Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

我的学生们有一个小圈子，叫做南门，每年都搞一次聚会，就是大家都飞过去一个旅游城市，渡过一个周末，叙叙旧，聊聊天，旅游锻炼一下，每年如此。今年大家选的地点是杭州。

杭州我去过很多次了，这次去杭州虽然已经过了最好的旅游季节，但是遇到天气很给力，有2天的大晴天，还有2天阴雨，气温都在20度以上，这样，可以看到晴天和雨天的西湖，完全不同的两种境界。

虽然我去过杭州很多次，一直有一个心愿，就是去西湖的后山，从灵隐寺后面上去，然后走到雷峰塔附近下来，这次也实现了这个心愿。

杭州借助今年开的G20峰会，城市的面貌大幅度提高，而且已经新修了好几条地铁，不过我这次主要在西湖边上活动，并未感受到城市的变化，西湖作为杭州的名片和世界自然遗产，当然是此次旅行的重头。

我是周四晚上到达萧山机场的，学生小何来机场接我，他5年前硕士毕业，在北京上海都工作过，由于家在杭州，最后还是选择回到杭州发展，去年在成都聚会的时候见过面，这一晃又是一年过去了。这次见面分外情切，一路上他讲着这一年的变化，摇号买车，结婚，工作等。我们开车来到西湖边上的望湖宾馆，在这里，另外一个学生小张已经订好了房间，3个人找到附近的一家烧烤店，点了啤酒和烧烤，高兴的聊起来。在微信的朋友圈里面，南门的朋友看到我们发的照片，纷纷评论起来。一夜无事，按下不表。

第二天，小何还要去工作，我和小张按照计划去灵隐寺烧香，和去后山徒步。我们坐7路公共汽车直达灵隐寺大门，由于天气很温暖，我们都是穿的夏装，短衣短裤。可能是杭州G20会议培训过或者杭州本地人非常健谈，车上有个大娘非常关切的问我们：这么穿会不会冷啊。我是从温暖的深圳过来的，而且当时的气温超过20度，自然不会觉得冷。

灵隐寺依然是香火旺盛，游人如织，门票是45元／人，但是只能在景区游玩，进入灵隐寺烧香，还需要40元／人的门票，价格不菲，灵隐寺创建于东晋年间，是杭州最早的古寺名刹。名气很大，每次来杭州都会来这里看看。从灵隐寺出来，我们按照计划，开始在后山的徒步，我们先是沿着索道的线路，登上了北高峰，这里比西湖高大约200米，从北高峰我们继续沿着山脊走去美人峰。这时天气大好，晴朗少云，一路上游客很少，在山脊上能看到远处的西湖和杭州老城区的密密麻麻的房子。浙江大学的校区就在山脚下。来到北高峰，我们心情大好，拿出大疆的无人机，飞上去，所谓站得高看得远，拍摄了一些满意的照片和视频。在美人峰我们玩了一阵，继续沿着山脊向前，我们的目标是走去雷峰塔。

一路上，我们看到有“杭州108公里越野跑”线路的红色标示，原来第二天周六，杭州要举行越野跑比赛，走到后山，发现路标越来越少，在手机地图上，没有这里的线路，看了一下大概的方向，我们正在离雷峰塔越来越远，问了一下路人，告知最好现在下山，先到山坳里的佛学院，然后在沿着杨公堤走去雷峰塔，我们就是按照这个线路又回到了西湖边上，在远离游人的一处湖边，我们再次拿出无人机，航拍了西湖夕阳西下的美景，在夕阳下，远看烟波浩渺的西湖和湖上荡舟的游客，如果不是远处的高楼，有一种时光穿越的感觉。

今天我们走了超过30公里的路程，最后抵达雷峰塔，从那里我们坐上公车，回到旅馆，晚上其他4名同学从各地赶来，一行7人在一起大块吃肉，大碗喝酒，欢聚一堂，好不热闹。

第二天，周六，我们的目标是杭州的郊区：临安大峡谷，坐上汽车，1个多小时，我们抵达临安大峡谷，虽然杭州市本身位于长三角地区的冲积平原上，但是开车1小时的临安确实丘陵地区，这里山多路险，临安大峡谷就是位于群上之间。

今天的天气还是十分给力，晴天，温暖，完全不像已经11月底，峡谷里面是需要坐通勤车的，共有4个景点，每一个景点，我们都是徒步行走。算是锻炼身体了。在一处空旷地带，我们又玩了无人机航拍，这里的无线电干扰很少，飞机飞到限高的500米高，在这里看到弯弯曲曲的山路，山上的房子和层层梯田，感叹人类的勤奋。

傍晚的时候，我们来到了临安市，小何家就在临安市，晚上我们在一家农家乐吃饭，买了不少绍兴的黄酒，这时天气开始有点下雨，门口的池塘里，雨点打在水面上，溅起涟漪，门口的红色灯笼，照亮了回廊，我们在包间里面吃喝聊天。

晚上，我们住在小何家中。他的“豪宅”位于一条河边，不远处就是他小时候上小学的地方，房子两层楼的砖石结构，每一层都超过120平方米，还有车库，很明显的进过设计，建造成本近百万元，大家不禁感叹大城市的房间和地价，无比向往郊县的幸福生活。

隔壁也是一座“豪宅”，不过一楼就是一个小的工厂，晚上可以看到织布机继续工作。

第三天一早，我们乘车回到杭州，再次来到西湖，今天是个雨天，我们决定去西湖上雨中泛舟，我们雇了一艘人划的独木舟，烟雨西湖，颜色都成了中国山水画的样子，只有不同颜色的灰色，一艘艘独木舟在水中漂荡，十分惬意，断桥上依然很多游客。在湖里看岸上的风景自然和岸上看湖中不一样。

下午，已经有一个同学离开分别去了机场，一年一度的聚会，时间飞逝，又到了离别的时候，各自东西，余下的4位，决定租辆自行车在西湖边骑行。西湖的管理十分到位，不收门票，人车分流，很多地段只能徒步，部分地段可以骑行，绕西湖一圈大约12公里，自然要不了多少时间。西湖边的美景吸引了很多拍摄婚纱的男女。也成了一个景观。

傍晚的时候，我们去西湖边看了音乐喷泉，其实不长，只有10分钟，3-4首音乐，也不算大，不如珠海长隆的音乐喷泉壮观，而且游人很多，可以观看的地方少，不得不在很远的地方观看。并没有想象的壮观。

第四天是我在杭州的最后一天，今天主要的日程就是在西湖边上漫游，和去亲戚家做客。

我依然骑了车，来到保俶塔，我沿着石阶而上，不多时来到山上，这里可以看到烟雨中的西湖。山上有一处叫：纯真年代的茶庄，老板应该是个文人，墙上全是自2001年开业以来各个文人墨客来访的合影，小店不大，排满了书，在这个智能手机和平板电脑流行的时代，纸质的书显得尤为可贵。我买了一些明信片，给亲朋好友每人一张，让没有来杭州的人感受一下杭州的气息。

下午我去了表妹的家里，上次在杭州旅行的时候，她还没有结婚，这次来，小孩都已经3岁，可以打酱油了。一家人聊了杭州的发展，北上广深的房间，各人的工作情况等。

晚上在附近的一家餐馆吃饭，这时我这几天来第三次吃杭州菜了，印象比较深的就是：剁椒蒸鱼，东坡肘子，糖醋湖鱼，杭州菜口味很淡，很多菜都加了糖，很甜，比如糖醋湖鱼，居然在蒸的鱼表面撒上糖醋酱。也是很有特点。

晚上去机场的路上，经过钱塘江，看到两岸新修的楼房，很多并没有灯光，未来杭州向一线城市迈进，能不能取代广州就看经济的发展能不能吸引足够多的人来填补这些楼房了。

要点：
1: 取消不必要的管理人员，让一线员工兼职管理人员，从而大幅降低管理成本
2: 大幅提高一线人员的到手收入，比同行业同地区高30%
3: 尽量减少必须强制执行的“制度”，而通过，经常性的给予员工不同名目的精神和物质的鼓励，来引导员工的行为，并形成习惯
4: 降低员工流失率，稳定员工队伍，重复带来效率，多能带来平衡
5: 明确业绩的指标，把业绩和员工（小组）的到手收入直接，简单的方法挂钩
6: 为了降低管理成本，允许一定程度上的灰度

1: 取消不必要的管理人员，让一线员工兼职管理人员，从而大幅降低管理成本对于国家管理，我相信自由市场经济，相信看不见的市场之手，一定能够造就出高效，而无阻尼的市场。利用百姓逐利的天性，和市场竞争的机制，带来个人于国家双富裕的结果。同样的道理，我也相信公司管理上尽量少的管理人员和难以执行的制度，而把省下来的钱直接发给员工。
管理就是要形成：管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。方法就是通过大幅度降低管理成本，而大幅提高员工收入，以及“聪明”管理制度来实现。

2: 大幅提高一线人员的到手收入，比同行业同地区高30%
由于“管理”人员的工资通常高于员工很多，而都是客户不支付，所以应该尽量减少。每个员工对于自己在劳动力市场的价值都会有准确的判断。当到手收入高于同地区同行30%的时候，就会非常珍惜现在的工作，制度和条例就能够很容易的执行。员工也可以分为关键员工：核心员工和非核心员工。核心员工就是掌握公司核心竞争力的员工或者是创造主要客户价值的员工。对于这些员工的报酬一定要慷慨。对于非核心员工，也可以比其他公司高，但没必要高得离谱。

3: 尽量减少必须强制执行的“制度”，而通过，经常性的给予员工不同名目的精神和物质的鼓励，来引导员工的行为，并形成习惯
制度就是能够强制执行的条例，由于需要强制执行，管理成本高，对于一些可有可无的制度，最好取消，从而降低管理成本。
可以使用非强制性的条例，公约等方法，来应道员工行为。

4: 降低员工流失率，稳定员工队伍，重复带来效率，多能带来平衡
珠三角的很多工厂的员工流失率都在每月5%以上，有的甚至达到每月10%，也就是说一年以内，全部人员换一次。即使对于完全没有任何技能的简单劳动，这样的流动性也会带来极大的管理和效率的问题。
A：提高一线员工的收入，保证稳定的员工队伍（员工流失主要是收入低于预期）
B：固定岗位，固定人员，多次重复带来效率和质量
C：内部培训多能工，带来产线的平衡
D：通过绩效考核，把数量和质量于个人收入挂钩，激发员工的积极性。
做到以上几条，整个系统会在运行的过程中，自动不断提高效率和质量，而无需管理人员插手。同时无需大量“监工”。

5: 明确业绩的指标，把业绩和员工（小组）的到手收入用直接简单的方法挂钩
我们小学学习数学是依照以下顺序：加减乘除，由浅入深，最好能把员工的收入用加法和数量挂钩，减法和质量挂钩，而无需“高深”的乘除法。越简单越好。

6: 为了降低管理成本，允许一定程度上的灰度
很多管理人员在制度制度的时候没有考虑到执行成本。往往一个制度制定并公布以后，执行的成本太高，或者根本没有办法执行，比如禁止在厕所抽烟这样的制度或者上班不能打电话。
如果担心制度不够详细，而执行起来有问题，我的看法是：公司需要独裁，遇到执行的问题，就让老板（老总）说了算，没必要搞一个“108条军规”。

要点：
1: 提高5%，只有教授才感兴趣
2: 人都用惰性或者惯性，任何新政，在执行的过程中，效果会大打折扣
3：最少30%的提高，才值得花时间去干

1: 提高5%，只有教授才感兴趣。
运营管理（operation management）和大多数管理科学一样，基础主要是数学和优化，不过由于近50年，数学算法上几乎没有什么突破，所以现代的研究论文，无外乎就是把以前的算法案例，放宽几个条件，然后通过近似算法，优化一下，从研究价值的角度上讲，这些都只能算得上应用研究，价值不如研究算法本身。而且往往能提高的幅度非常小，到5%已经非常不错，可以发表在世界一流刊物上了，所以教授会对提高5%感兴趣。

2: 人都用惰性或者惯性，在执行的过程中，效果会大打折扣。
如果你是公司的管理者，千万满足于一个只能提高5%的建议。除了算法上有很多假设条件，在现实中都不适用，而且计算机虽然对逻辑和计算和重复性劳动，效率很高，但是对模式辨识等效率不如经过训练的大脑。
比如：90年代初，美国的航空业请了很多名校运营管理或者数学专业毕业的博士，搞了很多优化的模型，想用在航空票价的定价问题上，想使航空公司的利润最大化，实际的结果令人失望。同样的情况，也发生在股票价格的预测上。

3: 最少30%的提高，才值得花时间去干
在公司运营上，如果从纸上推演，能提高30%以下的建议，还是不要执行了。原因非常简单：事情都是人来执行了，而人都用惰性或者惯性，在执行的过程中，效果会大打折扣。
和设计领域一样，如果你想让人注意，最好一眼就能看出来，巨大的不同，一点点不同，或者很小幅度的提高，还是不要改变为好。
这个观点和持续提高的日本丰田式管理并不矛盾。我的意思并不是不要持续改进，而是不要把因为手中太多的芝麻，放弃了西瓜。而现实中，很多巨大的机会，却没有人去做，因为大多数人都已经习惯了。而改变是很吓人的事。
管理人员需要跳出传统工业工程提高一点点的思维模式，积极在现有制度和机制上进行创新（参考IT行业），而带来至少30%以上的提升。

要点：
1: 传统的计件工资制
2: 创新和实践
3: 陷阱
总结：创新制度，避免陷阱，蓝白通吃。

1: 传统的计件工资制
a：确定员工完成某项工作（工序）的单位时间。
b：确定单位时间的工价（时间价值）
c：直接把员工的收入和完成工作（工序）的数量挂钩。
通常会找一个平均效率的员工，记录三次他完成某项工作的时间，取一个平均值。计件工资是所有工资制最直接把结果和收入挂钩的制度，也是能够最大限度提高员工积极性，同时提高整体公司效率的方法。
计件工资制主要用于产线员工，也就是常说的蓝领工。
在发放工资的时候，有很多变种，比如：保底薪水加计件工资，也就是如果计件收入大于保底，那么按照计件发放，乳沟计件工资低于保底薪水，那么安安走保底薪水发放。这样员工既有保底的收入，又有提高效率的积极性。
实践证明：实行这个制度以后，个人单个工序的效率至少提高30%。特别是对于中低层员工有巨大的激励作用。也就是我常说的：发钱发到不好意思不好好干。或者说：一旦计件，员工的收入会大幅增加。

2: 创新
所有良药都有副作用，计件工资制也不例外，在大幅提高效率的同时，有几个问题：
a：员工只考虑数量，不考虑质量，质量下降是一个明显的问题
b：如果工作非标，比如两件产品不一样，那么员工希望两件产品分别计价，这样会给管理带来很大的工作量
c：可能造成计件工序效率大幅提升，产线的不平衡
d：各个工序无法互相帮助，每个人只关注能赚钱的计件工作，其他任何工作不会去做。
e：内部返工，因为没有钱赚，没有人做
f：必须保证订单足够
针对以上的这些问题，我在实践中对计件制做了一些创新：
a：在平均工价的基础上，提高一个百分比，比如30%，这样每个人会觉得收入将大幅上升，所以执行起来很容易。而且非标产品，也可以用比如比平均工价高一些的固定工价来解决，只要工作分配公平，员工就没有意见。
b：如果质量不合格，那么扣除一定数量，比如一个次品，扣除3个成品，但是这点就要求计件的工序的质量必须能用仪器或者肉眼判断，而且责任人非常容易鉴定。
c：先在效率最高的员工那里试点，让他拿到极高的工资收入，连续几个月，从而知道最高效率下的工时，和以这个效率能达到的最高收入（或者对公司来说的人力成本）
d：用最高收入推演最低收入（最慢的人的收入）
e：由于大家都看到实行计件以后，收入会大大提高，那么会自动要求加入这个计划。所以执行起来很容易。
f：只在合适的工序执行，比如：能够很清楚的知道责任，最后一道工序（保证拉动式生产的效果）或者，在两道计件工序之间，有几个其他工序，那么这两道计件工序的人会自动监督和压迫中间工序的人提高效率，等。

3: 陷阱
a：产线可能失去平衡，由于计件可以大幅度提高效率，可能计件的工序后面大量堆积
b：如果订单不够，员工可能产生抱怨
c：计件工资只能上涨，很难下降，这就要求管理者在实行以前先做试点，搞清楚最高可能的员工的收入，然后再实行。

4: 对白领实施计件
计件工资制基本都是在产线工人，也就是“蓝领”那里实施的。不过既然可以大幅度提高“蓝领”员工的积极性，同样的方法也可以大幅提高“白领”员工的积极性。由于白领的工作很难分解成为工序或者工作，也很难计算需要的工时。所以绝大多数公司都实行固定工时基本按照工作职责发放固定工资。由于工资不能直接与结果明显的挂钩，导致大多数公司的白领，人浮于事，效率地下。
要让白领不“白领”钱，可以使用项目管理的方法，具体操作是这样的。可以把白领的工作看作是一个一个的项目，作为管理者，可以为这些项目撰写：项目单，把一个项目分成很多步骤，对于每一个步骤给出相应的价格，时间，质量，交付期的要求，让领单的白领按照上述项目单进行。按照步骤支付“计件”工资。同时可以实行：保底加计件的方法，当这个月完成的“项目”工资，高于基本工资的时候，就支付“项目”工资，否则，支付基本工资。
这个方法，虽然对于管理者来说工作量要大一些，但是对于整体效率的提高，员工积极性和创造性的提高，都有极大的好处。
我是极其推荐把员工的收入用简单，直接的方法和业绩挂钩的，最好在配合不太高的底薪。
只有这样，才能为员工，为公司创造最大限度的效率和利润。达到双赢的效果。

我国珠三角地区绝大部分制造业实现基本工资加加班费的工资制度，就是一个产线员工的基本工资为国家规定的最低工资，比如深圳是2030元／月，东莞为1510元／月，而员工收入的大部分主要靠加班费。加班费为基本工资的1.5倍。员工只对上班时间负责，而不对工作结果负责。为了提高一线员工的效率，公司不得不聘请大量的产线管理人员，实现监管。效果很不理想。

要点：
1: 赚加班费的制度，效率不可能高
2: 尽量实施：结果为导向，而不是时间为导向

1: 赚加班费的制度，效率不可能高
我国珠三角地区的制造业工厂普遍实行以下工资制度：
a：极低的基本工资，劳动法规定的最低工资，比如：2015年深圳是：2030元／月，东莞是：1510元／月。
b：由于收入太低，只拿最低工资的话将无法生活，所有员工必须加班，而加班费就成为主要收入，所以这样的企业，员工每周工作60小时是正常的。
c：加班费按照工作日加班每小时比最低工资高50%，周末加班高100%的方法支付。
d：如果订单减少，取消加班费，那么员工基本工资太低，自然会自动辞职，这样公司就不用支付裁员的费用。
纵观全世界范围内，这样的工资制度只有中国执行。在过去二十年，工作机会很少，劳动力很多的时期，增加了员工的工作时间，提高了总产出，而减低了工厂由于订单波动增减员工的风险。可以毫不夸张的说，这项史无前例，世界独一的制度是中国制造业全球所向披靡的关键保障。

但是中国很快就要进入劳动力短缺，而工作机会很多的时期。这个制度的一些问题马上就显示出来。
首先：员工是按小时付费的，那么他只要做够小时数，不论有没有效果，都必须按照既定的工资支付，这样的话，就会发生，上班去厕所蹲着：看半小时手机里面的“芈月传”的情况。员工不会有任何创造性的贡献，因为拿时间换钱，而不是结果换钱。为了避免出工不出活，必须现场有监工，否则，所有的人都会磨洋工。管理成本就会上升。
其次：在对结果不负责的制度下，是不可能有任何精益求精的工匠精神的。这项制度对于非流水线的工作，就力不从心了

2: 尽量实施：结果为导向，而不是时间为导向
由于我们是一家小规模订制化的企业，不是流水线一样无须动脑筋，所以公司执行，固定工资，固定工作量的制度，就是每周5天工作制，每天8小时。基本不加班。员工的收入事先订好。相对于固定的工作量（包括数量和质量的要求）。除了固定的工资以外，还有以数据为基础的绩效奖金（总收入的30%左右，其余为固定工资）。
由于我们是结果为导向的，每天的工作任务都是可量化而且计划好的，员工没有完成今天的任务，自己会加班，不会要求加班费。
这项制度的另外一个好处就是：员工自己会想出很多好的办法提高效率和质量，完全不用讨厌的监工。从而实现：快乐的工作。

对于特殊情况，比如年底赶工，完成圣诞节的订单，我们实行加班，平时加班和周末加班的小时收入都不是按照劳动法规定的：高50%或者高100%执行的。而是一个大家都同意的，合理的工资标准执行。

对于单量不够的淡季，我们实行轮休制度，也就是员工只拿基本工资和部分岗位津贴（比本地的最低工资标准还高），不用上班。

PS:我做过一个实验，和员工谈工资的时候会说：你看这是你目前的水平，（展示工作的数据）。这是按照你目前的水平，可以拿的工资，相对的绩效考核的标准是这样的。你可以在以下三个工资中选择一个合理的工资，每个工资都会对应一个考核的标准，如果三个月达不到标准，那么工资会下降，如果超过标准，每三个月谈一次工资。
我发现：员工通常都明确的知道自己的绩效和能拿到的收入，不会胡乱选择一个遥不可及的目标。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：分清制度和条例的区别
1: 制度就是可以量化的，并且可以强制执行的条例
2: 公约就是鼓励大家执行，但是基本靠自觉和良好习惯的条例

1: 制度就是可以量化的，并且可以强制执行的条例
项目管理中有一个重要的原则叫做：SMART，就是
a. 必须是具体的（Specific）
b. 必须是可以衡量的（Measurable）
c. 必须是可以达到的（Attainable）
d. 是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
e. 有明确的截止期限（Time-bound）
我们公司所有的管理方法，绩效考核都遵循这个原则，
我们的制度并不多，但仅有的几个制度也是遵循这个原则。比如：考勤制度，绩效考核奖惩制度。考勤制度，每个人的考勤都是通过指纹打卡机打的，而且月底打印张贴，而奖惩制度就贴在考勤的上面，所有人都能清楚的计算出来自己会倍扣的钱数。
同样的绩效考核奖惩制度也是月底的时候，所有绩效的结果都会放在公共盘上供大家长期查询，所以每个人都知道自己和他人的绩效和奖惩的结果。
不需要任何解释都能够强制执行。

2: 公约就是鼓励大家执行，但是基本靠自觉和良好习惯的条例
公司很多的管理是通过公约的，比如：餐厅里面不大声喧哗，厕所里面不能抽烟，下班打扫卫生等，这些都是属于公约，也是有条例的，而且公开张贴，但是我们没有监控，也不去强制执行。我们是通过以下的方法执行的。
a：公开会议上批评，
b：公开表扬，甚至拍照张贴，
c：红包鼓励
d：组长带头做一个月，让大家形成习惯
e：下班巡视，然后给做得好的放小字条。
我发现这些方法都非常有效，总之无法强制执行的，最好不要做成制度，比如：餐厅管理制度，抽烟奖惩制度，是不是听起来很好笑呢？

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 一个以效率和执行力为导向的公司，只看结果
2: 没有任何借口

1: 一个以效率和执行力为导向的公司，只看结果
我工作过一个外企，很快发现公司上下弥漫着一种“借口”文化，就是所有会议，开上几个小时，没有任何结果，而且会议上没有人会承担责任，相反，全部都在推诿，即使非常明显的责任问题，也会出很多理由，比如：资源不够，条例不清楚，市场不济等等，唯一不会主动说：这是我的错。
仔细审视这个公司，我很快发现了问题的结症，那就是：最高领导本人的“有句话我只对你说“的性格。首先，这家公司的奖惩制度缺失，收入是大锅饭，绩效考核没有数据化的指标，最高领导喜欢：对任何问题不提明确的意见，而是通过私下约谈相关人士，实施”有句话我只对你说“这种方法拉近”个人关系“，从而达到执行的目的。但是，这种方法使用几次以后，就如”狼来了“，无人相信了，员工一旦对上口供，发现原来领导：对张三，李四，王五都说过同样的话，而且让大家互相出卖了，所以一旦出现问题，大家的对策就是：打死不承认。

2: 没有任何借口
很多员工会认为“没有任何借口“之类的书籍是老板或者领导给属下的心灵鸡汤，没有实际的意义。不过员工如何认为并不重要，作为领导的你，必须在奖惩制度，平常工作和言传身教中树立：没有任何借口的管理思想。
我们所有的制度都是公开的，奖惩制度都于结果直接挂钩，而且只按结果的好坏付费，没有一条是可以找借口的。而且我们有非常详细的记录，责任分明。比如：我们的考勤制度，只按照指纹打卡机的结果惩罚，不会接收比如：上班堵车，电梯停电之类的借口，又如：客户的退货，我们只会按照退货大数量惩罚，而不会关心任何借口。
我刚开始执行的时候，还有人来办公室解释，不过我等对方说完以后，只说了一句：请到公告栏里阅读相关的政策。搞了几次以后，全公司的人都知道，我不会听任何借口，只按照结果奖惩。再也没有人来“解释“了。
从此，我们的执行力大大加强，效率突飞猛进。所有的“借口“好像都消失了。
如果有人对于严厉不能掌握火候的话，我建议使用以下策略：
仔细的，安静的听员工解释，不要出声，听完以后，依然不出声，让办公室象死一样安静，一直保持下去，直到员工实在忍受不住，继续说话，仍然不出声，如此反复3次，最后说：你说完了？好吧，请现在去公告栏看XXXX条例。不用浪费你任何一秒钟时间。
有经验的讲演大师都会采用“死一般寂静“来抓住听众的注意力，你也可以使用这一招。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 泰勒科学管理是啥？
2: 执行不走样
3: 标准要高于最高的人
4: 计件工资制是效率的良药
5: 泰勒科学管理的弊病

1: 泰勒科学管理是啥？
泰勒是个美国人，科学管理之父，没见过？没关系。我讲讲。他的核心思想就是把工作分解成为一个一个的任务，而对单个的任务计算需要的时间，并且不断压缩这个时间，来提高总体效率，从而达到效率最大化，从而达到公司和个人利益的最大化。 他的理论取消了以前个人经验为主的管理方法，以可以量化的数据作为目标，极大的提高了生产效率，可以说是过去100年大工业时代管理科学的基础和效率提高的法宝。

2: 执行才是关键
泰勒的科学管理要求对工作进行任务分解，通常的做法是找到公司最快，最慢和普通的三个人，让他们分别完成一项任务，记录完成的时间，而取这个时间的平均值，作为公司计算效率和成本的依据。
但是在执行的过程中，你2会发现
a：员工故意慢慢来，把基础效率订低。
b：记录的人没有太大的动力把基础订高。

3: 标准要高于最高的人
我执行泰勒理论的办法是：
a：只找公司效率最高的人记录
b：标准和最高的人一样，甚至可以高于最高的人（而不是平均值）
c：设定奖惩制度，让这个效率的人的收入高于市场很多（最少一倍）
d：给其他员工3个月的培训过渡期，然后开始参照这个标准考核
e：考核开始3个月以后，评估一次，给不能达标的人一次改变的机会
f：再过3个月，依然不能达到标准的末尾淘汰
请相信人的潜力是巨大的，而且远远大于很多管理人员的想象。只有把标准订得很高，同时把相对的收入也订得很高，才能形成榜样的力量，才能让公司内部实现你追我赶的局面，同时通过制度执行末尾淘汰。

4: 计件工资制是效率的良药
我是一个坚信：只有把绩效和个人收入非常直观的直接挂钩，才能才生巨大的而且良好的效果。比如：秦朝时期的士兵，军功是直接用敌人的人头的数量来订的。直接，有效。而很多公司执行的无法量化的奖惩制度只能导致无法执行或者在执行的过程中腐败横行。
在生产管理中，最好的办法就是计件工资制，只要把员工的收入和收入通过简单的线性关系挂上钩，那么他就会发挥他所有的主观能动性，在把个人的利益最大化的同时，不经意的把公司的利益也最大化，所谓“双赢”。这才是保证公司效率长治久安的法宝。
但要做到做好计件工资制，需要以下几个条件：
a：不需要标准产品，传统计件工资相对的情况是：标准化的产品，由于每件产品的标准一样，所以单价容易计算。但是对于非标产品，也是可以实行计件的。比如：简单的按照工作量区分一下，或者为了减低管理成本，就按照最难的工作定价，如果实在有难度，稍微打个折。
b：除了数量，把质量也计入其中，比如生产一个次品，扣除5个件数。当你的计件工资足够高的情况下，扣除也是很容易实行的。
c：先搞试点，就是在不宣布政策的情况下，先找效率最高的人几个人，让他们试点这个制度，让他们发挥全部积极性，彻底确定最高的效率，发极高的工资，同时解决产线平衡等问题，让其他的人追着让你实行计件制，这样你就可以无任何阻力的宣布，并马上执行这个制度。
好的制度是员工和公司双赢，如果不能这样，可以设立对员工有利的制度，并同时设立一个试用期。千万不要设立一个制度，只对公司有利，对员工无利，这样的制度是无法长期执行的。比如，我国这些年搞的：房地产调控制度，通过只对国家有利：增加税收，而对人民无利“增加税负同时还要各种证明。

5: 泰勒科学管理的弊病
天下没有免费的午餐，也没有无副作用的药物，泰勒的科学管理也有相对的劣势。
a： 虽然效率得到大幅度提升，但是员工会感觉就是流水线上的一个机器（参见：卓别林的电影“摩登时代”）
b：员工的参与感和创造力都受到很大的限制。
所以科学管理最适合的是流水线一样的生产工厂，而不适合于主要靠创意的大学。
比如，目前中国大学执行的考核标准，每年多少研究经费，发几篇SCI，EI，中文核心论文，每年的经费可以多少分个人，每篇论文可以得到多少钱的个人奖励。这样的绩效考核和管理方式，产生了大量的滥竽充数的垃圾论文，所有教授均已搞研究经费为唯一目标。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 管理两大利器：胡萝卜和大棒
2: 十次胡萝卜一次大棒
3: 拿出枪来就要准备使用
4: 不敢裁员的老板不是好老板

1: 管理两大利器：胡萝卜和大棒
管理的手段无外乎就是胡萝卜和大棒，这个观点并没有什么新意。但是胡萝卜的大小不同，质量不同，何时使用哪一种呢？
所谓：胡萝卜就是精神上和物质上的鼓励，大棒就是，批评，处分甚至开除。
使用胡萝卜的方法很多，我使用的基本思路就是：让员工觉得：
我比隔壁老王多10元。
中国人喜欢比较，不管自己的收入多高，只要比隔壁老王少了10元，马上就非常不满，或者不管收入多低，只要比隔壁老王多10元，马上非常高兴。我的胡萝卜的使用就是基于这个逻辑。比如：
a：月底的现金红包（200元起，上不封顶），我通常会把员工叫到办公室，轻轻的说一句，你xxx干得很好，希望你XXX，然后递上一个红包。有时我一句话都没有，而是在红包里面放一个手写的字条。也就是上面那句话。发红包的过程只有10秒钟，钱数也不多，但是产生的效果是巨大的。
b：写一个字条，下班以后放在员工的桌上。注意是下班以后。而不会耽误上班时间。而且员工收到字条的第二天，全天都会提高效率。
c：开会的时候，用员工的事情举例。比如：如果大家都象小张一样做出成绩，我们就可以给大家提高20%的收入。
d：餐厅回来的路上，拍拍肩膀，xxxx干得很漂亮。
很多胡萝卜都是不需要花钱的，我们的一线员工，很多人都在其他工厂工作过，我发现很多工厂不把员工当成人看待，员工的记忆里面只有无尽的批评，指责甚至谩骂，到我们这里以后，他们简直不敢相信，老总会拍他的肩膀，甚至记得他孩子的名字，说得出他老婆的老家，这个语言上的鼓励的效果那可是“杠杠滴”，而且成本为零。
大棒我也使用，不经常，但效率很高的，比如：对于绩效不行的员工，通常会找主管谈一次，让他们去找员工，如果依然没有效果，我只找员工及其组长单独谈一次，如果再不能在指定的期限内达到我谈话中指出的可以量化的目标，那么我肯定会使用最“厉害”的大棒，开除，我们没有什么警告，严重警告之类不同等级的处分。让员工清楚，我找你谈话就是严重警告了，你只有一次机会。不要浪费你或者我的时间。

2: 十次胡萝卜一次大棒
十次vs。一次当让是一个比喻，并不是绝对的，基本意思就是多用胡萝卜，少用大棒。员工也是人，是人都想被当作人来对待（区别动物）。多鼓励，多表扬，甚至可以把批评当作表扬来做。
比如：我们工厂会有员工在厕所抽烟，有的员工会丢口罩的时候没有丢到垃圾箱里面，这些问题，我只在会议上说了一句话，一周之后，拍摄了照片，在公告栏张贴，表扬，然后，没有然后了，因为问题就基本解决了。
又如：我们有员工夫妻两口都在公司工作，我会说：XXX，你再不干XXX，老婆都比你收入高，你回家哪来的地位啊。一石二鸟，表扬批评同时进行。效果非常好。
我们公司所有的制度都是打印张贴的，通常在实施以前都有1-3个月的过渡期，过渡期以后就是按制度办事。没有任何例外。我们所有的惩罚制度都是：
a: 量化的，
b：可以强制执行的，
c：结果都是公开的。
当事人会知道何时有何种处罚，而且全公司其他人也会知道。所以不用我反复解释。一句话就够了，甚至不需要解释，只要行动，所以效率非常高，效果非常好。员工看的是行动，而没人听大道理。说10次开水很烫，不如烫一次有用。

3: 拿出枪来就要准备使用
我虽然很少拿出大棒来，但是一旦拿出来，一定毫不犹豫的使用。我在管理过程中，扣过钱，开过人，而且效率都很高，由于我们的制度，数据全部都是公开的，被罚的人和全公司所有的人一样，都知道何时会用何种处罚，完全不用我解释。
比如：我们唯一“明显”的管理条例就是“上下班”打开制度。如果两次和两次以上不打卡，会被扣钱。制度公布以后，经过三个月的过渡，第四个月开始执行，经过两个月扣钱的“管理反馈”以后，打卡就完全可以自动执行了。
又如，我们实行岗位责任制，每年员工签订劳动合同的同时，都会签订一个岗位职责，上面写的很清楚，岗位的职责和绩效考核的具体条例。第一次公布以后，经过3个月培训，然后3个月过渡期，仍然有3个员工不达标，那么，辞退就是不可避免的，这样还可以省去人力资源之类的“管理人员”。
有的管理人员喜欢：挥舞着大棒，确不落下来，这个方法就是“狼来了”，第一次，第二次有用，第三次就再也没用了。
拿出枪来，就要准备使用，否则不要拿出来。

4: 不能裁员的老板不是好老板
无论是创业或者打工，我是站在企业的老板来看待问题的，用的都是“自己的”钱，从来不把自己当作打工的人。所以我会采用老板的手段。虽然我比“黑心”老板还是“仁慈”（或者说：人性化）不少。但是也不是“好好先生”，比如：公司不是我的，我还是不得罪人为好。
我认为：每个公司都有三类人：20%的明星，就是优秀员工，无论什么情况，他们都会很好的工作，管理成本很低，结果极好，他们是公司的脊梁，作为管理者，你只要给他们足够的报酬，创造足够好的环境，指明发展方向也明确要求就好。还有70%是合格的员工，就是能达到岗位职责的要求，但不是那么优秀，你的工作主要就是通过管理手段让这些人不停的努力工作。还有10%，就是无法提高的，所谓阿斗，扶不上去，无论你如何努力，这些人都是公司的包袱，你的工作就是要不停的找到这类人，而且毫不留情的去除他们。
去除他们的办法很多，比如：
a：末尾淘汰
b：直接开除。
c：劝退。
只有不断的去掉这这人，才能把省下的钱发给剩下的人，从而达到公司的利益最大化。

另外，对于最后的10%，不要期待员工会该改变，而且公司不是大学，没有教育的责任和资源，一个以结果为导向的公司，是不会浪费时间改变一个人的。我的经验是：你如果想裁掉一个员工，不要犹豫，立即执行。他不会改变的，而且越早裁掉越是对他和对公司负责。他可能在其他公司发展更好，当然如果你裁掉的人到其他公司发展都很好，这样的人很多，那么只能说明你的判断和公司管理出了问题。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 100人以下的公司不需要专职人力资源
2: 总经理必须面试公司前100个人
3: 权利必须和义务挂钩
4: 取消内部一切阻力，才能提高效率
5: 抓住人性的优点，不花钱办培训

1: 100人以下的公司不需要专职人力资源
我刚毕业进入一个国营单位，不久单位找我，让我搞宣传工作。我很纳闷，我这理工白袜男，哪来的宣传工作的才华呢？人事科说了：看过我的档案，里面有我中学画的素描。What the。。。这里是神奇的北韩吗？
以前计划经济时代，有一个东西叫单位，所有人都属于单位，而所有单位权利最大的人就是人事科科长，他们可以随意，不经过你的同意向你的人事档案里面放任何东西，而这个叫：档案的东西可不得了，它要跟随你一辈子，而且你不能知道里面有啥。

2: 总经理必须面试所有的人
人力资源总监的工作职责分为两个部分：招聘和培训。
我认为：总经理必须亲自面试公司前100个员工，搞清楚他们每一个人的所有信息，包括喜好，理想，家庭关系，甚至男女关系的八卦，真正高明的领导，而且关心员工的领导，就必须知道这些。
招聘的事总经理都干了，培训的事让公司内部培训，那么还要人力资源总监干嘛？

3: 权利必须和责任挂钩
民间传闻：皇帝有无上的权利，后宫佳丽三千，好像想干嘛就干嘛，想干谁就干谁？其实稍微有点常识就能知道，皇帝不仅责任重大，而且每天宠幸的嫔妃都是有人安排好的。也就是权利越大，责任越大。
而人力资源总监权力很大，责任为零。听起来像不像篡位的太监？

4: 取消一切阻力，才能提高效率
现在市场经济了，外企公司最喜欢请一个人力资源总监。这个人的工作职责里面没有一条是可以产生任何客户价值的，或者说是客户付钱的工作。如果老总真的想提高效率，关心利润，请这个人干嘛？
在一个阻力很大的地方，推动任何事情都很困难。而人力资源就是公司的阻力。 总经理自己干人力资源，不仅可以把权力和责任挂钩，而且去掉招聘，薪水，奖金，休假，提升，培训等等传统人力资源做的所有的事的阻力，公司才能最大限度的提高效率。很多老总一秒就能决定的事，经过人力资源去干，基本干不了了。
而且，人力资源算专业技能吗？国外是有工业关系（industrial relation）和人力资源发展（human resource development）的专业。在中国学英文，法文，文学，哲学，表演，艺术或者啥也不学的人都可以干。你懂的。

5: 抓住人性的优点（挤眼一下），不花钱办培训
我还组织培训！人力资源的人说了。好吧，暂时算他的工作。
不过，你是总经理的话，我建议你考试他一下，让他组织所有一线的员工，下班以后搞一次2小时的培训，不给加班费。你看他能不能搞起来。
我们公司所有的培训都是下班以后搞，不仅没有加班费，而且还要学员自己交学费给公司内部的导师，学不完，学费不退。培训是：长期，自觉的进行。无人干预，无人管理。
为啥：学费是给公司内部导师的，导师有动力，自觉学习的动力来源于知道学完马上就可以收入翻倍。学完就在导师那里当助理，所以导师有足够的动力保证好好教。
古代都有学徒制，不仅不给工钱，还要干很多杂事的。现在培训就需要加班费？还要上班搞？全部门一起搞？what？你再说一遍？

把人力资源总监的工资省下来，发给员工，我保证只有好处，没有任何坏处。OK，打电话约人面试，安排会议室这些事。。。给公司内部打电话声音最好听的任何人干，给点加班费足够了。