快乐工厂:不要把员工当傻子

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育,获得博士学位,在中国顶级名校教授系统工程,项目管理等课程,发表过多篇关于效率,优化,生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点:
1: 别给员工讲大道理,没人听
2: 别与员工耍小聪明
3: 做一个传道,授业,解惑的领导:真正关心员工
4: 实惠,实惠,实惠,重要的事情说三遍

1: 别给员工讲大道理,没人听
很多管理人员喜欢引用“建国伟业”的案例,说:光凭一个远大的理想就能完成建国伟业。 这些人喜欢画大饼,比如“我们现在什么也没有,但是大家跟着我干,我们公司一定能发展成:世界500强,或者世界10万强。但员工真正关心的是:自己能不能成为世界头10万个有钱的人。
在这个任何人只要愿意都能上网,网络搜索结果比历史上最厉害的大师还大师的年代,别把员工当傻子。

2: 别与员工耍小聪明
很多管理人员喜欢占员工小便宜,比如:明明加班3小时,给了员工2小时的加班费因为打卡机坏了。能少发员工一点钱就少发一点。这种“菜市场买菜”的伎俩,千万不要在公司里尝试。我一直强调:给员工高于市场30%的钱,而不是给员工低于市场30%的钱。
通过画大饼,激励员工是不可能产生任何效果的。通过小伎俩:克扣员工,只会给公司带来损失。如果员工觉得工资低于市场哪怕10%,那么他会把效率降低最少20%,到头来吃亏的还是公司。
有很多人说:你看卖二手房的通过洗脑或者“精神激励”提高士气,晚上9点还在“辛苦”工作。但他们没有看到,真正的激励体制是二手房中介极低的底薪和极高的中介佣金。我不反对“精神激励“,但坚决反对”洗脑“。员工不是你公司的私人财产,这点上对于员工起码的个人尊重还是得有的。
不能量化的目标或者愿景在公司里面还是少来为好,包括各种梦想。
低的底薪和极高的,可变收入并与业绩挂钩才是提高执行力和效率的法宝。

3: 做一个传道,授业,解惑的领导:真正关心员工
二十一世纪什么最宝贵:人才。所有公司都会说:我们以人为本。但是大多数领导者只关心自己:比如“乌纱帽“,”“奖金”等等。
领导关心员工,是要为员工的未来考虑,在假定所有的人都想发财的思路前提下,大多数人对自己的未来没有计划,如果领导能把员工的个人理想和公司的发展结合起来,才能够发挥个人最大的潜力,同时给公司带来最大的效益。
古人说:师者,传道,授业,解惑也。如果领导能做到以上这三条,不仅能成为员工的师者,肯定能成为好的领导。这就是常说的好的领导是领袖而不是一般的管理人员,区别就是:领袖能有一批自愿的追随者。
一个100人以内的公司的老总,必须知道所有员工的个人理想,喜好,家庭状况,甚至男女关系等各种八卦。如果这些都不知道,如何关心员工,做到传道,授业,解惑呢?
老大不为民做主,不如回家卖红薯。

4: 实惠,实惠,实惠,重要的事情说三遍
愿景很好,人民当家做主很伟大,做有情怀的产品很振奋,中国梦很鼓舞人,但是公司的员工除了关心以上这些“大饼”以外,最关心的是对我有什么好处。What‘s in it for me?作为公司内部管理来说:就是到手收入和股份。把这两点说清楚,再谈情怀,理想就合适了。注意先后顺序。

别给我说:我们公司做低端制造业:利润率很低,不能给员工发很高的工资。
实际上:只要尽量减少浪费,所有公司都可以把节约下来的钱发给员工,至少比同行高30%的到手收入,从而进入管理成本极低,执行力极强,效率极高的良性循环。如果不能做到这个:
a:换一个总经理
b:把大脑的运行频率提高一下:换一个商业模式。

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快乐工厂:感觉不到的管理

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育,获得博士学位,在中国顶级名校教授系统工程,项目管理等课程,发表过多篇关于效率,优化,生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点:
1: 员工是公司管理制度的用户
2: 好的管理(设计)不用想
3: 设计需要用户爽,管理也需要用户爽(管理心理学)
4: 养成用户的习惯

好的管理和好的设计一样,用户感觉不到,但是无处不住
推荐阅读: Donald Norman的“Design of Everyday Things” (设计心理学)

1: 员工是公司管理制度的用户
在设计领域,经常会听到用户一词。但到了公司管理制度的设计里面,就只有员工,没有用户了。为啥?员工不付钱,所以不是用户,所以不要考虑他们的感受?

2: 好的管理(设计)不用想
一个设计糟糕的产品,到处贴满说明,厚厚的使用说明书,但是用户使用起来还是莫名其妙或者很不爽。比如:玻璃门上贴的推或者拉,巨大的草坪,中间没有一条道路,但写着:禁止入内,违者罚款。不合高度的座椅板凳,等等。
好的管理制度和好的设计一样是不需要员工思考的(也不需要大本的员工手册)。比如很多工厂都有“讨厌”的监工,甚至对于上厕所的次数都做了严格的规定。我的工厂是没有任何监工的,也没有摄像头(我去过一个韩国人管理的工厂,总经理办公室一面墙上全是荧光屏,是工厂各处监控的视频,让人唏嘘),我们没有这些,也没有任何只拿钱,不产生任何“客户价值”的“管理人员”。甚至没有上下班的钟声,我们允许上厕所,打电话,喝茶等等,注意:我们不是高大上的金融金领,也不在CBD国贸里面上班,我们在“血汗工厂“聚集区,就是这样,才显得我们特别不一样。
我们的员工会在上班时间到的第一分钟就开始工作,没有一个人玩手机。原因是:
A:我们是产线平衡的,也就是,任何一个员工,只要他效率有所下降,那么他的前面就会有在制品堆积,后道工序就会没有事情做,而我们第一和最后一道工序实行了:计件制。中间的任何工序有人偷懒都会影响其他员工个人的收入。
B:我们中间工序实行单元化生产,同时采用固定工资制,而且各个工序的收入都基本一致,大多数人都是多能工,也就是所有工序都能做,只要任何一个工序有堆积,其他工序就会自动去帮助。保证没有积压。
C:我给员工经常物质和精神上的鼓励,保证他们的工作热情,让他们做“火车头“,员工中有一群人努力工作,其他人自然不好意思”偷懒“。而且我们公司,任何一点点的”工作以外“的贡献,都能得道鼓励,比如,有员工在空调漏水的情况下,自动去打扫地面的水迹,及时通知维修,这么一件小事,月底都会得到200元的奖励。
通过管理制度上的设计,我们实现了:没有任何监工,没有任何强制性的制度,而整个系统,高效,无阻尼的运转。

3: 设计需要用户爽,管理也需要用户爽(管理心理学)
我把员工(用户)对于公司的满意度分为三个维度:到手收入(工资,奖金,期权),公司硬件环境和公司管理制度。
我认为:要使员工(用户)满意,一个公司需要做到:员工到手收入比同行高30%,硬件环境比同行明显的好,管理制度感觉不到,但无处不在。
考虑一下马斯洛的人类需求理论在公司管理制度设计上的应用。最低的层次是: 收入。这是必要条件,我发现:当员工到手收入比同行高30%的时候,公司很多事情很好办,管理制度很容易执行,员工非常满意,带来直接的好处就是效率也极高。但高的到手收入,不是高效率的充分条件,还需要很好的管理制度的设计。
公司的硬件设施也需要好于同行,我公司的家具全部是宜家采购的,
a:品种很多,很齐全
b:质量有保证
c:明码实价,采购人员不可能吃回扣。
d:我买家具,首先考虑的是使用场景,分析员工的使用要求,然后再看宜家的东西,哪些可以满足我们的使用要求,而从来不去“参观”其他工厂。
我们公司的管理制度是通过大量的思考,反复推演以后设计的。虽然公开,但是只有大的方向,通过顺着员工的天性,保证运行的效率和结果很好。而从来不通过人人讨厌的监工,摄像头等方法来实施。

4: 养成用户的习惯
我们的员工有很多长期养成的习惯,其中有一些是不好的。 要改变需要长期的“管理反馈”(想想巴浦洛夫的反射实验)。习惯很难改变,但是肯定是可以的。
比如:我公司所有人下班以前5分钟会自动打扫自己的区域,完成以后会把椅子翻过来放在桌上,这个习惯是通过大约一个月的实践养成的,刚开始很多人比习惯,而且椅子摆放不整齐等等,我会巡视,然后给做得好的和做的不好的手写一个“便条”,一个月以后,习惯就养成了。
又如:有的员工喜欢在厕所里抽烟。我在一次会议上,用了一句话,批评一次,一周以后,发现已经没有了,拍摄一张照片,贴出来,并在公开的场合,表扬了“烟民”,从此以后,再也没有人这么做了。
另外我们所有公共区的椅子都是折叠的,全部人员都会在“会后”“餐后”把它们折叠起来,靠墙摆放,没有任何“作业指导”“管理措施”。只有多次“管理反馈“以后养成的习惯。习惯成自然。

很聪明的制度设计,无形的同事互相监督,互相竞争的压力,多劳多得的绩效考核。精确的产线平衡,发挥所有人的主观能动性,多次“反馈”养成的良好习惯,所有这一切都保障了“高效运行”。

好的管理,人性化的管理制度,就像好的设计一样,在员工(用户)的使用中,无处不在,但和雨滴一样“润物细无声”。

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快乐工厂:发钱发到员工不好意思不好好干

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育,获得博士学位,在中国顶级名校教授系统工程,项目管理等课程,发表过多篇关于效率,优化,生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点:
1: 员工每月平均到手收入要比同行高30%
2: 三流人才,二流工作,一流收入
3: 不需要:管理人员
4: 对所有增加人手的要求连说三次:不行
5: 不要浪费钱
管理就是要进入:管理成本极低,执行力极强,效率极高的良性循环。

1: 员工每月到手收入要比同行高30%
员工离职的时候,无论告诉你什么,主要原因都是:工资低。我发现当我们员工的到手收入比同行高30%的时候,就能进入管理成本极低,执行力极强,效率极高的良性循环。如果利润太低,无法发这么多钱,那么把绩效考核最差的10%全部裁掉,剩下的钱给绩效考核最好的前20%全部发掉,一分不留。

2: 三流人才,二流工作,一流收入
说实话:大多数老板不具备领导哈佛毕业生的能力和胸怀,甚至连领导国内三流大学毕业生的能力和胸怀都没有。所以干脆,别招了。牛逼的领导会让三流的人才干二流的工作,给一流的收入。

3: 不需要:管理人员
除了老板,不需要:管理人员。
管理人员,顾名思义就是管理别人,也就是只拿钱,不干增值工作的人。所有人都希望成为管理人员,这个问题来源于:中国当官的传统和薪酬体制:管理人员的收入远远高于其他人员。
所以要想提高效率,就要去掉他们,给干活的一线员工多一些钱,兼职管理人员,既有实际经验,又有管理动力。 往往结果比管理人员还好。钱多多的发给员工,进入第一条所说的良性循环。

4: 对所有增加人手的要求连说三次,不行
由于非生产性员工的工作量很难判断(我个人看,大多数外企裁掉1/3的人,运转更好),很多员工会提出增加人手的要求。我遇到这种情况,会连续说三次:不行。如果三次以后,这个团队还来要人,给一半的要求的人手。你会发现,人的潜力和胃的容量一样,是巨大的,一个人干三个人的活绝对是可以的。这时你给他两个人的薪水,就双赢了。
生产性员工每天都有产量记录,同样用上面的办法。当然,我最喜欢计件工资。我发现:一旦计件,个人产能上最少30%。现在,以你知道使用传统泰勒式科学管理记录的人工功效的水份有多大。计件以后的功效才是真正的功效。

5: 不要浪费钱 Do not lose money
每个公司都有大量的浪费。所谓浪费并不是通常意义上说的:废料等。而是任何客户不付钱的工作,比如:
 人员:保安,前台,清洁工。
 质量控制:登记,反馈,开会,提高。
 仓库,在制品等等。
要想有钱发给员工,就需要要不断降低这些浪费,直到没有为止。
我认为:小于100人的公司没必要请前台和保安。我们所有人下班以后自己打扫自己的位置5分钟,所以清洁工只打扫公共区域,比如厕所。这样只要工作2小时就打扫干净了。我去过一个外企,和我现在的公司的面积一样大,清洁工居然有4个,分两班倒,每班两个。天哪,这么大方,我都想承包清洁工作了。
质量控制最好让生产的人自己负责,自从我把产品质量的问题计入生产人员的考核以后,取消了质量控制流程和人员。
我们生产执行:当班入库,每天清货,所以在制品非常少,尽量及时采购,仓库只存三个月都不用的杂货。物料是直接送到产线上的,取消产线上的小仓库。
一句话:大胆地改变现有流程,不增值的流程就想办法去掉。不要浪费钱。

只有当不浪费钱,就可以省下大量的钱,给员工发很高的工资,才能进入管理成本极低,执行力极强,效率极高的良性循环。

如何知道员工工资已经很高了?
当你的员工都不介绍自己的朋友来公司工作,害怕抢自己的位置,直系亲属除外 :)

古人云:钱聚人散,钱散人聚。
亚力山大大帝东征前说过:把财富留给别人,把荣耀留给自己,因为荣耀会带来无尽的财富。
翻译成近代文就是:别省,发钱发到员工不好意思不好好干。

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中小民企七步搞定绩效考核(ZT) 木子斫

这些年来,绩效考核方面的书看过不少,有关的文章看的更多。总的感觉,有的过分夸大它的作用,有的考核定位不清晰,有的方案过于庞杂,有的把它作为克扣工资奖金的手段,等等,导致考核无法实施,也无法起到激励作用。大道至简,悟在天成。下面谈谈个人关于绩效考核实施的操作思路。
第一步,明确一个目的
“绩效”二字,可以简单地理解为“业绩”和“成效”。绩效考核,考核是手段,提升绩效是目的。怎么样来提升?关键还是人的因素。要调动员工积极性,最大的激励就是“钞票”。通过考核,让多干活的多拿钱,少干活的少拿钱,不干活的拿不到钱,不让雷锋吃亏,不让懒汉赚便宜,这就是考核的目的。
目的明确以后,就要统一高层的思想,统一中层的思想,最后统一员工的思想。不要强求所有人都举双手赞成,反对的声音肯定有,但绝对不能因几个人不吃饭,食堂就关门。同时还要认识到,绩效考核固然重要,但不可过分夸大它的作用,它只是一种管理手段,不能代替其他的专业管理。另外,千万不要把考核结果用于对员工个体的评价,这不是绩效考核要做的事。
第二步,打好一个基础
做好绩效考核,必须首先打好一个基础,这个基础就是在岗位分析的基础上,把定岗定编搞好。岗位分析的目的,在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的,在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。
在此基础上,就可以核定各单位的劳动定额,确定各岗位的基础奖金差别,为考核公平奠定基础。定岗定编,可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况,清楚自己的上下级关系,知道自己应该对谁负责,知道自己工作的好坏对上下左右会产生什么影响,然后自我约束把自己的活干好。
第三步,成立一个小组
企业规模较小的企业,考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业,一般都设立绩效考核委员会,也有的由薪酬管理委员会负责。委员会一般下设考核小组,考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成,考核小组由具体考核人员组成,考核小组对考核委员会负责。
要明确绩效考核委员会的主要职责,同时也要明确考核小组的具体职责,譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等,应该由考核委员会负责;具体的考核实施,应该由考核小组负责,考核结果报请考核委员会批准执行。考核小组成员应相对稳定,且具有较强的专业能力。
第四步,制定一个方案
考核方案要尽可能做到系统、周全,应站在企业的全局和战略高度去考虑。应包括:考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序,还要明确考核数据的来源、提交及审核部门等。刚性考核是绩效考核的基本原则,分级考核是绩效考核的一般形式,这个应该在方案中予以明确。
考核方案一般由考核主管部门负责起草,交由考核委员会审定。考核草案必须与各个被考核单位充分沟通方可确定。考核方案一般每年度修订一次,如果内部条件和外部环境发生较大变化,也可半年修订一次。
第五步,确定考核内容
考核内容分为两大方面:一是生产单位,二是机关部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点,包括产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。这里难的是对机关部门考核指标的设定,要尽可能对考核指标进行量化。
确定考核内容和项目后,就要确定考核指标。考核指标设定的原则,有几个方面:一是企业前三年的平均水平;二是行业内的先进水平;三是企业通过技改等手段可预见的新水平。这样设定的指标具有可行性。
考核指标确定后,就要确定考核标准,一要确定各个考核项目的权重,二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小,视企业具体情况进行确定。有的项目,权重未必大,但它一旦出现问题影响很大,如安全事故,可以通过加大扣罚标准来进行考核。
第六步,建立考核流程
考核流程应该越简单越好,要尽可能地降低考核的成本,对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式,最好不要采用,事实证明得不偿失。
基本流程是:各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。
这里需要注意的,对可能存有争议的项目,考核员应提前与被考核单位进行沟通,核实考核数据的真实性。
第七步,用好考核结果
考核结果的应用,主要体现在绩效奖金的合理分配上,其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要说明的,就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值,高了就要奖,低了就要罚,并且最好奖罚对等,不能高了奖的少、低了罚的多。要把考核结果作为奖金公平分配的依据,而不要把它当做减少奖金发放的手段。
月度计划奖金的确定,依据两个方面:一是根据年度奖金总额,二是根据月度生产和经营总体状况。经营状况包括销售和盈利两个方面。然后根据对各单位的考核结果,确定各单位实发奖金数额。另外,机关部门除了接受自身的考核外,还应与各生产经营单位的考核挂钩,生产系统、经营系统做不好,机关部门的工作就是绣成花,也是毫无意义的。
绩效考核,不是琢磨怎么把奖金这个蛋糕做小,而是考虑如何科学把这个蛋糕分好,有时另外再搭上点黄油、点心,效果将会更好。这一点至关重要,否则考核难以维持长久,也不会发挥激励作用。切记切记!

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计件工资制如何才能实施到位 (ZT) 木子斫

民企薪酬分配必须与生产经营相连,必须与企业效益紧密挂钩。那么,民企究竟应该选择哪种薪酬模式更合适?子斫认为,管理和技术及勤务人员应该选择岗位工资制,销售人员应该选择提成工资制,而生产系统人员最好选择计件工资制,下面就化工行业民企的生产系统由岗位工资制改为计件工资制的操作要领做一简要分析。
第一,必须搞好定岗定编
无论是实行岗位工资制,还是实行计件工资制,都必须首先搞好定岗定编,这是因为科学合理的编制定员,是保证化工企业安全生产的基本前提。
因此,不能天真地认为,实行计件工资制后就不再需要定岗定编,更不要把推行计件工资制当成压减人员、降低人工成本的手段,那样会给安全生产埋下重大隐患。
定岗定编如何进行,各个企业的情况千差万别,只能根据企业的自身情况来确定。有三点原则可以考虑:一是根据企业过去多年实际运行情况来确定编制定员;二是对标同行业先进企业的情况来确定编制定员;三是结合将要实施的技术进步措施来确定编制定员。
第二,确定计件工资结构
计件工资结构,也就是计件工资制应该由哪些项目构成。从现实情况来看,纯粹的计件工资制在企业已经很少实行。
如果实行完全计件,有几点需要考虑:一是如何体现新老员工的差别?二是非员工方面原因导致的停工停产情况下工资如何发放?三是如何保证企业内部各个系统人员收入差距的总体把握?
所以,即使实行计件工资制,也必须考虑它的结构问题。可从两个部分安排:一是固定部分,二是计件部分。
固定部分可以保留司龄工资、学历补贴、职称补贴。保留司龄工资,是为了区别新员工和熟练工之间的差别;保留学历补贴和职称补贴,是为了鼓励员工自我提高的动力。
计件部分可以将原来的岗位工资、绩效奖金等纳入计件工资,由过去的相对固定变为计件的绝对浮动。如果还有其他的项目,对凡是能够纳入计件的也要纳入计件中去。
第三,核定计件工资标准
对于连续生产、流程型的化工企业来讲,无法实行个人计件,只能实行集体计件。那么,计件工资标准应该如何核定?
可从以下几方面进行把握:一是采取倒推的方式,以过去实行岗位工资制情况下的薪酬总额为准,扣除计件工资固定部分,剩余部分则为计件工资总额,并依此核定计件标准。
计件应以产量为核心项目,产量的确定应以装置或设备的设计能力和满负荷运行人员配备为基本条件,并参考当前市场因素进行确定。
之所以用计件工资总额倒推来确定计件标准,是为了保证薪酬改革实施后不至于导致员工收入波动;之所以产量确定以设计能力为主,市场因素为参考因素,是因为必须保证企业投入的合理回报。
第四,制定考核实施方案
对化工企业来讲,计件基本依据是产量,除了产量之外,还有安全、质量、环保、收率、能耗、物耗等辅助指标。如果计件只考虑产量,而不考虑其他辅助指标,这样的计件一定是行不通的。
这就需要制定比较系统、完善的计件工资方案,将生产所涉及的各项指标全部纳入考核体系,除了产量计件之外,其他辅助项目也必须做到该奖的奖,该罚的罚,非常明确地让每一个员工都清楚。
考核的总原则,就是“产量计件、其他加扣”。对于其他辅助项目,必须确定合理的考核指标,并参照各个辅助项目的实际价值,按照加扣对等的原则,确定加扣的具体标准。
方案出台以后,要做好与基层员工的沟通,让每一个员工都明白,除了产量计件之外,其他的各项指标,节约了自己能够得多少,浪费了自己又要被扣多少。
第五,非计件人员如何挂钩
此文导语中已经说过,在民企中的薪酬模式选择有三种,提成工资制适合销售业务人员,这种模式涉及的人数比较少,大多数企业都采取这种模式,不会有什么大的问题。除这部分人员外,其他涉及人数比较多的就是各级管理人员、技术人员、勤务人员,这部分人员采取岗位工资制,但必须与生产系统的计件工资硬挂钩,如何挂钩呢?
有这样两点思路:一是分支机构的管理和技术及勤务人员,绩效奖金基数必须与本分支机构的人均计件工资挂钩;二是公司各职能部门的人员,绩效奖金基数必须与全公司的人均计件工资挂钩。
这样挂钩以后,也就做到了企业全体管理、技术、勤务人员的个人收入,和生产系统人员的个人收入紧密相连,当计件人员收入高的时候,他们的绩效奖金收入也就高;当计件人员收入低的时候,他们的绩效奖金收入也就低。
总之,企业各个系统的人员,不管是生产人员,还是管理人员、技术人员、勤务人员,相互之间的收入不是孤立的而是紧密相连的,都和企业的生产经营状况有着直接的联系。
第六,实行计件工资的好处
岗位工资制有岗位工资制的好处,计件工资制有计件工资制的好处,但就化工企业生产系统来讲,实行计件工资制的好处要大于岗位工资制。
一是,就一个企业来讲,谁最了解基层员工?不用说,那一定是基层的车间主任。实行计件工资后,可以把奖惩权交给车间主任,做到“管人用人”与“奖惩激励”有机结合,更好地发挥基层车间主任的工作主动性,更好地树立车间主任的权威。
二是,定岗定编以后,在不设立机动人员的情况下,每个岗位都是一个萝卜一个坑,如果有人生病或有事请假,基层车间就可以合理安排休息人员替补,将日计件工资发给替补上班的人员,车间主任就可以进行安排。
三是,实行计件工资制,各项考核指标非常直观地、数字化地呈现在大家面前,不仅可以大大增强员工对产量指标的重视,而且对其他各项辅助指标也会高度重视,可以更好地调动员工的积极性,强化大家的责任意识。
四是,实行计件工资制,有利于基层的人员优化,偷奸耍滑者没有了市场,出工不出力的人没有哪个班组会喜欢,优胜劣汰不再是公司高层的要求,基层班组就会主动去做。这一点,是实行其他薪酬模式所做不到的。

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快乐工厂:我比隔壁老王多10块

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育,获得博士学位,在中国顶级名校教授系统工程,项目管理等课程,发表过多篇关于效率,优化,生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点:
1: 平均主义是效率的杀手
2: 所有人都知道所有人的工资
3: “我比老王多10块“的动力比想象的大
4: 取消“理所当然”的福利

1: 平均主义是效率的杀手
一切不以利润为导向的公司都不可能有高的效率,比如改革开放以前的所有单位和机关的大锅饭,国营单位,政府机关,等等。而不以利润为导向的地方,有一个特点就是:由于没有绩效考核,收入和福利发放都采用平均主义。收入平均,福利平均。
这些看上去公平的机制,其实是最大的不公平。提倡这些的人把“公平的制度”和“公平的结果”搞混淆了。比如:高考制度很公平,凭考分录取,但是不是每个人都可以考上清华的。一个以利润为导向公司必须取消平均主义,以一个可量化,公平的制度,让能产生良好的结果的员工得到很好的回报。

2: 所有人都知道所有人的工资
中国人喜欢传递小道消息,而且不注意隐私。比如在国外,年龄特别是女人的年龄,收入等都是个人隐私,别人一般不问,自己也不会主动去讲。这一点上,中国人做得很差,公司所有人都知道所有人的工资。
本来,工资是员工个人于公司商量的结果,而一群人互相比较,只问多少,不问后面的逻辑,这就给管理带来了极大的困难。
我发现无论如何多次强调,无论如何告诉员工,都没用,中国人就是不把这件事当隐私。开除几个人都没用。所以干脆,你要默认,所有人都知道所有人的工资。作为高明的领导,应该利用这一点,把收入差别拉大,并公开。
我的解决办法就是:
a:公司主要部门:较低的底薪(保底工资),很高的,可变的,公开的,与绩效挂钩的收入。全部公开。底薪大家都一样,员工要高收入,必须在绩效上做出成绩。而只要做出成绩,收入会高得吓人。高到什么程度呢,比如:有一个员工月底来领红包,当拿到厚厚的红包,说:这么多,不好吧。
呵呵,这时你可以一步上前,握住他的大手,激动的说:老李啊,这些都是你的血汗啊,下个月继续好好干,比这个月还高。看,这场景,多有电影的效果。
b:公司辅助部门:岗位工资制,收入完全与岗位挂钩,而且同岗位的收入基本一致,与到公司的年限,性别,学历等等都无关系。而且这些人的收入虽然比同行业的人高,但不至于高的离谱。比如:厂务,仓库,采购,等等。

3: “我比老王多10块“的动力比想象的大
既然公司所有人都知道所有人的收入,聪明的管理者可以利用这点,达到激励员工的效果。比如:月底发各种红包。红包最低200元,上不封顶。
红包主要奖励工作职责以外的贡献。比如:
a:主动帮助其他员工
b:工作需要,但未计入加班费的加班,比如:下班以后的包装,收货
c:培训(我们的培训都是下班以后进行的)
d:提出并实施有价值的改善措施
e:计件工资的奖金部分。
我们这里做出贡献,哪怕很小,都会得到物质或者精神上的鼓励。而通过红包的鼓励,花费不多,产生的效果非常好。
红包的本质就是:我比老王多10块。而且要发,搞得出格一点,虽然我不喜欢“土豪“的做派,就是把现金兑成山,或者打钞票仗,但是我是喜欢发现金红包的,宁可麻烦一点,也不直接银行转账给员工。要的就是能面对面说一句鼓励的话。员工拿红包的时候,你说什么都有极佳的效果。

4: 取消“理所当然”福利
很多来面试的员工都会问:除了工资,你们还能提供什么福利?我回答:除了国家规定的福利,我们其他的福利都需要通过工作结果换取。但只要你努力,我们有近十种赚钱的方法,保证你收入会比其他公司的同行高最少30%。
任何平均主义的福利都不是福利。
比如:春季,秋季的旅游,全勤奖,年会,电话补贴。。。这些中国公司和员工认为“理所当然”的福利在我们这里全部取消了。
首先:春季,秋季的旅游绝对是一件费力不讨好的事情,公司浪费很多时间和金钱,但无法满足所有员工的要求。远远不如,发钱,发时间,让员工自己去自己喜欢的地方。注意:发钱是要靠业绩来换的,而且每个人不同,发时间是在订单和客户都可以满足的情况下的,也就是不固定的。
小额全勤奖:基本没用,该请假的还是请假,而且平均主义的金额,没人觉得那是一个加薪或者福利。
年会:每年的年终的年会,中国公司会花费大量的钱财,大量的工作时间,排练和培训,哦:对了,人力资源的人这时你才会感觉到他们的存在,一般的公司的预算是每个员工1000元以上,不仅浪费公司的金钱,而主要是浪费公司有效的工作时间。我们公司,没有一个闲人,任何人只要效率有所下降,马上产线就会失去平衡。从另外一个方面讲:如果你的公司有人可以在上班时间讨论甚至编排年会节目,我建议下次裁员,可以从这些人入手,因为:公司人多了,而且你也知道谁多了。
拿业绩换福利,干,就能得到不错的收入,干得好就能得到高得吓人的收入,干得不好就不可能有好的收入,不干,马上走人,这就是你作为管理者要传播的信息。也是效率的保证。
公平的制度,不平均的结果,是保证公司效率和员工满意度的法宝。

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金三角国民党残军何以能留下六万后代 (ZT)

金三角紧靠缅甸、泰国、老挝的边境。具体指的是缅东北的大其力、万宏、果敢、兴城、景栋、佤邦;泰北的清莱、清迈、清盛、米湄;老挝西北的会晒、孟赛、丰沙里、南塔,总面积五十万平方公里。
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  过去金三角的鸦片非法生产占世界总量的百分之六十九。其实,金三角成为东南亚、全世界以及联合国关注的焦点,不仅是由于毒品、武装贩毒以及由此引发的枪炮如麻,血雨腥风,更重要的是由于国民党残军的存在。如今58年过去了,蒋残军在金三角仍留下有6万人的后代。残军及他们的后代为什么能在金三角生存下去?上述国家为何不将他们消灭或赶出去?他们能占据一席之地生存下去,靠的是金钱收买还是美国的支持等等。带着这些疑问,笔者先后十多次赴金三角,通过深入的采访,揭开了这群无国籍流落异国的中国人的生存之谜。

  困兽犹斗,杀出一条血路

  1950年2月20日云南解放。也是在这一天,国民党第8军237师709团少将团长李国辉,率1000多名残军从我云南西盟佤山进入缅甸,随行的还有第8军军长李弥的贴身副官邓克保。在这之前的几天,第8军军长李弥带着几个随从已经逃到缅甸,经军统特务的安排,李弥军长被护送到泰国曼谷,再从曼谷飞往台湾,被蒋介石招去商谈组织“云南人民反共志愿军”大计。李国辉,河南人,1910年生,行伍出身,中等个头,在部队威望甚高,能与士兵同甘共苦,作战中身先士卒勇猛顽强;邓克保,南京人,大学毕业,生于1924年,李弥军长的贴身副官,李弥要邓克保随李国辉逃跑,是想让他掌握这支部队,在金三角建立反共基地,出境后听候台湾指令。李国辉、邓克保商量,在缅甸绝对不要伤害老百姓,不准抢财物,强奸妇女,违者格杀勿论。

  部队战战兢兢在原始森林里穿行了两天,没有遇上老百姓,也没有遇到缅甸政府军。李国辉清楚,越是平静的时候越危险,何况这是在异国他乡。他不敢放松警惕,要侦察连开路,搜查前进。

  第三天,部队前进到一个平坝,地图上叫小孟棒的地方。这时侦察连长吴成功慌慌张张跑过来向团长李国辉报告,前面寨子发现有数量不详的武装。李国辉命令吴成功抓2个俘虏,弄清情况后再决定去向。半个小时后,吴成功抓来2个俘虏。俘虏交待,他们是国民党第26军93师278团的逃缅残军,共有600多人,由副团长谭忠指挥。李国辉大喜过望,没想到能在异国遇上自己的部队,立即由2个兵带路去见谭忠。

  谭忠正为没有领头人,部队该开往何处而发愁,当他一见到李国辉后,热泪盈眶,两人紧紧地拥抱在一起。谭忠说,听从将军的指挥,何去何从由他定夺。李国辉想了想,觉得小孟棒附近有2000多人的村寨有粮食,加上解放军不会追上来了,决定将两支部队组成一个正规团,就地侍命休整,待与台湾取得联系后,再决定去向。谭忠、邓克保均表示同意。

  进入缅甸后,电台坏了,一直没有同台湾联系上,李国辉命令赶快修复,他一直守在电台旁。三天后电台修好了,呼叫后台湾有了信号,经报告后台湾国防部终于回电。电文如下:李国辉,你部自谋出路。看过电报,李国辉仿佛从头到脚被泼了盆冷水,心凉了。“自谋出路”意味着台湾不管这支死里逃生的部队了。跟随蒋介石打了一辈子仗,出生入死,南征北战,落到今天被抛弃的境地,李国辉悲观到了极点。但他不能流露出来,他只将电报给邓克保、谭忠看了,必须强打精神,组织部 队,否则在无后援,无百姓支持缺少粮食枪支弹药的缅甸,一旦发生战事,将死无葬身之地。李国辉急忙与邓克保、谭忠秘密商量怎么办。

  三人商量决定马上组织“中华民国反共复兴部队”,李国辉任总指挥兼709团团长,谭忠任副总指挥兼278团团长,邓克保任副总指挥。总部就设在小孟棒。孟果镇、孟研各驻守一个团。旗号一打出,他们马上招兵买马,收容游兵散勇,土匪恶霸,在两个月内,很快将部队扩充到3500人。李国辉立即让部队执行三大任务,一是开荒种地解决部队吃饭问题,二是为毒犯子当保镖,向老挝泰国边境运送鸦片,收取巨额保护费,解决军费来源,三是招新兵搞训练,扩军备战。

  台湾不要残军,进攻云南也只不过是痴心妄想。那么李国辉为何要组织“反共复兴部队”呢?在他的眼里这只不过是个符号而已,是做给缅甸人看的,是生存的需要。缅甸过去是英国的殖民地,被英国占领了半个世纪,为了生存我为何就不能占领缅甸一块土地?所以组织“反共复兴部队”只不过是个借口,借地盘、为了生存住下来才是真。可是李国辉的想法只不过是一厢情愿。

  一天,华侨蒙振生慌慌张张跑来向李国辉报告:缅甸国防军驻景栋的军团,共15000人,在飞机大炮的助威下已经向残军包围过来。其中缅甸一个团的兵力已经开进大其力,切断了残军退往泰国的退路。李国辉大惊失色,刚刚建立起来的部队难道就毁在自己手里吗?不,必须留下来!思忖片刻,李国辉给缅甸驻大其力的缅军司令坎丹信写了封信,内容是:“反共复兴部队”与缅甸是朋友,决不会交战,复兴部队在缅甸是借道,不久就会反攻回云南,诚望能在缅甸多呆一些日子。李国辉派出邓克保为代表随华侨蒙振生前往大其力与缅甸国防军谈判。

  岂料,当邓克保、蒙振生走进坎丹信司令员办公室时,蒙振生当场被扣押,坎丹信接过邓克保递给的谈判信,连看都没看一眼,就撕得粉碎,丢在了废纸篓里。坎丹信放邓克保回去,要他转告李国辉:限复兴部队十天之内全部放下武器,缴械投降,否则只有被歼灭。

  战争迫在眉睫!无奈只有迎战。李国辉当即作出部署:用一个营的兵力在小孟棒设伏,放缅军进来,然后将他们全歼。缅军打仗怕死,只要全歼他们一个营,也许就有了谈判的筹码,就会获得居留权。其他部队作好退入原始森林里打游击的准备。

  6月16日清早,缅军6架轰炸机轰隆隆飞越在小孟棒上空,紧接着是轮番俯冲投弹。随着震耳欲聋的炸弹声响起,顿时火光冲天。缅军飞机整整轰炸了四个小时,地面部队还未进攻,残军设伏的一个营就被炸死165人。驻守孟果的278团,遭到了缅军8门八一重炮和十挺机枪的疯狂炮击和扫射,而这些重武器,恰恰也是残军所没有的,278团死伤50多人,各团纷纷向李国辉告急,这是李国辉所没有料到的。他当即调整作战部署,所有的部队立即放弃阵地,退往小孟棒、孟果原始森林。

  可是,已经晚了。缅甸国防军已派出10000人的搜山部队把守各路口搜山,防止残军退入原始森林。李国辉所部边打边退,到了下午黄昏还是没能进入原始森林,因为小孟棒是李国辉的大本营,缅军封锁更严,部署的兵力更多,而谭忠所部到了下午已经安全退入原始森林。

  天黑下来后,李国辉命令不准开枪,全团官兵上剌刀,手持大刀杀开一条血路,退入原始森林。缅军尽管把守很严,可一到天黑就一个个蹲在地上休息,他们原来准备,只要残军一开枪,他们就会以百倍的火力还击。李国辉手持大刀冲了上去砍下了一个缅军战士的头,总指挥一带头,残军一个个冲在前,挥舞大刀,一路冲杀,在消灭了缅军一个连100多人后,杀开了一条血路,深夜12时,残军全部进入原始森林。

  三国控诉,台湾撤回部分部队

  残军退至森林里后,缅甸国防军迅速占领了小孟棒、孟果、孟研,同时紧追不放,仍然派出10000多兵力搜山,同时另外派10000多兵力把守森林里的出口,企图将复兴部队赶出森林里全部消灭。李国辉知道,残军缺少重武器,激战一天后,所剩的子弹也不多了,正面不能与缅甸国防军硬打,必须偷袭。李国辉命令,每天在原始森林里与缅军周旋,待拖累他们后,再实施反击。

  残军在森林里与缅军周旋了12天后,缅军10000多人的搜山部队被拖得疲惫不堪,脚步明显放慢。李国辉及时调整布置,跳出包围圈,6月28日,决定向缅军发起反攻。其反攻兵力是:由709团副团长张复生任前敌总指挥,278团沈鸣铸的一个营担任防卫,709团董享恒营长和陈良营长率领2个营,担任攻击孟果的任务,因为缅军东线的团司令部就设在孟果。孟果虽小,但战略位置十分重要,如果夺取孟果,就能随时撤回泰国,使缅甸10000多人的搜山部队失去作用。李国辉紧紧握住营长董享恒的手说:“这一仗关系到复兴部队的生死存亡,我等着你们的好消息!”接着李国辉同全营400多个弟兄一一握手,把他们送到树林边。

  董享恒营长率领全营400多弟兄经过一夜奔袭140里,拂晓前悄悄潜伏在孟果镇口的小树林里,四个残军摸上去,干掉2个哨兵。残军如饿虎下山,冲进了镇里。一番激战,打死缅军32人,夺回了孟果。天亮,缅军2个团3000余人围了过来,将孟果团团围住。缅军先是用炮轰,接着冲锋,结果缅军的大炮十分厉害使残军伤亡惨重,副营长王忠明身中两枪身亡,一连杨促堂连长、七连连长、九连连长相继战死。张复生副团长清醒地意识到残军所以惨败是因为没有重武器。他立即组织50人的敢死队,决心消灭缅军炮兵。

  深夜,营长董享恒带领敢死队悄悄撤出阵地,向后山进发。午夜,突然下起大雨,天黑得伸手不见五指,天助残军。敢死队摸入了缅军炮兵阵地,首先用剌刀杀死十多个缅军,然后俘虏205人,缴获十尊大炮,大获全胜。天亮,十尊八一重炮一齐向缅军开炮,缅军做梦也没想到残军还有火炮,顿时被打得溃不成军,纷纷败退。残军又重新夺回了小孟棒。有了大炮开路,残军为了报一箭之仇,李国辉重新组织力量,下令进攻大其力,经过一天的激战,残军攻入了这座当时就有30000余人的重要城市。

  这场历时40天的战争,缅甸国防军牺牲1500人,受伤3000余人,被俘302人。残军被打死408人,伤602人,残军大获全胜。本来,缅军可以重新组织力量继续围剿攻击残军,但从战争的角度分析,缅军有一个致命的弱点:国人不尚武,且信仰佛教,军队许多年都难得遇到一次战争,他们怕被俘的战士遭杀害。老百姓纷纷向政府和国防军提出:马上与残军谈判,释放俘虏。

  7月28日,缅甸国防军派来一个少将揣着照会来到李国辉的指挥部谈判。照会的内容是:体谅残军的困境,为维护缅甸主权,只要残军释放俘虏,离开大其力和公路沿线,将允许残军居住。先前,缅甸军已经释放了被扣押的残军谈判代表蒙振生。残军有了立足之地,当即按照会上所说,李国辉释放了全部俘虏,撤回新占领的城市,回到小孟棒、孟撤、孟果一带重新安营扎寨坚守了下来。

  残军大败缅甸国防军的消息,不胫而走,震动了缅甸、泰国、老挝。各国记者纷纷前往泰国的夜柿,要求进入大其力采访残军,有的干脆扮演成边民乔装打扮后找到残军了解战事,有的以华侨寻找中国亲人的身份挖空心思打听消息。倾刻间《国民党残军大败缅甸国防军》《李国辉将军是个战神》《残军的敢死队全歼缅军炮团》等等报道,在《曼谷日报》《新加坡早报》等各大媒体刊登出来,将全世界的眼球都吸引到了金三角。

  当蒋介石看到《曼谷日报》报道残军大败缅甸国防军的消息后,兴奋不已,马上传李弥来蒋介石的办公室。几个月前,当李弥向蒋介石自荐回金三角时,蒋介石拒绝了。蒋介石认为1000多残军逃入金三角,成不了气候,反攻大陆不现实,不想再浪费军力,因此,让国防部回电,要李国辉所部自谋出路。如今见残军竟然打败了缅甸国防军,他顿时来了精神,认为组建“云南人民****救国军”的时机已经成熟。蒋介石当即命令李弥返回金三角,组建“云南救国军”,任命李弥为总指挥,恢复对金三角残军供给。

  很快,李弥返回了金三角。随即台湾与美国取得联系,美国派出军事顾问到金三角对残军进行训练,并每月给20万美元支持。不久,蒋介石又派出他的侍卫总长柳元麟中将赴金三角,领导残军,扩大队伍。到了1953年,李弥组织的“云南****救国军游击总部”成立,下辖3个军区、3个军、20个纵队,总兵力达35000人。李弥还在缅甸孟撤修建了军用飞机场,用于运送兵力和各种武器弹药。

  游击总部成立后,残军除用一部分兵力骚扰我云南边境外,其主要精力用于贩毒护毒。一次残军组织1000多人,护卫26700公斤鸦片从缅甸永弄启程,向300公里外的老挝班广进发,残军想通过老挝再由国际武装毒贩子将毒品销往世界各地。老挝陆军司令拉迪功将军接到情报后愤怒了,为了捍卫主权,他调集T—28战斗机和精锐的第二空降营。当天上午11时残军的护毒武装进入老挝时,拉迪功将军命令空军出动战斗机,将残军消灭在老挝境内。空降营出动6架战斗机不停地对残军攻击、轰炸,激战一天,消灭残军500多人,缴获鸦片26700公斤。

  随即,从1953年至1962年,老挝联合缅甸、泰国政府不断向联合国提出抗议,要求台湾当局撤回残军。蒋介石迫于联合国的压力,联合国每作出一次要求台湾当局撤回残军的决议,蒋介石就撤走几千人,至1962年6月,残军共撤走20000余人回台湾。

  围而不打,泰国向残军提出生存条件

  1960年残军的“云南反共救国军”改了番号,对外称为“云南人民反共志愿军”,李弥撤回台湾,柳元麟任总指挥。1961年3月6日,已任“反共志愿军”副总指挥兼第5军军长的段希文,接到命令要他率领部队到孟撤机场,准备撤回台湾。结果,当他带领士兵在机场等待时,又接到蒋介石的急电:留下来坚守,准备反攻大陆。这样,他和他的第5军又留了下来。实际上他的第5军也只有3000多人。

  段希文,云南宣良县大渡口村人,1949年任国民党205师少将师长兼武汉卫戍区司令。他爱兵,有实战经验,深得云南籍残军爱戴。他与总指挥柳元麟矛盾较深,柳元麟向蒋介石状告段希文不听指挥,反攻大陆不力,拉山头,特别是收买云南籍残军。因此,在段希文被留下来后,台湾开始中断段希文所部的军饷。段希文知道,他不是蒋介石的嫡系,到台湾也不会有出路,因此他留下来后,再也不听台湾和柳元麟的指挥,他要与3000多云南籍官兵共存亡,不再去作无谓的牺牲——反攻大陆,他要自谋生存之路。在一个黑得伸手不见五指的夜晚,段希文避开大其力,绕开夜柿,在树林里穿行四天到达了泰国清莱省的美斯乐。

  美斯乐距泰老边境线不远,偏僻闭塞,更重要的是地形险要,易守难攻,这里是泰国的傈僳族居住区,寨民居住在山腰。段希文命令,与傈僳族打成一片,为他们做好事随乡入俗,将营房盖在陡峭的山坡上,建在遮天蔽日的树林里。

  残军窜入泰国的消息很快传到了泰国国防部官员的耳里。泰国军方吸取缅甸军队的教训,不敢对残军轻举妄动,担心久攻不下,造成被动,于是采取久围不攻的办法,试图拖垮残军。

  这期间,蒋介石仍做着反攻大陆的梦,对于段希文这样一支有战斗力的部队脱离台湾的领导于心不甘。1969年元月16日,蒋经国来到泰国,了解残军实情。柳元麟来到曼谷一宾馆如实相告蒋经国:自从段希文迁移美斯乐后,第3军的李文焕军长也率兵进入泰国的唐窝与段希文来往密切,蒋经国也没有更好的办法收编他们。接着台湾易瑾、夏超等高级将领来到段希文住处商谈补给和接受台湾整编的问题。易瑾提出,要兵不要官,老弱病残一律不要,军官需要重新调整,整编后由易瑾、夏超任正副指挥官。段希文和李文焕军长当场拒绝整编。

  1970年元月16日,台湾安全局局长周中锋和情报局局长叶翔再次来到泰北,把段希文、李文焕叫到清莱府密谈,压他们接受改编。段希文嘲笑道:“台湾不发给我们军饷,不供给枪支弹药,你们还要来管我们?你们太不知趣了,你们以为这是在台湾?还像20多年以前随便发号施令?记住,这里可是金三角!我们再也不会相信你们,不会相信国民党!”周中锋、叶翔只得悻悻而去。

  台湾高层人物频频来往泰国接见残军,引起了泰国军方的高度关注。泰国政府担心残军发展壮大,立即召开紧急会议商讨对残军处置问题。1970年2月4日,泰国国防部作出决定:请残军出兵,攻打叭当反政府游击队,如果收复叭当,残军将被编为“泰北民众自卫队”,成为受泰国军方领导的民兵,不缴残军的枪支,允许他们在美斯乐长期居住。

  叭当属清莱省府昌孔县的一个村子,四周是高耸入云的山峰,左边为昌孔县,过了湄公河就是老挝,有一脚跨两国之称。叭当地势极为险要,山路曲折坎坷,树木遮天,从县城到叭当一直是爬山。反政府游击队有1000多人的武装。泰国军方围剿过二十多年,动用飞机大炮也没有将他们消灭。更为严重的是,最近反政府游击队袭击昌孔县城,将县长绑架押走,并诱捕了清莱省的省长,打死保护省长的警察局长。泰国全国一片哗然,称军方无能,为此军方最高统帅部决定要残军打反政府游击队,打下来后将给残军居住权。泰国最高统帅部派坚塞少将来美期乐与段希文商谈。段希文见打下叭当就能结束二十多年漂泊流浪的生活,为了残军,为了子孙后代,他答应接受任务。段希文提出唯一要求是这场战斗自始自终必须由残军指挥,不能由泰国军方指挥。坚塞将军答应了他的要求。坚塞提出要多长时间拿下叭当,一个月时间够了吗?段希文答复,只需要一个星期就够了。坚塞大吃一惊,摇了摇头,根本就不相信。

  1970年2月10日,是进攻叭当的时间。在这之前,段希文已作了周密的部署,其作战部署并没有让坚塞将军知道,他只要坚塞跟在指挥所看残军是如何指挥打仗的。正面,段希文组织600名战士,先用炮轰炸山头,敲锣打鼓,吹冲锋号前进。坚塞见段希文用的与泰国军方进攻叭当战役战术相同,大声吼了起来:“你这是拿战士的性命在开玩笑,肯定失败!”段希文笑了笑:“请按我们订的君子协议行事,你只看不许指挥。”坚塞只好叹气。

  果然不出坚塞所料,当天进攻了一个上午残军已牺牲15人,30人受伤,而残军只前进到半山腰。坚塞坐不住了,他再次建议段希文改变战术,改为侧面进攻,以减少伤亡。段希文仍没有听坚塞的,他用望远镜从指挥所里观察进攻的部队,又不时地走到地图前看一看,战斗打到下午黄昏,部队不但没有前进,反而又牺牲了10人,50人受伤,而段希文还在指挥残军前进,不许后退。直到天黑下来,他才命令残军停止前进,但仍命令不停地用迫击炮向游击队的阵地开炮。

  第二天天刚亮,段希文发起冲锋号,残军一个营一股劲往上冲,奇怪的是游击队除了有零星枪声还击外,并没有密集的枪炮声。到了上午10时,传来令坚塞无论如何也不敢相信的消息:残军已收复叭当!共打死反政府游击队356人,俘虏708人,残军共阵亡78人,另有360人受伤。

  原来,段希文正面佯攻是假,真正的秘密武器是:段希文派出200人的敢死队,从湄公河上用绳索攀登上悬崖,深夜悄悄摸进了游击队的阵地,打了他们一个措手不及,仅用2天时间就结束了战斗。收复叭当,震动了泰国,泰国王陛下亲自颁给段希文将军一枚勋章,对受伤阵亡的将士家属发给抚恤金和泰国公民证,对残军发给居住证。经泰国政府批准将残军改为“泰北山区民众自卫队”,段希文将军任总指挥官,李文焕将军任副指挥官。

  260条性命,换来公民证

  当美期乐的残军获得泰国居住权成了合法公民,并分了田土之后,台湾当局竟慌了手脚,他们担心残军被泰国收买,会影响国军声誉,被外界骂台湾无情无义,于是急忙派出中央情报局局长叶翔赴金三角,会见段希文、李文焕。叶翔对段希文说马上恢复补给,望不要接受泰国的补给,有什么困难台湾都会解决的。段希文直言相告:“一切都晚了,我们苦了几十年谁管过我们?你拿什么东西来证明台湾管过我们的死活?换句话说,我们反攻大陆二十多年,死了不少人?你们给了我们什么抚恤金,一分钱也没有,军饷也扣发了!你走,我们不想见到台湾来的人!”

  1980年6月18日,残军的灵魂段希文因心脏病突发身亡,时年69岁。段希文一死,由五军参谋长雷雨田出任总指挥官,李文焕仍为副指挥官。

  雷雨田,云南建水纳溪村人,在滇军中历任排长、连长等职,是段希文的老部下,他有指挥能力,与战士能同甘共苦。

  雷雨田刚担任总指挥官就接到泰国军方的紧急命令:要他派兵攻打考牙山反政府游击队。这是泰国境内最后一支反政府武装,也是泰国的心头之患。考牙山是泰国境内的大山脉,面积广阔,横亘在曼谷到清迈的火车铁路之间。考牙山有800多人的反政府武装游击队,他们修筑了坚固的配套工事,大有将泰国拦腰斩断之势,泰国军队先后数次在飞机大炮的掩护下,出动20000多人的兵力围剿,均告失败。这次泰国政府许诺,只要残军攻下考牙山,残军包括他们的几万后代将全部成为泰国的合法公民,可以自由进入清迈、曼谷等地。雷雨田为了后代接受了攻打考牙山的任务。

  泰国国防军派出二个团配合6000名残军围剿。此时的残军已经青黄不接,1950年进入金三角的残军,如今都已50多岁了,第二代残军虽然只有二三十岁,但他们缺少实战经验。最后,从第一代、第二代残军中挑选出500名精兵强将,组织突击队,并决定由3军师长陈茂修担任指挥官,5军的师长杨维纲担任前敌指挥官。

  总攻时间定于1981年2月16日,泰国军方命令残军出动6000人担任预备队,由泰国国防军的两个团担任主攻。实际上泰国军方是想抢头功,他们对残军只派500人参加,极为不满。这500人中年纪大的50多岁,小的十七八岁,而且穿的军装破烂不堪,泰方打心眼里看不起,今非昔比,因为残军再也不是10年前打叭当的那些人了。担任前敌指挥官的杨维纲师长只对泰国指挥部的军长差松说:“我只有一个要求,既然我方担任预备队,你就不要管我军在什么地方集结,你们需要我军时,只要下命令,我军就会及时到达指定位置。”军长差松笑了笑不以为然:“在一般情况下,我只会命令你部给我们的运送弹药和抬伤员。”

  同泰军交涉过后,师长杨维纲知道,在关键时刻,泰国军方一定会请他们出征的,于是陈茂修、杨维纲两个师长,在泰国两个团发起攻击后,经过周密侦察,率领500名突击队员迂回,在万山丛中日夜急行军,十天后终于悄悄潜入考牙山的后面。

  泰国的两个团,在巨炮和10架轰炸机的掩护下不停地轰炸扫射,部队节节挺进,六天后打到距考牙山峰10公里的地方。眼看胜利在望了,却突然被反政府游击队隐藏在山洞中的机枪,五七无后座力炮,六○迫击炮交织成的火力网阻住,当场牺牲86人。指挥部命令飞机轰炸山峰,结果炸弹大都丢在了沟里,没有发挥作用。又坚持攻打了二天,泰国军队还是没有前进一步,反而又有牺牲。眼看由泰国主攻团拿下考牙山的计划已落空,差松军长只好发出命令:陈茂修,我命令你部向考牙山主峰攻击前进!

  陈茂修、杨维纲接到命令,由杨维纲领先从考牙山后面,兵分两路,发起攻击。此时差松军长用步话机询问陈茂修怎么没见他们的部队从侧面攻击前进。陈茂修答复,我们已经到达考牙山主峰,正与游击队展开激战。差松军长并没有完全相信,气愤地说:“如果慌报军情,我将按军法处置你!”

  反政府游击队进行了顽强抵抗,他们寸土必守,经过三天浴血奋战,残军突击队已战死100多人,才前进到营寨。杨维纲打红了眼,他手提卡宾枪,打着赤膊,一直冲在最危险地方。见师长冲在最前面,残军战士大受鼓舞,越打越猛,3月8日晚上终于攻下了反政府游击队指挥部的考牙山,残军共打死游击队350人,俘虏206人。残军共战死260人。

  收复考牙山,让泰国最高统帅部深受感动,当残军乘运输机返回清迈时,清迈省府特别为残军举行一个盛大欢迎会。

  随即“泰北山区民众自卫队”逐步被解散,武器被上交,残军全部成为泰国的合法公民。自1992年,这支无国籍流浪金三角的中国人包括他们的后代共60000余人,全部成为了泰国的公民,如今他们生活在泰国的美斯乐以及老挝、缅甸的边境线上,开荒种地,种茶叶,种水果,有的开展旅游业,过上了自食其力的生活。

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快乐工厂:芝麻和西瓜

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育,获得博士学位,在中国顶级名校教授系统工程,项目管理等课程,发表过多篇关于效率,优化,生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点:
1: 成本分析
2: 抓住西瓜
3: 放弃芝麻

1: 成本分析
每个公司的成本都可以分为以下几个方面:
a:人工费
b:材料费
c:场地租金,水电煤气
d:其他杂费,比如餐饮,交通,等等
先抓住总成本占比最大的部分,如果材料费占70%,而你作为总总经理没有采购和定价的权力,我劝你别干了。因为无论你如何努力,结果都不会好。而如果你的人工费占70%,而你有人事和制度的权力,那么可以拿出浑身解数,提高效率,降低人工费。大家都能看到结果,你的员工也会佩服你。

2: 抓住西瓜
通过成本的分析,抓住你有权力,并能够强制执行的主要成本,想尽一切办法降低它,并持续不断,天天努力,不断循环的降低它。

3: 放弃芝麻
有的小成本,不是说这些不重要,而是你可能有好的管理的办法,但是执行起来成本可能比较高,而且效果不好,那么就没有必要去做,比如空调电费,文具纸张,甚至一般物品的采购等等。只要你觉得在可控的范围内,又没有大碍,不需要搞得很复杂。
另外:水质清则无鱼。好好体会,合理使用。

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深圳大鹏地质公园七娘山登山线路

昨天去了深圳大鹏半岛的地址公园参观。

一条道路笔直到山脚下的地质博物馆门口,这是我在中国见到的最好的地质博物馆,图文并茂,交互设计极佳。强烈推荐。

博物馆的门口有一个广场,广场后面就是科考登山线路的入口。在山脚下就能看到在植被下若隐若现的道路,沿途的四个休息区域有白色的太阳能充电桩,休息区分布在登山线路上,仿佛是指引登山客的灯塔。

第一个休息区仅仅170米高,第二个在260米左右,第二个休息区以后道路马上变得很陡,不多时就到了海拔350米左右的第三个休息区,每一个休息区都会有标示,显示经度纬度和海拔高度,以及到下一个休息区的距离。第四个休息区离第三个很远,大约1.9公里,我们由于时间关系(保安说4:00以后就不让上山了),只到了第三个休息区。目测第四个休息区的海拔在700米左右。

七娘山的主峰海拔860米,从山脚下登山,一般体力的人在2小时左右可以到顶,下山大约1小时,加上在山顶上休息看风景的一个小时,总的时间为4小时左右。由于七娘山四面环海,水汽经常缭绕在山顶,气候万变。

七娘山登山道

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无人机市场谁是下一个大疆(ZT)

谁的头条?

“汪峰终于上头条啦!”2月7日,歌手汪峰在影星章子怡生日宴会上浪漫求婚成功,之后或许是外界对汪章恋情的过度曝光产生审美疲劳,大家对这一事件的关注焦点迅速转移到汪峰精心安排用来吊送求婚钻戒的一架小型的四轴无人机上。

有眼尖的网友很快认出这是国产无人机厂商大疆创新科技有限公司(以下简称大疆)去年发布的新品,具备GPS定点定位悬停、雷达锁定和自动返航等功能,并且到手即飞。于是,“汪峰求婚”在头条的位置上没待几分钟就被“求婚无人机用的是大疆”给挤下去了。喧闹最后,不太跟媒体打交道的大疆创始人汪韬都出来澄清,明星无人机求婚不是出自本公司策划。而这出“如有雷同,纯属巧合”的戏码已经勾起了围观群众的八卦兴致,关于大疆的点滴浮出水面。

事实上没有汪峰的“帮忙”,大疆也能上头条。大疆的2014年年终大奖是奖励员工30台特斯拉。“他们发奖金就是快。”隔壁兄弟公司的员工无不眼红。这样一家深圳本土企业居然占据全球小型无人机市场70%的份额,2013年的销售额已达1.3亿美金。

大疆成立8年,最初做无人机并不被人看好,技术来自于创始人汪韬在香港科技大学念书时的毕业设计。经过多年潜心耕耘和市场培育,公司在2013年迎来爆发式增长,销售额比2012年翻了三倍。

西北工业大学航空学院教授胡峪对无人机很有研究,他告诉《经济观察报》,大疆之所以成功并不在于技术真的无懈可击,而在于它是第一个把无人机应用门槛拉低到平民这个层级上的公司。“在它之前,从某种意义上而言,无人机更像是实验室的产品,只有经过专业训练的人才能玩它。”

无人机本身不是新鲜事物,军事用途的无人机在多个国家已秘密研发多年,这也是在大疆之前,无人机在普通人眼中显得颇为神秘的原因之一。军事无人机实力最强的是美国,其近年曝光的X-47B外型酷似久负盛名的无尾翼B2隐形轰炸机,具备航空母舰自动着陆功能。军事迷都清楚,飞机着舰即便对于训练有素的飞行员而言也绝非易事,无人机能做到这一点的确了不起。

然而打开民用小型无人机市场的却是中国本土企业,尽管大疆30%的订单来自美国。大疆在民用市场上的成功激发了其他创业者的热情。

群雄崛起

2015年1月6日至9日,美国拉斯维加斯举行的CES国际消费电子展比往年更加火爆,这次观众多了个去处,本届展会首次设立了一个飞控系统的专区。参展的公司扎堆,有小二十家,多数产品都是与大疆Phantom系列类似的四轴或六轴无人机。

无人机显然成为本次盛会最靓丽的风景,甚至引来了跨界的围观。芯片巨头英特尔去年刚上任的CEO布赖恩·克兰尼克(Brian Krzanich)对无人机表示出了浓厚的兴趣。展会期间,他亲自展示了几款德国产无人机,这些无人机的共同点是都搭载了英特尔生产的,能够灵活躲避障碍物的智能传感摄像机。躲避障碍物正是目前市面上大部分无人机存在的一个短板。

克兰尼克还和一个叫Nixie的无人机品牌创始人科斯图(Christoph Kohstall)同台展示了一款袖珍四轴无人机,平时它可以当作一个大号的手环佩戴,而当需要自拍的时候手一甩,它就能飞到你的前方完成拍照。

而一个更为普遍的认识是,中国也能在某个高科技领域充当领头羊,而非跟随者。大疆传奇鼓舞了很多本土创业团队的士气,广州的亿航智能技术有限公司(以下简称亿航)即是其中较为突出的一个。

亿航2014年4月才成立,首轮拿了徐小平、杨宁等知名天使的投资,只半年时间就在去年年底获得纪源资本领投的千万级美元A轮融资,并且迅速从四五个人的小团队扩张到80余人。亿航联合创始人熊逸放告诉经济观察报,保守估计,公司估值今年能达到10亿元人民币。

公司还获得微软青睐,入选在北京的第六期微软孵化器项目,从而获得北京一间办公室半年的免租使用权。2015年伊始,亿航又远渡重洋来到硅谷,开设了在美国的办公室。

记者联系到熊逸放的时候,他正在徐小平的陪同和引荐下到硅谷四处洽谈合作,同时招兵买马。亿航的核心产品是命名为Ghost的四轴无人机,卖点是纯手机操控,非常容易上手,被雷锋网誉为无人机中的“傻瓜机”。

去年年中,亿航把Ghost拿到国内众筹网站的鼻祖点名时间(现转型做预售——编者注)上去筹得37.4万元人民币,看到战绩不错,熊逸放作出一个更大胆的决定,把产品拿到海外知名众筹网站Indiegogo上去试试。一试不得了,1月9日众筹截止的时候共筹得86万美金,不但创国产智能硬件海外众筹记录之最,即便相比国外同类产品也可以说是傲视群雄。

除了适合纯“小白”用户,亿航Ghost还有两个炫酷的技术,一是自动跟随技术,二是“阿凡达”式的体感操控。尤其是自动跟随,熊逸放对此特别得意。据他介绍,自动跟随功能是去年8月加入的。“人去哪,飞机就跟着去哪,它跟的是手机里边的GPS。全世界只有两家做的体验相对较好,一个是我们,一个是美国的一家叫3DR的无人机公司。”

在熊逸放看来,Ghost的跟随体验甚至好过3DR。“3DR的跟随是僵尸跟随,就是每隔两秒钟头会点一下,导致视频会抖一下。我们的跟随更加平滑。”他说。

3DR创始人是硬创界大名鼎鼎的导师克里斯·安德森(Chris Ander-son),这位科技杂志《连线》前主编撰写的《长尾理论》和《创客:新工业革命》几乎成为每个创业极客的枕边书。业内人士告诉记者,他就是看到大疆的成功而决心做出能与大疆匹敌又有自己特色的无人飞行器。安德森曾将大疆无人机誉为无人机界的苹果,而他自己要做无人机界的安卓。

亿航的信心还来自于熊逸放与苹果联合创始人沃兹尼亚克的当面交流。亿航在去年9月份举办的高逼格的硅谷高科技创新创业高峰会SVIEF(以下简称硅谷高创会)上夺得全年唯一的创新大奖。熊逸放代表公司领奖时,颁奖嘉宾正是沃氏,当时沃氏还接受央视采访表达了对亿航这个年轻团队的欣赏。

市场拼杀

2月1日晚上,以生产键盘鼠标出身的深圳老牌消费级电子厂商雷柏科技携手北京的工业级无人机企业零度智控在蛇口海上世界明斯克航母举行盛大的消费级无人机新品发布会。此前从没涉足无人机技术的雷柏一口气发布了被命名为EX-PLORER系列的三款产品,单价均在6000元以下。有资深玩家认为,雷柏推出的无人机基本上就是大疆Phan-tom 2 Vision的全方位升级,而大疆的低配版本也在6000元人民币上下,雷柏定价直指大疆。

据传互联网手机巨头小米也在研发无人机,收了一家叫飞米(Fly-me)的团队,这个团队研发的无人机据称就是因为跟大疆的产品太像而被打回炉重新设计。小米的打法一向是低价走量。

亿航的低配价格更低,只要3000元人民币出头,国外知名的几款类似产品定价也多在五百美金左右浮动。随着无人机应用门槛的不断降低,曾经发生在家电、手机行业的血腥价格战会不会在刚刚兴起的无人机行业重演?

不过,即使借汪峰求婚的话题把无人机这把火从科技界烧到了公众领域,很多普通人恐怕仍然分不清传统航模与无人机的真正区别。

“无人机和航模区别在于,前者能够在视距外操作,也就是说能飞到一公里以外,你根本看不清它的姿态,但你仍然能控制它。遥控还是比较初级的,现在都是智能化,都是自己知道怎么飞,你不用管。”西北工业大学航空学院教授胡峪解释说。而淘宝网上号称无人机的类似产品比比皆是,且售价仅一两百元人民币。

雷柏科技副总经理邓邱伟认为,这种几百块的所谓无人机安全性是非常欠缺的。不过他不太在意跟大疆竞争的说法,在他看来,这个行业里多几家企业反而能够把市场做大。

熊逸放也认为,大疆过去发展迅速的一个重要原因是,无人机市场还处在早期阶段,缺乏竞争者。“之前并没有一个公司算得上是真正合格的无人机公司。从2014到2015年,包括雷柏,亿航,美国的3DR或者Parrot都开始发力,这会有短暂的市场拼杀,但到最后每家公司应该都会有独立的空间,因为这个市场足够大。”

风险与监管

不过,风险与利润同在,尤其在无人机产业。自主飞行机的自动跟随模式是没有办法躲避障碍物的。在这种情况下,无论撞到人还是物都是非常危险的事情。

据悉,这也是顶级无人机企业大疆在最新机型可搭载4K摄像机的Inspire 1没有添加跟拍模式的原因。

此外,国外也的确有小型无人机失控掉下来砸伤人的事故发生。美国无人机品牌Parrot就是在这点上做文章,号称他们的飞机特别轻,能在室内飞行。他们最近正在发售定价500美金的波普无人机,说是对儿童最安全的无人机。但有玩家提醒,通过智能手机操控无人机并不像商家说的那样容易,仍然需要长时间的练习。

无人机的飞行时间也是很有限的。大疆Phantom 2 Vision+续航时间为25分钟,大部分无人机都是这个水平。年初,大疆无人机坠毁白宫后院的新闻曾火爆一时。

考虑到安全和隐私,各国对无人机,尤其是小型无人机应用都有不同程度的监管。例如美国联邦航空管理局(AFF)出台了无人机监管条列,要求无人机首先必须得到认证,才能在私人区域飞行,且高度不能超过400英尺。美国部分城市和所有的国家公园则禁止任何用途的无人机飞行。

而中国无人机监管环境则存在空白。针对无人飞行器,民航总局2009年以来发布了多个管理文件,但对空域管理问题的规定都很笼统,只能就事论事。今年年初,淘宝发起无人机送快递的营销策划活动,起初把送货范围定在北京三环,最后实际上不得不移到通州,也是迫于监管的压力

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