自私。把自己知道的传授给手下，再通过在公司的实施给员工看结果，这个传授方式，远远比纸上谈兵的大学教授的MBA课程效果好。
解惑，不问不知道，一问吓一跳。你知道有多少员工对未来，对人生，对男女关系迷惑的吗？
在一个机场书店充满“大师“”我的成功可以复制“的社会，人生导师看来是个有万利而无一害的职业。越大的企业家家，越会花钱请人把自己炒成一个”人生导师“。
不过，你要是没有这个能力，还是不要玩这个心跳，也不要坐在那个领导的位置上。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 在下班前开会
2: 大会要短，小会要长
3: 不需要提供足够的座椅
4: 不需要准备PPT和投影
5: 一定要写好讲稿

1: 在下班前开会
我喜欢在下班前5分钟开会，我们是下午5:30下班，我的所有会议都安排在5:25. 这就要求我必须在5分钟之内讲完，讲清。

2: 大会要短，小会要长
全公司的大会基本都是宣布政策，没有任何必要超过5分钟。我们只有年终总结会，开了历史性的：20分钟。不过我后来反思，也有10分钟浪费掉了。
以讨论，交流为主的每周的中层领导开会，都超过30分钟。讨论需要时间。但不需要那么多时间。
看看中小学课堂的设立就知道：没有人需要超过45分钟的会。而且所有人的注意力集中只有最多10分钟。

3: 不需要提供足够的座椅
由于我们开会很短，所以不需要提供所有人座椅，实际上，所有的公司大会，大家，包括我自己都是站的。
周讨论会，大家都坐着，而我坐在大家的中间，就是长会议桌的短边，对着门。
我们的会议室只有折叠椅子，开会完，大家会自觉把所有椅子折叠以后靠墙放，腾出了巨大的空间。因为开会的时间实在是太短，会议室主要是展示，午休的地方。
4: 不需要准备PPT和投影
PPT最适合几十年如一日讲课的教授。而不适合千变万化的公司。
公司内部开大会，大家基本看不清PPT，小会几个人面对面，没必要PPT。
真的重要的事，可以打印，在开完会以后张贴。

5: 一定要写好讲稿
上台滔滔不绝，口若悬河的表演欲望很多人都有，特别是年轻的教授和演员，但是，不要浪费大家的时间，更不要低估听众的理解能力。
我都是把要讲的内容提前写好，每一句话，包括开场白，都是写好的。这样，一个有10个重点的会议，只需要2分钟。

哦，可以在宣布散会以后，加上：one more thing。比如：我最喜欢的：
a：这个月的奖金要付的个人所得税由公司支付
b：5.1假期延长4天，9号上班。
等。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 别给员工讲大道理，没人听
2: 别与员工耍小聪明
3: 做一个传道，授业，解惑的领导：真正关心员工
4: 实惠，实惠，实惠，重要的事情说三遍

1: 别给员工讲大道理，没人听
很多管理人员喜欢引用“建国伟业”的案例，说：光凭一个远大的理想就能完成建国伟业。 这些人喜欢画大饼，比如“我们现在什么也没有，但是大家跟着我干，我们公司一定能发展成：世界500强，或者世界10万强。但员工真正关心的是：自己能不能成为世界头10万个有钱的人。
在这个任何人只要愿意都能上网，网络搜索结果比历史上最厉害的大师还大师的年代，别把员工当傻子。

2: 别与员工耍小聪明
很多管理人员喜欢占员工小便宜，比如：明明加班3小时，给了员工2小时的加班费因为打卡机坏了。能少发员工一点钱就少发一点。这种“菜市场买菜”的伎俩，千万不要在公司里尝试。我一直强调：给员工高于市场30%的钱，而不是给员工低于市场30%的钱。
通过画大饼，激励员工是不可能产生任何效果的。通过小伎俩：克扣员工，只会给公司带来损失。如果员工觉得工资低于市场哪怕10%，那么他会把效率降低最少20%，到头来吃亏的还是公司。
有很多人说：你看卖二手房的通过洗脑或者“精神激励”提高士气，晚上9点还在“辛苦”工作。但他们没有看到，真正的激励体制是二手房中介极低的底薪和极高的中介佣金。我不反对“精神激励“，但坚决反对”洗脑“。员工不是你公司的私人财产，这点上对于员工起码的个人尊重还是得有的。
不能量化的目标或者愿景在公司里面还是少来为好，包括各种梦想。
低的底薪和极高的，可变收入并与业绩挂钩才是提高执行力和效率的法宝。

3: 做一个传道，授业，解惑的领导：真正关心员工
二十一世纪什么最宝贵：人才。所有公司都会说：我们以人为本。但是大多数领导者只关心自己：比如“乌纱帽“，”“奖金”等等。
领导关心员工，是要为员工的未来考虑，在假定所有的人都想发财的思路前提下，大多数人对自己的未来没有计划，如果领导能把员工的个人理想和公司的发展结合起来，才能够发挥个人最大的潜力，同时给公司带来最大的效益。
古人说：师者，传道，授业，解惑也。如果领导能做到以上这三条，不仅能成为员工的师者，肯定能成为好的领导。这就是常说的好的领导是领袖而不是一般的管理人员，区别就是：领袖能有一批自愿的追随者。
一个100人以内的公司的老总，必须知道所有员工的个人理想，喜好，家庭状况，甚至男女关系等各种八卦。如果这些都不知道，如何关心员工，做到传道，授业，解惑呢？
老大不为民做主，不如回家卖红薯。

4: 实惠，实惠，实惠，重要的事情说三遍
愿景很好，人民当家做主很伟大，做有情怀的产品很振奋，中国梦很鼓舞人，但是公司的员工除了关心以上这些“大饼”以外，最关心的是对我有什么好处。What‘s in it for me？作为公司内部管理来说：就是到手收入和股份。把这两点说清楚，再谈情怀，理想就合适了。注意先后顺序。

别给我说：我们公司做低端制造业：利润率很低，不能给员工发很高的工资。
实际上：只要尽量减少浪费，所有公司都可以把节约下来的钱发给员工，至少比同行高30%的到手收入，从而进入管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。如果不能做到这个：
a：换一个总经理
b：把大脑的运行频率提高一下：换一个商业模式。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 员工是公司管理制度的用户
2: 好的管理（设计）不用想
3: 设计需要用户爽，管理也需要用户爽（管理心理学）
4: 养成用户的习惯

好的管理和好的设计一样，用户感觉不到，但是无处不住
推荐阅读： Donald Norman的“Design of Everyday Things” （设计心理学）

1: 员工是公司管理制度的用户
在设计领域，经常会听到用户一词。但到了公司管理制度的设计里面，就只有员工，没有用户了。为啥？员工不付钱，所以不是用户，所以不要考虑他们的感受？

2: 好的管理（设计）不用想
一个设计糟糕的产品，到处贴满说明，厚厚的使用说明书，但是用户使用起来还是莫名其妙或者很不爽。比如：玻璃门上贴的推或者拉，巨大的草坪，中间没有一条道路，但写着：禁止入内，违者罚款。不合高度的座椅板凳，等等。
好的管理制度和好的设计一样是不需要员工思考的（也不需要大本的员工手册）。比如很多工厂都有“讨厌”的监工，甚至对于上厕所的次数都做了严格的规定。我的工厂是没有任何监工的，也没有摄像头（我去过一个韩国人管理的工厂，总经理办公室一面墙上全是荧光屏，是工厂各处监控的视频，让人唏嘘），我们没有这些，也没有任何只拿钱，不产生任何“客户价值”的“管理人员”。甚至没有上下班的钟声，我们允许上厕所，打电话，喝茶等等，注意：我们不是高大上的金融金领，也不在CBD国贸里面上班，我们在“血汗工厂“聚集区，就是这样，才显得我们特别不一样。
我们的员工会在上班时间到的第一分钟就开始工作，没有一个人玩手机。原因是：
A：我们是产线平衡的，也就是，任何一个员工，只要他效率有所下降，那么他的前面就会有在制品堆积，后道工序就会没有事情做，而我们第一和最后一道工序实行了：计件制。中间的任何工序有人偷懒都会影响其他员工个人的收入。
B：我们中间工序实行单元化生产，同时采用固定工资制，而且各个工序的收入都基本一致，大多数人都是多能工，也就是所有工序都能做，只要任何一个工序有堆积，其他工序就会自动去帮助。保证没有积压。
C：我给员工经常物质和精神上的鼓励，保证他们的工作热情，让他们做“火车头“，员工中有一群人努力工作，其他人自然不好意思”偷懒“。而且我们公司，任何一点点的”工作以外“的贡献，都能得道鼓励，比如，有员工在空调漏水的情况下，自动去打扫地面的水迹，及时通知维修，这么一件小事，月底都会得到200元的奖励。
通过管理制度上的设计，我们实现了：没有任何监工，没有任何强制性的制度，而整个系统，高效，无阻尼的运转。

3: 设计需要用户爽，管理也需要用户爽（管理心理学）
我把员工（用户）对于公司的满意度分为三个维度：到手收入（工资，奖金，期权），公司硬件环境和公司管理制度。
我认为：要使员工（用户）满意，一个公司需要做到：员工到手收入比同行高30%，硬件环境比同行明显的好，管理制度感觉不到，但无处不在。
考虑一下马斯洛的人类需求理论在公司管理制度设计上的应用。最低的层次是： 收入。这是必要条件，我发现：当员工到手收入比同行高30%的时候，公司很多事情很好办，管理制度很容易执行，员工非常满意，带来直接的好处就是效率也极高。但高的到手收入，不是高效率的充分条件，还需要很好的管理制度的设计。
公司的硬件设施也需要好于同行，我公司的家具全部是宜家采购的，
a：品种很多，很齐全
b：质量有保证
c：明码实价，采购人员不可能吃回扣。
d：我买家具，首先考虑的是使用场景，分析员工的使用要求，然后再看宜家的东西，哪些可以满足我们的使用要求，而从来不去“参观”其他工厂。
我们公司的管理制度是通过大量的思考，反复推演以后设计的。虽然公开，但是只有大的方向，通过顺着员工的天性，保证运行的效率和结果很好。而从来不通过人人讨厌的监工，摄像头等方法来实施。

4: 养成用户的习惯
我们的员工有很多长期养成的习惯，其中有一些是不好的。 要改变需要长期的“管理反馈”（想想巴浦洛夫的反射实验）。习惯很难改变，但是肯定是可以的。
比如：我公司所有人下班以前5分钟会自动打扫自己的区域，完成以后会把椅子翻过来放在桌上，这个习惯是通过大约一个月的实践养成的，刚开始很多人比习惯，而且椅子摆放不整齐等等，我会巡视，然后给做得好的和做的不好的手写一个“便条”，一个月以后，习惯就养成了。
又如：有的员工喜欢在厕所里抽烟。我在一次会议上，用了一句话，批评一次，一周以后，发现已经没有了，拍摄一张照片，贴出来，并在公开的场合，表扬了“烟民”，从此以后，再也没有人这么做了。
另外我们所有公共区的椅子都是折叠的，全部人员都会在“会后”“餐后”把它们折叠起来，靠墙摆放，没有任何“作业指导”“管理措施”。只有多次“管理反馈“以后养成的习惯。习惯成自然。

很聪明的制度设计，无形的同事互相监督，互相竞争的压力，多劳多得的绩效考核。精确的产线平衡，发挥所有人的主观能动性，多次“反馈”养成的良好习惯，所有这一切都保障了“高效运行”。

好的管理，人性化的管理制度，就像好的设计一样，在员工（用户）的使用中，无处不在，但和雨滴一样“润物细无声”。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 员工每月平均到手收入要比同行高30%
2: 三流人才，二流工作，一流收入
3: 不需要：管理人员
4: 对所有增加人手的要求连说三次：不行
5: 不要浪费钱
管理就是要进入：管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。

1: 员工每月到手收入要比同行高30%
员工离职的时候，无论告诉你什么，主要原因都是：工资低。我发现当我们员工的到手收入比同行高30%的时候，就能进入管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。如果利润太低，无法发这么多钱，那么把绩效考核最差的10%全部裁掉，剩下的钱给绩效考核最好的前20%全部发掉，一分不留。

2: 三流人才，二流工作，一流收入
说实话：大多数老板不具备领导哈佛毕业生的能力和胸怀，甚至连领导国内三流大学毕业生的能力和胸怀都没有。所以干脆，别招了。牛逼的领导会让三流的人才干二流的工作，给一流的收入。

3: 不需要：管理人员
除了老板，不需要：管理人员。
管理人员，顾名思义就是管理别人，也就是只拿钱，不干增值工作的人。所有人都希望成为管理人员，这个问题来源于：中国当官的传统和薪酬体制：管理人员的收入远远高于其他人员。
所以要想提高效率，就要去掉他们，给干活的一线员工多一些钱，兼职管理人员，既有实际经验，又有管理动力。 往往结果比管理人员还好。钱多多的发给员工，进入第一条所说的良性循环。

4: 对所有增加人手的要求连说三次，不行
由于非生产性员工的工作量很难判断（我个人看，大多数外企裁掉1/3的人，运转更好），很多员工会提出增加人手的要求。我遇到这种情况，会连续说三次：不行。如果三次以后，这个团队还来要人，给一半的要求的人手。你会发现，人的潜力和胃的容量一样，是巨大的，一个人干三个人的活绝对是可以的。这时你给他两个人的薪水，就双赢了。
生产性员工每天都有产量记录，同样用上面的办法。当然，我最喜欢计件工资。我发现：一旦计件，个人产能上最少30%。现在，以你知道使用传统泰勒式科学管理记录的人工功效的水份有多大。计件以后的功效才是真正的功效。

5: 不要浪费钱 Do not lose money
每个公司都有大量的浪费。所谓浪费并不是通常意义上说的：废料等。而是任何客户不付钱的工作，比如：
 人员：保安，前台，清洁工。
 质量控制：登记，反馈，开会，提高。
 仓库，在制品等等。
要想有钱发给员工，就需要要不断降低这些浪费，直到没有为止。
我认为：小于100人的公司没必要请前台和保安。我们所有人下班以后自己打扫自己的位置5分钟，所以清洁工只打扫公共区域，比如厕所。这样只要工作2小时就打扫干净了。我去过一个外企，和我现在的公司的面积一样大，清洁工居然有4个，分两班倒，每班两个。天哪，这么大方，我都想承包清洁工作了。
质量控制最好让生产的人自己负责，自从我把产品质量的问题计入生产人员的考核以后，取消了质量控制流程和人员。
我们生产执行：当班入库，每天清货，所以在制品非常少，尽量及时采购，仓库只存三个月都不用的杂货。物料是直接送到产线上的，取消产线上的小仓库。
一句话：大胆地改变现有流程，不增值的流程就想办法去掉。不要浪费钱。

只有当不浪费钱，就可以省下大量的钱，给员工发很高的工资，才能进入管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。

如何知道员工工资已经很高了？
当你的员工都不介绍自己的朋友来公司工作，害怕抢自己的位置，直系亲属除外 ：）

古人云：钱聚人散，钱散人聚。
亚力山大大帝东征前说过：把财富留给别人，把荣耀留给自己，因为荣耀会带来无尽的财富。
翻译成近代文就是：别省，发钱发到员工不好意思不好好干。

这些年来，绩效考核方面的书看过不少，有关的文章看的更多。总的感觉，有的过分夸大它的作用，有的考核定位不清晰，有的方案过于庞杂，有的把它作为克扣工资奖金的手段，等等，导致考核无法实施，也无法起到激励作用。大道至简，悟在天成。下面谈谈个人关于绩效考核实施的操作思路。
第一步，明确一个目的
“绩效”二字，可以简单地理解为“业绩”和“成效”。绩效考核，考核是手段，提升绩效是目的。怎么样来提升？关键还是人的因素。要调动员工积极性，最大的激励就是“钞票”。通过考核，让多干活的多拿钱，少干活的少拿钱，不干活的拿不到钱，不让雷锋吃亏，不让懒汉赚便宜，这就是考核的目的。
目的明确以后，就要统一高层的思想，统一中层的思想，最后统一员工的思想。不要强求所有人都举双手赞成，反对的声音肯定有，但绝对不能因几个人不吃饭，食堂就关门。同时还要认识到，绩效考核固然重要，但不可过分夸大它的作用，它只是一种管理手段，不能代替其他的专业管理。另外，千万不要把考核结果用于对员工个体的评价，这不是绩效考核要做的事。
第二步，打好一个基础
做好绩效考核，必须首先打好一个基础，这个基础就是在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度；定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。
在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。定岗定编，可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况，清楚自己的上下级关系，知道自己应该对谁负责，知道自己工作的好坏对上下左右会产生什么影响，然后自我约束把自己的活干好。
第三步，成立一个小组
企业规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会，也有的由薪酬管理委员会负责。委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成，考核小组对考核委员会负责。
要明确绩效考核委员会的主要职责，同时也要明确考核小组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等，应该由考核委员会负责；具体的考核实施，应该由考核小组负责，考核结果报请考核委员会批准执行。考核小组成员应相对稳定，且具有较强的专业能力。
第四步，制定一个方案
考核方案要尽可能做到系统、周全，应站在企业的全局和战略高度去考虑。应包括：考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，还要明确考核数据的来源、提交及审核部门等。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。
考核方案一般由考核主管部门负责起草，交由考核委员会审定。考核草案必须与各个被考核单位充分沟通方可确定。考核方案一般每年度修订一次，如果内部条件和外部环境发生较大变化，也可半年修订一次。
第五步，确定考核内容
考核内容分为两大方面：一是生产单位，二是机关部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点，包括产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。这里难的是对机关部门考核指标的设定，要尽可能对考核指标进行量化。
确定考核内容和项目后，就要确定考核指标。考核指标设定的原则，有几个方面：一是企业前三年的平均水平；二是行业内的先进水平；三是企业通过技改等手段可预见的新水平。这样设定的指标具有可行性。
考核指标确定后，就要确定考核标准，一要确定各个考核项目的权重，二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小，视企业具体情况进行确定。有的项目，权重未必大，但它一旦出现问题影响很大，如安全事故，可以通过加大扣罚标准来进行考核。
第六步，建立考核流程
考核流程应该越简单越好，要尽可能地降低考核的成本，对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式，最好不要采用，事实证明得不偿失。
基本流程是：各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。
这里需要注意的，对可能存有争议的项目，考核员应提前与被考核单位进行沟通，核实考核数据的真实性。
第七步，用好考核结果
考核结果的应用，主要体现在绩效奖金的合理分配上，其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要说明的，就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值，高了就要奖，低了就要罚，并且最好奖罚对等，不能高了奖的少、低了罚的多。要把考核结果作为奖金公平分配的依据，而不要把它当做减少奖金发放的手段。
月度计划奖金的确定，依据两个方面：一是根据年度奖金总额，二是根据月度生产和经营总体状况。经营状况包括销售和盈利两个方面。然后根据对各单位的考核结果，确定各单位实发奖金数额。另外，机关部门除了接受自身的考核外，还应与各生产经营单位的考核挂钩，生产系统、经营系统做不好，机关部门的工作就是绣成花，也是毫无意义的。
绩效考核，不是琢磨怎么把奖金这个蛋糕做小，而是考虑如何科学把这个蛋糕分好，有时另外再搭上点黄油、点心，效果将会更好。这一点至关重要，否则考核难以维持长久，也不会发挥激励作用。切记切记！