Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

要点：
1: 传统的计件工资制
2: 创新和实践
3: 陷阱
总结：创新制度，避免陷阱，蓝白通吃。

1: 传统的计件工资制
a：确定员工完成某项工作（工序）的单位时间。
b：确定单位时间的工价（时间价值）
c：直接把员工的收入和完成工作（工序）的数量挂钩。
通常会找一个平均效率的员工，记录三次他完成某项工作的时间，取一个平均值。计件工资是所有工资制最直接把结果和收入挂钩的制度，也是能够最大限度提高员工积极性，同时提高整体公司效率的方法。
计件工资制主要用于产线员工，也就是常说的蓝领工。
在发放工资的时候，有很多变种，比如：保底薪水加计件工资，也就是如果计件收入大于保底，那么按照计件发放，乳沟计件工资低于保底薪水，那么安安走保底薪水发放。这样员工既有保底的收入，又有提高效率的积极性。
实践证明：实行这个制度以后，个人单个工序的效率至少提高30%。特别是对于中低层员工有巨大的激励作用。也就是我常说的：发钱发到不好意思不好好干。或者说：一旦计件，员工的收入会大幅增加。

2: 创新
所有良药都有副作用，计件工资制也不例外，在大幅提高效率的同时，有几个问题：
a：员工只考虑数量，不考虑质量，质量下降是一个明显的问题
b：如果工作非标，比如两件产品不一样，那么员工希望两件产品分别计价，这样会给管理带来很大的工作量
c：可能造成计件工序效率大幅提升，产线的不平衡
d：各个工序无法互相帮助，每个人只关注能赚钱的计件工作，其他任何工作不会去做。
e：内部返工，因为没有钱赚，没有人做
f：必须保证订单足够
针对以上的这些问题，我在实践中对计件制做了一些创新：
a：在平均工价的基础上，提高一个百分比，比如30%，这样每个人会觉得收入将大幅上升，所以执行起来很容易。而且非标产品，也可以用比如比平均工价高一些的固定工价来解决，只要工作分配公平，员工就没有意见。
b：如果质量不合格，那么扣除一定数量，比如一个次品，扣除3个成品，但是这点就要求计件的工序的质量必须能用仪器或者肉眼判断，而且责任人非常容易鉴定。
c：先在效率最高的员工那里试点，让他拿到极高的工资收入，连续几个月，从而知道最高效率下的工时，和以这个效率能达到的最高收入（或者对公司来说的人力成本）
d：用最高收入推演最低收入（最慢的人的收入）
e：由于大家都看到实行计件以后，收入会大大提高，那么会自动要求加入这个计划。所以执行起来很容易。
f：只在合适的工序执行，比如：能够很清楚的知道责任，最后一道工序（保证拉动式生产的效果）或者，在两道计件工序之间，有几个其他工序，那么这两道计件工序的人会自动监督和压迫中间工序的人提高效率，等。

3: 陷阱
a：产线可能失去平衡，由于计件可以大幅度提高效率，可能计件的工序后面大量堆积
b：如果订单不够，员工可能产生抱怨
c：计件工资只能上涨，很难下降，这就要求管理者在实行以前先做试点，搞清楚最高可能的员工的收入，然后再实行。

4: 对白领实施计件
计件工资制基本都是在产线工人，也就是“蓝领”那里实施的。不过既然可以大幅度提高“蓝领”员工的积极性，同样的方法也可以大幅提高“白领”员工的积极性。由于白领的工作很难分解成为工序或者工作，也很难计算需要的工时。所以绝大多数公司都实行固定工时基本按照工作职责发放固定工资。由于工资不能直接与结果明显的挂钩，导致大多数公司的白领，人浮于事，效率地下。
要让白领不“白领”钱，可以使用项目管理的方法，具体操作是这样的。可以把白领的工作看作是一个一个的项目，作为管理者，可以为这些项目撰写：项目单，把一个项目分成很多步骤，对于每一个步骤给出相应的价格，时间，质量，交付期的要求，让领单的白领按照上述项目单进行。按照步骤支付“计件”工资。同时可以实行：保底加计件的方法，当这个月完成的“项目”工资，高于基本工资的时候，就支付“项目”工资，否则，支付基本工资。
这个方法，虽然对于管理者来说工作量要大一些，但是对于整体效率的提高，员工积极性和创造性的提高，都有极大的好处。
我是极其推荐把员工的收入用简单，直接的方法和业绩挂钩的，最好在配合不太高的底薪。
只有这样，才能为员工，为公司创造最大限度的效率和利润。达到双赢的效果。

我国珠三角地区绝大部分制造业实现基本工资加加班费的工资制度，就是一个产线员工的基本工资为国家规定的最低工资，比如深圳是2030元／月，东莞为1510元／月，而员工收入的大部分主要靠加班费。加班费为基本工资的1.5倍。员工只对上班时间负责，而不对工作结果负责。为了提高一线员工的效率，公司不得不聘请大量的产线管理人员，实现监管。效果很不理想。

要点：
1: 赚加班费的制度，效率不可能高
2: 尽量实施：结果为导向，而不是时间为导向

1: 赚加班费的制度，效率不可能高
我国珠三角地区的制造业工厂普遍实行以下工资制度：
a：极低的基本工资，劳动法规定的最低工资，比如：2015年深圳是：2030元／月，东莞是：1510元／月。
b：由于收入太低，只拿最低工资的话将无法生活，所有员工必须加班，而加班费就成为主要收入，所以这样的企业，员工每周工作60小时是正常的。
c：加班费按照工作日加班每小时比最低工资高50%，周末加班高100%的方法支付。
d：如果订单减少，取消加班费，那么员工基本工资太低，自然会自动辞职，这样公司就不用支付裁员的费用。
纵观全世界范围内，这样的工资制度只有中国执行。在过去二十年，工作机会很少，劳动力很多的时期，增加了员工的工作时间，提高了总产出，而减低了工厂由于订单波动增减员工的风险。可以毫不夸张的说，这项史无前例，世界独一的制度是中国制造业全球所向披靡的关键保障。

但是中国很快就要进入劳动力短缺，而工作机会很多的时期。这个制度的一些问题马上就显示出来。
首先：员工是按小时付费的，那么他只要做够小时数，不论有没有效果，都必须按照既定的工资支付，这样的话，就会发生，上班去厕所蹲着：看半小时手机里面的“芈月传”的情况。员工不会有任何创造性的贡献，因为拿时间换钱，而不是结果换钱。为了避免出工不出活，必须现场有监工，否则，所有的人都会磨洋工。管理成本就会上升。
其次：在对结果不负责的制度下，是不可能有任何精益求精的工匠精神的。这项制度对于非流水线的工作，就力不从心了

2: 尽量实施：结果为导向，而不是时间为导向
由于我们是一家小规模订制化的企业，不是流水线一样无须动脑筋，所以公司执行，固定工资，固定工作量的制度，就是每周5天工作制，每天8小时。基本不加班。员工的收入事先订好。相对于固定的工作量（包括数量和质量的要求）。除了固定的工资以外，还有以数据为基础的绩效奖金（总收入的30%左右，其余为固定工资）。
由于我们是结果为导向的，每天的工作任务都是可量化而且计划好的，员工没有完成今天的任务，自己会加班，不会要求加班费。
这项制度的另外一个好处就是：员工自己会想出很多好的办法提高效率和质量，完全不用讨厌的监工。从而实现：快乐的工作。

对于特殊情况，比如年底赶工，完成圣诞节的订单，我们实行加班，平时加班和周末加班的小时收入都不是按照劳动法规定的：高50%或者高100%执行的。而是一个大家都同意的，合理的工资标准执行。

对于单量不够的淡季，我们实行轮休制度，也就是员工只拿基本工资和部分岗位津贴（比本地的最低工资标准还高），不用上班。

PS:我做过一个实验，和员工谈工资的时候会说：你看这是你目前的水平，（展示工作的数据）。这是按照你目前的水平，可以拿的工资，相对的绩效考核的标准是这样的。你可以在以下三个工资中选择一个合理的工资，每个工资都会对应一个考核的标准，如果三个月达不到标准，那么工资会下降，如果超过标准，每三个月谈一次工资。
我发现：员工通常都明确的知道自己的绩效和能拿到的收入，不会胡乱选择一个遥不可及的目标。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：分清制度和条例的区别
1: 制度就是可以量化的，并且可以强制执行的条例
2: 公约就是鼓励大家执行，但是基本靠自觉和良好习惯的条例

1: 制度就是可以量化的，并且可以强制执行的条例
项目管理中有一个重要的原则叫做：SMART，就是
a. 必须是具体的（Specific）
b. 必须是可以衡量的（Measurable）
c. 必须是可以达到的（Attainable）
d. 是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
e. 有明确的截止期限（Time-bound）
我们公司所有的管理方法，绩效考核都遵循这个原则，
我们的制度并不多，但仅有的几个制度也是遵循这个原则。比如：考勤制度，绩效考核奖惩制度。考勤制度，每个人的考勤都是通过指纹打卡机打的，而且月底打印张贴，而奖惩制度就贴在考勤的上面，所有人都能清楚的计算出来自己会倍扣的钱数。
同样的绩效考核奖惩制度也是月底的时候，所有绩效的结果都会放在公共盘上供大家长期查询，所以每个人都知道自己和他人的绩效和奖惩的结果。
不需要任何解释都能够强制执行。

2: 公约就是鼓励大家执行，但是基本靠自觉和良好习惯的条例
公司很多的管理是通过公约的，比如：餐厅里面不大声喧哗，厕所里面不能抽烟，下班打扫卫生等，这些都是属于公约，也是有条例的，而且公开张贴，但是我们没有监控，也不去强制执行。我们是通过以下的方法执行的。
a：公开会议上批评，
b：公开表扬，甚至拍照张贴，
c：红包鼓励
d：组长带头做一个月，让大家形成习惯
e：下班巡视，然后给做得好的放小字条。
我发现这些方法都非常有效，总之无法强制执行的，最好不要做成制度，比如：餐厅管理制度，抽烟奖惩制度，是不是听起来很好笑呢？

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 一个以效率和执行力为导向的公司，只看结果
2: 没有任何借口

1: 一个以效率和执行力为导向的公司，只看结果
我工作过一个外企，很快发现公司上下弥漫着一种“借口”文化，就是所有会议，开上几个小时，没有任何结果，而且会议上没有人会承担责任，相反，全部都在推诿，即使非常明显的责任问题，也会出很多理由，比如：资源不够，条例不清楚，市场不济等等，唯一不会主动说：这是我的错。
仔细审视这个公司，我很快发现了问题的结症，那就是：最高领导本人的“有句话我只对你说“的性格。首先，这家公司的奖惩制度缺失，收入是大锅饭，绩效考核没有数据化的指标，最高领导喜欢：对任何问题不提明确的意见，而是通过私下约谈相关人士，实施”有句话我只对你说“这种方法拉近”个人关系“，从而达到执行的目的。但是，这种方法使用几次以后，就如”狼来了“，无人相信了，员工一旦对上口供，发现原来领导：对张三，李四，王五都说过同样的话，而且让大家互相出卖了，所以一旦出现问题，大家的对策就是：打死不承认。

2: 没有任何借口
很多员工会认为“没有任何借口“之类的书籍是老板或者领导给属下的心灵鸡汤，没有实际的意义。不过员工如何认为并不重要，作为领导的你，必须在奖惩制度，平常工作和言传身教中树立：没有任何借口的管理思想。
我们所有的制度都是公开的，奖惩制度都于结果直接挂钩，而且只按结果的好坏付费，没有一条是可以找借口的。而且我们有非常详细的记录，责任分明。比如：我们的考勤制度，只按照指纹打卡机的结果惩罚，不会接收比如：上班堵车，电梯停电之类的借口，又如：客户的退货，我们只会按照退货大数量惩罚，而不会关心任何借口。
我刚开始执行的时候，还有人来办公室解释，不过我等对方说完以后，只说了一句：请到公告栏里阅读相关的政策。搞了几次以后，全公司的人都知道，我不会听任何借口，只按照结果奖惩。再也没有人来“解释“了。
从此，我们的执行力大大加强，效率突飞猛进。所有的“借口“好像都消失了。
如果有人对于严厉不能掌握火候的话，我建议使用以下策略：
仔细的，安静的听员工解释，不要出声，听完以后，依然不出声，让办公室象死一样安静，一直保持下去，直到员工实在忍受不住，继续说话，仍然不出声，如此反复3次，最后说：你说完了？好吧，请现在去公告栏看XXXX条例。不用浪费你任何一秒钟时间。
有经验的讲演大师都会采用“死一般寂静“来抓住听众的注意力，你也可以使用这一招。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 泰勒科学管理是啥？
2: 执行不走样
3: 标准要高于最高的人
4: 计件工资制是效率的良药
5: 泰勒科学管理的弊病

1: 泰勒科学管理是啥？
泰勒是个美国人，科学管理之父，没见过？没关系。我讲讲。他的核心思想就是把工作分解成为一个一个的任务，而对单个的任务计算需要的时间，并且不断压缩这个时间，来提高总体效率，从而达到效率最大化，从而达到公司和个人利益的最大化。 他的理论取消了以前个人经验为主的管理方法，以可以量化的数据作为目标，极大的提高了生产效率，可以说是过去100年大工业时代管理科学的基础和效率提高的法宝。

2: 执行才是关键
泰勒的科学管理要求对工作进行任务分解，通常的做法是找到公司最快，最慢和普通的三个人，让他们分别完成一项任务，记录完成的时间，而取这个时间的平均值，作为公司计算效率和成本的依据。
但是在执行的过程中，你2会发现
a：员工故意慢慢来，把基础效率订低。
b：记录的人没有太大的动力把基础订高。

3: 标准要高于最高的人
我执行泰勒理论的办法是：
a：只找公司效率最高的人记录
b：标准和最高的人一样，甚至可以高于最高的人（而不是平均值）
c：设定奖惩制度，让这个效率的人的收入高于市场很多（最少一倍）
d：给其他员工3个月的培训过渡期，然后开始参照这个标准考核
e：考核开始3个月以后，评估一次，给不能达标的人一次改变的机会
f：再过3个月，依然不能达到标准的末尾淘汰
请相信人的潜力是巨大的，而且远远大于很多管理人员的想象。只有把标准订得很高，同时把相对的收入也订得很高，才能形成榜样的力量，才能让公司内部实现你追我赶的局面，同时通过制度执行末尾淘汰。

4: 计件工资制是效率的良药
我是一个坚信：只有把绩效和个人收入非常直观的直接挂钩，才能才生巨大的而且良好的效果。比如：秦朝时期的士兵，军功是直接用敌人的人头的数量来订的。直接，有效。而很多公司执行的无法量化的奖惩制度只能导致无法执行或者在执行的过程中腐败横行。
在生产管理中，最好的办法就是计件工资制，只要把员工的收入和收入通过简单的线性关系挂上钩，那么他就会发挥他所有的主观能动性，在把个人的利益最大化的同时，不经意的把公司的利益也最大化，所谓“双赢”。这才是保证公司效率长治久安的法宝。
但要做到做好计件工资制，需要以下几个条件：
a：不需要标准产品，传统计件工资相对的情况是：标准化的产品，由于每件产品的标准一样，所以单价容易计算。但是对于非标产品，也是可以实行计件的。比如：简单的按照工作量区分一下，或者为了减低管理成本，就按照最难的工作定价，如果实在有难度，稍微打个折。
b：除了数量，把质量也计入其中，比如生产一个次品，扣除5个件数。当你的计件工资足够高的情况下，扣除也是很容易实行的。
c：先搞试点，就是在不宣布政策的情况下，先找效率最高的人几个人，让他们试点这个制度，让他们发挥全部积极性，彻底确定最高的效率，发极高的工资，同时解决产线平衡等问题，让其他的人追着让你实行计件制，这样你就可以无任何阻力的宣布，并马上执行这个制度。
好的制度是员工和公司双赢，如果不能这样，可以设立对员工有利的制度，并同时设立一个试用期。千万不要设立一个制度，只对公司有利，对员工无利，这样的制度是无法长期执行的。比如，我国这些年搞的：房地产调控制度，通过只对国家有利：增加税收，而对人民无利“增加税负同时还要各种证明。

5: 泰勒科学管理的弊病
天下没有免费的午餐，也没有无副作用的药物，泰勒的科学管理也有相对的劣势。
a： 虽然效率得到大幅度提升，但是员工会感觉就是流水线上的一个机器（参见：卓别林的电影“摩登时代”）
b：员工的参与感和创造力都受到很大的限制。
所以科学管理最适合的是流水线一样的生产工厂，而不适合于主要靠创意的大学。
比如，目前中国大学执行的考核标准，每年多少研究经费，发几篇SCI，EI，中文核心论文，每年的经费可以多少分个人，每篇论文可以得到多少钱的个人奖励。这样的绩效考核和管理方式，产生了大量的滥竽充数的垃圾论文，所有教授均已搞研究经费为唯一目标。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 管理两大利器：胡萝卜和大棒
2: 十次胡萝卜一次大棒
3: 拿出枪来就要准备使用
4: 不敢裁员的老板不是好老板

1: 管理两大利器：胡萝卜和大棒
管理的手段无外乎就是胡萝卜和大棒，这个观点并没有什么新意。但是胡萝卜的大小不同，质量不同，何时使用哪一种呢？
所谓：胡萝卜就是精神上和物质上的鼓励，大棒就是，批评，处分甚至开除。
使用胡萝卜的方法很多，我使用的基本思路就是：让员工觉得：
我比隔壁老王多10元。
中国人喜欢比较，不管自己的收入多高，只要比隔壁老王少了10元，马上就非常不满，或者不管收入多低，只要比隔壁老王多10元，马上非常高兴。我的胡萝卜的使用就是基于这个逻辑。比如：
a：月底的现金红包（200元起，上不封顶），我通常会把员工叫到办公室，轻轻的说一句，你xxx干得很好，希望你XXX，然后递上一个红包。有时我一句话都没有，而是在红包里面放一个手写的字条。也就是上面那句话。发红包的过程只有10秒钟，钱数也不多，但是产生的效果是巨大的。
b：写一个字条，下班以后放在员工的桌上。注意是下班以后。而不会耽误上班时间。而且员工收到字条的第二天，全天都会提高效率。
c：开会的时候，用员工的事情举例。比如：如果大家都象小张一样做出成绩，我们就可以给大家提高20%的收入。
d：餐厅回来的路上，拍拍肩膀，xxxx干得很漂亮。
很多胡萝卜都是不需要花钱的，我们的一线员工，很多人都在其他工厂工作过，我发现很多工厂不把员工当成人看待，员工的记忆里面只有无尽的批评，指责甚至谩骂，到我们这里以后，他们简直不敢相信，老总会拍他的肩膀，甚至记得他孩子的名字，说得出他老婆的老家，这个语言上的鼓励的效果那可是“杠杠滴”，而且成本为零。
大棒我也使用，不经常，但效率很高的，比如：对于绩效不行的员工，通常会找主管谈一次，让他们去找员工，如果依然没有效果，我只找员工及其组长单独谈一次，如果再不能在指定的期限内达到我谈话中指出的可以量化的目标，那么我肯定会使用最“厉害”的大棒，开除，我们没有什么警告，严重警告之类不同等级的处分。让员工清楚，我找你谈话就是严重警告了，你只有一次机会。不要浪费你或者我的时间。

2: 十次胡萝卜一次大棒
十次vs。一次当让是一个比喻，并不是绝对的，基本意思就是多用胡萝卜，少用大棒。员工也是人，是人都想被当作人来对待（区别动物）。多鼓励，多表扬，甚至可以把批评当作表扬来做。
比如：我们工厂会有员工在厕所抽烟，有的员工会丢口罩的时候没有丢到垃圾箱里面，这些问题，我只在会议上说了一句话，一周之后，拍摄了照片，在公告栏张贴，表扬，然后，没有然后了，因为问题就基本解决了。
又如：我们有员工夫妻两口都在公司工作，我会说：XXX，你再不干XXX，老婆都比你收入高，你回家哪来的地位啊。一石二鸟，表扬批评同时进行。效果非常好。
我们公司所有的制度都是打印张贴的，通常在实施以前都有1-3个月的过渡期，过渡期以后就是按制度办事。没有任何例外。我们所有的惩罚制度都是：
a: 量化的，
b：可以强制执行的，
c：结果都是公开的。
当事人会知道何时有何种处罚，而且全公司其他人也会知道。所以不用我反复解释。一句话就够了，甚至不需要解释，只要行动，所以效率非常高，效果非常好。员工看的是行动，而没人听大道理。说10次开水很烫，不如烫一次有用。

3: 拿出枪来就要准备使用
我虽然很少拿出大棒来，但是一旦拿出来，一定毫不犹豫的使用。我在管理过程中，扣过钱，开过人，而且效率都很高，由于我们的制度，数据全部都是公开的，被罚的人和全公司所有的人一样，都知道何时会用何种处罚，完全不用我解释。
比如：我们唯一“明显”的管理条例就是“上下班”打开制度。如果两次和两次以上不打卡，会被扣钱。制度公布以后，经过三个月的过渡，第四个月开始执行，经过两个月扣钱的“管理反馈”以后，打卡就完全可以自动执行了。
又如，我们实行岗位责任制，每年员工签订劳动合同的同时，都会签订一个岗位职责，上面写的很清楚，岗位的职责和绩效考核的具体条例。第一次公布以后，经过3个月培训，然后3个月过渡期，仍然有3个员工不达标，那么，辞退就是不可避免的，这样还可以省去人力资源之类的“管理人员”。
有的管理人员喜欢：挥舞着大棒，确不落下来，这个方法就是“狼来了”，第一次，第二次有用，第三次就再也没用了。
拿出枪来，就要准备使用，否则不要拿出来。

4: 不能裁员的老板不是好老板
无论是创业或者打工，我是站在企业的老板来看待问题的，用的都是“自己的”钱，从来不把自己当作打工的人。所以我会采用老板的手段。虽然我比“黑心”老板还是“仁慈”（或者说：人性化）不少。但是也不是“好好先生”，比如：公司不是我的，我还是不得罪人为好。
我认为：每个公司都有三类人：20%的明星，就是优秀员工，无论什么情况，他们都会很好的工作，管理成本很低，结果极好，他们是公司的脊梁，作为管理者，你只要给他们足够的报酬，创造足够好的环境，指明发展方向也明确要求就好。还有70%是合格的员工，就是能达到岗位职责的要求，但不是那么优秀，你的工作主要就是通过管理手段让这些人不停的努力工作。还有10%，就是无法提高的，所谓阿斗，扶不上去，无论你如何努力，这些人都是公司的包袱，你的工作就是要不停的找到这类人，而且毫不留情的去除他们。
去除他们的办法很多，比如：
a：末尾淘汰
b：直接开除。
c：劝退。
只有不断的去掉这这人，才能把省下的钱发给剩下的人，从而达到公司的利益最大化。

另外，对于最后的10%，不要期待员工会该改变，而且公司不是大学，没有教育的责任和资源，一个以结果为导向的公司，是不会浪费时间改变一个人的。我的经验是：你如果想裁掉一个员工，不要犹豫，立即执行。他不会改变的，而且越早裁掉越是对他和对公司负责。他可能在其他公司发展更好，当然如果你裁掉的人到其他公司发展都很好，这样的人很多，那么只能说明你的判断和公司管理出了问题。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 100人以下的公司不需要专职人力资源
2: 总经理必须面试公司前100个人
3: 权利必须和义务挂钩
4: 取消内部一切阻力，才能提高效率
5: 抓住人性的优点，不花钱办培训

1: 100人以下的公司不需要专职人力资源
我刚毕业进入一个国营单位，不久单位找我，让我搞宣传工作。我很纳闷，我这理工白袜男，哪来的宣传工作的才华呢？人事科说了：看过我的档案，里面有我中学画的素描。What the。。。这里是神奇的北韩吗？
以前计划经济时代，有一个东西叫单位，所有人都属于单位，而所有单位权利最大的人就是人事科科长，他们可以随意，不经过你的同意向你的人事档案里面放任何东西，而这个叫：档案的东西可不得了，它要跟随你一辈子，而且你不能知道里面有啥。

2: 总经理必须面试所有的人
人力资源总监的工作职责分为两个部分：招聘和培训。
我认为：总经理必须亲自面试公司前100个员工，搞清楚他们每一个人的所有信息，包括喜好，理想，家庭关系，甚至男女关系的八卦，真正高明的领导，而且关心员工的领导，就必须知道这些。
招聘的事总经理都干了，培训的事让公司内部培训，那么还要人力资源总监干嘛？

3: 权利必须和责任挂钩
民间传闻：皇帝有无上的权利，后宫佳丽三千，好像想干嘛就干嘛，想干谁就干谁？其实稍微有点常识就能知道，皇帝不仅责任重大，而且每天宠幸的嫔妃都是有人安排好的。也就是权利越大，责任越大。
而人力资源总监权力很大，责任为零。听起来像不像篡位的太监？

4: 取消一切阻力，才能提高效率
现在市场经济了，外企公司最喜欢请一个人力资源总监。这个人的工作职责里面没有一条是可以产生任何客户价值的，或者说是客户付钱的工作。如果老总真的想提高效率，关心利润，请这个人干嘛？
在一个阻力很大的地方，推动任何事情都很困难。而人力资源就是公司的阻力。 总经理自己干人力资源，不仅可以把权力和责任挂钩，而且去掉招聘，薪水，奖金，休假，提升，培训等等传统人力资源做的所有的事的阻力，公司才能最大限度的提高效率。很多老总一秒就能决定的事，经过人力资源去干，基本干不了了。
而且，人力资源算专业技能吗？国外是有工业关系（industrial relation）和人力资源发展（human resource development）的专业。在中国学英文，法文，文学，哲学，表演，艺术或者啥也不学的人都可以干。你懂的。

5: 抓住人性的优点（挤眼一下），不花钱办培训
我还组织培训！人力资源的人说了。好吧，暂时算他的工作。
不过，你是总经理的话，我建议你考试他一下，让他组织所有一线的员工，下班以后搞一次2小时的培训，不给加班费。你看他能不能搞起来。
我们公司所有的培训都是下班以后搞，不仅没有加班费，而且还要学员自己交学费给公司内部的导师，学不完，学费不退。培训是：长期，自觉的进行。无人干预，无人管理。
为啥：学费是给公司内部导师的，导师有动力，自觉学习的动力来源于知道学完马上就可以收入翻倍。学完就在导师那里当助理，所以导师有足够的动力保证好好教。
古代都有学徒制，不仅不给工钱，还要干很多杂事的。现在培训就需要加班费？还要上班搞？全部门一起搞？what？你再说一遍？

把人力资源总监的工资省下来，发给员工，我保证只有好处，没有任何坏处。OK，打电话约人面试，安排会议室这些事。。。给公司内部打电话声音最好听的任何人干，给点加班费足够了。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

情商是一个近鞋年才逐渐流行起来的概念，大有被误解，被夸大，被利用，被歪曲的趋势。所以我就按照自己的在实践中的经验，讲讲如恶化在管理中正确使用情商。要点：
1: 情商是什么？
2: 不是传统意义上的“厚黑学”
3: 换位思考不等于听你的借口
4: 走自己的路，让别人成功去吧。

1: 情商是什么？
情商在百科上的定义是：
1．自动自发
2．目光远大
3．情绪控制
4．认识自我
5．人际技巧
即：尊重所有人的人权和人格尊严。不将自己的价值观强加于他人。
对自己有清醒的认识，能承受压力。
自信而不自满。
人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。
善于处理生活中遇到的各方面的问题。
认真待每一件事情。

2: 不是传统意义上的“厚黑学”
很多人对情商有完全错误的理解，比如把油嘴滑舌，阳奉阴违，夸夸其谈，虚张声势当作情商高，甚至有的人会说：领导就是要不停的忽悠“员工”好好干，从而达到不用给钱办大事的结果。
我的实践告诉我：这都是不可能的。要花少的钱办大事，唯一的办法就是“提高效率”。 在一个任何人都能够上网，通过网络获得巨大信息量和知识的年代，“忽悠“是不可能长久的。这种做法，绝对不是”情商“高的表现，相反是”情商“甚至”智商“很低的表现，参见我写的“不要把员工当傻子”。
其实中国古代很多智慧都融合在成语中，既然经过多年的实践，这些证明是有用的，何必相信：“野史”，“偏说”之类的东西呢？

3: 换位思考不等于听你的借口
如果你是一个在乎执行力和效率的管理人员，就不要听任何借口。 有的员工会说：老板，请你换位思考一下，我的XXXXX，才导致了XXXX。
对这种情况，我一般采用“死一般寂静”的办法，让员工实在无法忍受无声的压力，最后我说：我换位思考完了，你去公告栏看XXXX。我会按照条例执行。
我就是以这个方式达到极高的执行力，极高的效率，极好的结果的，至于你认为我不能换位思考，不通人情，情商很低，我都不在意。
我接受的是：科学，理性，逻辑的训练，我只相信数据和结果。我奉行“己所不欲勿施于人“，也就是”明知做不到，我不会强制你去做“，但是，一旦制度书面化，并且已经公布了，我不会听你的任何借口。

4: 走自己的路，让别人成功去吧。
改革开放以后，英雄没有了，榜样消失了，价值观改变了，大家迷茫了。发财致富成为唯一的人生目标。
机场的书店里面充满成功学的书籍，但是我发现，别人的成功，我是无法复制的。
每个人都不一样，经历不同，教育不同，条件不同，时代不同，没有一个发财的案例是可以复制到我头上的。
所以我奉行的原则是：走自己的路，让别人成功去吧。
至少我走过自己的路，在别人眼里成功也好，失败也罢，都不重要，当然我也不知道，也无法控制别人的大脑。至少我来到这个世界上，留下了自己的足迹。
这算低情商的表现吗？好吧，低就低嘛。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 公司不是大学，培训不是目的，尽量不要当作手段
2: 培训必须有目标，对于员工的好处必须说清楚
3：尽量内部培训，而且只培训公司核心的竞争力
4：高效的培训

1: 公司不是大学，培训不是目的，尽量不要当作手段
很多公司喜欢搞培训，而培训的制度可谓千差万别，不过我看，任何不以结果为导向的培训效果都不可能好，而且任何不能和员工的收入直接挂钩的培训效果也都不可能好。
公司不是大学，培训员工不是目的，也最好不要当作提升员工的手段，更不要搞成一个免费福利。如果能花钱从外面请已经培训好的员工，是最佳的方案

2: 培训必须有目标，对于员工的好处必须说清楚
只要免费的东西，无论好坏都会有人占这个便宜，培训也是这样。有的公司，让员工自己提出培训的要求，然后部门经理在预算允许的范围内就可以随便批准。 如果你真的在意公司的发展和利润，不要这么做。
我们的培训都是有非常清楚，而且可以量化的目标的，比如培训完，员工必须达到何种目标，需要提高多少。如果达不到，那么费用不能报销等等。我还发现只有培训完的结果能够和员工的个人收入直接挂钩，才能产生最大的培训效果。比如提高绩效10%，员工的收入提高10%等等，否则培训就变成了一个员工的福利，而且没有任何激励机制的福利。只能浪费公司的资源。

3：尽量内部培训，而且只培训公司核心的竞争力
员工的能力有不同，可以让能力强的员工做内部培训。这样的好处是：花费很低，而且效果往往很好。而且讲师能获得员工的尊敬和讲课费，他们也更加懂得公司的需要。
作为一个管理人员，需要能够清楚的说明哪些是公司的核心竞争力，也就是你公司需要长期投资，并不断提高的方向，也是你公司和其他公司区别开的主要能力。这些能力基本是你公司的“独门暗器”，其他公司不会，根本不可能来培训你们。我的办法就是：通过不断的内部培训，激励体制，不断的强化和提高这些核心竞争力，而且员工在核心竞争力上的能力越强，你公司的竞争力也越强，而且不能替代，也就是你的员工离开公司去其他企业，这些“独门暗器”基本没有用。

4：高效的培训
我是一个讲究效率的人，我做任何事情都强调效率，总是不断找到最有效的做事方法。
我发现要做高效的培训有以下一些必要条件：
a：必须能够直接和业绩的结果挂钩
b：必须能够直接和员工度收入挂钩
c：必须要有考核
d：员工说会了以后再让他做10遍。
看别人做和自己做有很大区别，只有自己做10遍以后，才能真正掌握其中的奥妙。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 劳动力市场是一个自由充分竞争的市场
2: 规定最低工资是愚蠢的
3: 劳动合同没有标准版本
4: 自由双向选择才是最优
5: 按双方认可签字的合同办

1: 劳动力市场是一个自由充分竞争的市场
我是崇尚自由经济的，任何政府干预市场的行为都不可能有长期的效果，还会造成极度不公，比如：高关税导致走私，汇率双轨制导致外币黑市，调控不能抑制房价，等等。
好的管理和好的设计一样：是用户感觉不到设计或者管理，而用起来就是爽。
自从改革开放进行了20年以后，大约到了本世纪初，中国的劳动力市场彻底自由充分竞争了。

2: 规定最低工资是愚蠢的
最低工资的规定是完全没有意义的，甚至很愚蠢的。在一个自由充分竞争的市场，最好让市场：“无形的手“来决定工资，福利，工作时间等。首先：所有地方的最低工资早已超过“最低工资”，所以最低工资形同虚设。第二：自从规定以后，公司就可以按照最低工资给员工发放基本工资，而其他靠加班费？我是反对这个体制的：极低的基本工资，员工完全靠加班费赚钱，完全剥夺了员工工作的积极性和创造力，从此，员工变成一个“做一小时和尚，撞一小时钟”的机器。

3: 劳动合同没有标准版本
我们公司的劳动合同都是自己在国家规定的标准版本的基础上进行了以下修改：
 所有的人的底薪都是国家规定的最低工资
 所有的人的岗位经贴都很高，岗位经贴加底薪都超过市场平均30%，也就是你不干这个工作，就没有位经贴，就只能拿最低工资。
 我们不是赚加班费的地方，大家都是固定工资，固定工作量的白领（区别于按小时付钱，主要收入靠加班费的蓝领工人），所以加班工资只比平常工资高一点点，但基本不允许加班。对，我们的工人也是5天，8小时上班。
 劳动合同每年春节以后一签
 除了劳动合同，必须签订工作职责的协议，不能只规定拿多少钱，享受多少福利待遇，没有工作量和质量的要求。

4: 自由双向选择才是最优
国家十三五计划要把人民的收入到2020年提高一倍。也就是工资必须每年上涨10%。国家能规定企业必须每年员工提高10%？如何强制执行呢？
企业和员工不是对立的关系，而是互惠互利，双赢的关系。搞成，不管企业效益如何，必须给员工每年涨10%的工资，这就不是双赢了，最后损失的还是员工。少请，或者不请，实在不行，去其他国家。

5: 按双方认可签字的合同办
很多人认为劳动法是：保障劳动人民的利益，和万恶的资本家做斗争的利器。这种黄世仁欺压杨白老的老式思维居然现在还有市场。
只要双方签订了合同，可以按照合同办，而合同是双方商量的结果，