数字是管理的基础

要点:
1: 美女是啥
2: 90,80,60比优,良,差好
3: 先有数字,再谈灵活
4: 数字必须与奖金直接挂钩
5: 高级管理着必须:数字于心
总结:管理者就是把公司运营的数字分解为每个员工的绩效考核的数字,并制订相应的规则,保证执行。在员工为自己的数字(奖金)奋斗的同时,轻松实现公司的运营数字

1: 美女是啥
古往今来,这个问题可谓仁者见仁,智者见智。每个人对于美女的定义不同,我从来不和人争论没有标准的东西。因为没有共同的标准,就没有争论的基础。
有一个礼仪公司,主要业务就是培训,出租礼仪先生和小姐去公共活动,比如展会,宴会等。出租的人的日薪,按照不同档次的人而不同,最早就是越美丽,日租越高。由于对于“美丽”的定义公司和客户不同,导致很多客户投诉。后来公司直接使用脱掉鞋以后的“净”身高,作为主要衡量标准,比如175cm,170cm,165cm等等,双方由于对于“净”身高的定义没有争议,后续的投诉,也就越来越少。

2: 精确的打分,如90,80,60比初略的定性,如优,良,差好
很多在国外能够执行的非量化的管理手段,比如:360度评估(请自行百度),在中国一搞就马上变味。要么腐败横行,要么欺上瞒下。完全是个浪费时间的“高大上”的理念。在中国,尽量使用数字。比如对于一个销售经理的考核,可以使用销售额,销售增长率,客户满意率,公司内部排名等来评估。对于一个生产经理,可以使用:生产达成率,次品率,产能利用率等等,对于一个总经理,可以使用:净利润,利润增长,员工流失率,利润率等指标。
比如:“我们公司的年离职率为0%”就远远好于:“我们公司以人为本”的口号。

3: 先有数字,再谈灵活
很多管理人员,由于自身缺乏执行力,或者就是懒惰,或者不知什么不可告人的目的(比如想扩大自己的权利,拉帮结派等等),就是反对数字化管理。有的举出特例,用一种万分之一的可能性,说某某某情况没有考虑进去,所以不能用数字化的管理。对于这种人,我通常的应对就是:先干再说。
我经历过几个执行力特别差的公司,共同的特点就是缺乏数字化的管理,有的是主要领导自己想大权独揽,像皇帝一样,由于没有数字化的管理,没有人知道可以量化的目标和达到目标后自己能获得的奖励,为了加薪升职,唯一的路就是巴结主要领导。公司领导就有了皇般的权利。这样的公司开会就会有:某某某情况没有考虑进去,还是不要执行吧。或者是一个事情来了,所有的人都在推脱的情况,上梁不正,下梁歪。
先执行,后谈灵活。而不是相反。一万个想法,不如一个执行。

4: 数字必须与奖金直接挂钩
员工的数字化绩效考核的结果必须能够与个人的绩效奖金直接挂钩,用加减乘除就能计算最好。不能和奖惩制度一一对应的绩效考核都是毫无意义的。
有了和奖金直接挂钩的绩效考核,管理者就只需要管理“钱”,无须管员工。而管“钱”远远比管“人”高明。

5: 高级管理着必须:数字于心
初级管理者,基本不用数据。他们根本不懂数字对于管理的重要,或者根本搞不清哪个数字对于公司运营重要,所以也无法决定绩效考核的指标。
中级管理者,基本都是严格按照数据要求执行,但不清楚整个运营情况对于最重要数据的影响。有的考核指标都是错误的,比如一些毫无意义的指标,比如:教授的出勤率,领导的员工满意度等。
而高级管理者,对于公司每个部门,甚至每个人的绩效对于最后公司绩效的影响都熟谙于心,只要某个节点的表现差错,立刻采用手段,保证整体公司的绩效。

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用钱管人的方法

要点:
1: 用钱管人远比用人管人高明
2: 员工必须对工作结果负责
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
5: 收入越高的员工越是好员工
6: 绩效考核必须数字化
总结:认钱不认人,拉开收入的档次,以结果换收入。

1: 用钱管人远比用人管人高明
在中国,有人说,高考制度是最公平的制度。因为标准只有一个:考分。考分越高,也就是学习越好。
有的企业,制订了大量的规章制度,甚至精确到员工上厕所的时间和次数,同时,为了保证这些规章制度的执行,又请了大量的管理人员,为了保证管理人员尽职的管理,又请了很多高级管理人员。暂时不论执行的效果如何,只说这些执行的成本都摊在产品和服务的成本里面,可见规章制度不是越多越细越好。
我比较喜欢的方式是:尽量减少不需要的规章制度。比如:如果员工对结果负责,那么他就会自己决定如何产出,而无须复杂的规章制度。 对于必须有的规章制度,只要出台,就用简单粗暴的方法来保证执行。最简单粗暴的方法就是:扣钱。比如:如果要求员工上班打卡,那么对于不打卡的员工就采用,按不打的次数扣奖金的方法。如果不能扣钱,或者标准无法量化,干脆不要订这个制度。

2: 员工必须对工作结果负责
国内很多民营企业,把员工当作老板的私人财产。我是完全不赞成的。员工和公司是一个契约关系。员工不是老板或者公司的私有财产,一个管理得好的企业,绝对不可能明目张胆的“鼓励”员工加班(996制度)。
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
较好的办法是:用收入的多少,就是用钱来管理员工。比如:
1) 总收入是:固定基础工资加浮动绩效奖金,而绩效奖金与结果直接对应,最好用数字对应。
2) 如果部分员工到正常下班时间做不完安排的工作而自愿加班,那么他们在为自己的绩效奖金努力。
3) 如果绝大多数人到下班都完不成工作,要么支付加班工资,要么增加人手。

4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
奖励要成为一个管理的手段,而不仅仅是激励手段。比如:员工工作的结果出来,马上奖金兑现,不要等到年底奖金。这样员工可以用总收入来衡量自己的工作业绩,也可以及时调整和修改自己的工作方法。年终奖金太遥远了。不是一个好的管理手段。

5: 收入越高的员工越是好员工
任何一个有点理智的老板考虑的是:性价比。也就是这个员工的产出和支付的工资之间的关系。
对于没有绩效考核的公司,任何员工的工资都是成本,员工收入越高,老板越想找机会把他们清理出去。
而对于一个有绩效考核的公司,员工的收入已经和产出挂钩了,这样,干的好的就是收入高。这样的员工反而应该成为公司的栋梁。
干得不好的,收入低,这些人自己也知道干得不好,长期干得不好,自己就离职了,这种优胜劣汰的选人方法,最为合理和经济。

6: 绩效考核必须数字化
真正健身的人没有必要整天晒自己在健身房对着镜子的照片。一句话:卧推90公斤,一定表明这个人进行了长期的专业的训练。
真正跑步的人没有必要显示自己在跑步的照片。一句话:5公里,20分钟,这样的人一定是长期坚持跑步训练的人。
同样的道理,对于绩效考核的标准,必须要能够数字化,用数字化的考核结果计算应该得到的绩效考核奖励。就是合理的制度。所有不能数字化的考核都会带来巨大的副作用,比如腐败,作假等。

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快乐工厂:制造业的管理成本

要点:
1: 取消不必要的管理人员,让一线员工兼职管理人员,从而大幅降低管理成本
2: 大幅提高一线人员的到手收入,比同行业同地区高30%
3: 尽量减少必须强制执行的“制度”,而通过,经常性的给予员工不同名目的精神和物质的鼓励,来引导员工的行为,并形成习惯
4: 降低员工流失率,稳定员工队伍,重复带来效率,多能带来平衡
5: 明确业绩的指标,把业绩和员工(小组)的到手收入直接,简单的方法挂钩
6: 为了降低管理成本,允许一定程度上的灰度

1: 取消不必要的管理人员,让一线员工兼职管理人员,从而大幅降低管理成本对于国家管理,我相信自由市场经济,相信看不见的市场之手,一定能够造就出高效,而无阻尼的市场。利用百姓逐利的天性,和市场竞争的机制,带来个人于国家双富裕的结果。同样的道理,我也相信公司管理上尽量少的管理人员和难以执行的制度,而把省下来的钱直接发给员工。
管理就是要形成:管理成本极低,执行力极强,效率极高的良性循环。方法就是通过大幅度降低管理成本,而大幅提高员工收入,以及“聪明”管理制度来实现。

2: 大幅提高一线人员的到手收入,比同行业同地区高30%
由于“管理”人员的工资通常高于员工很多,而都是客户不支付,所以应该尽量减少。每个员工对于自己在劳动力市场的价值都会有准确的判断。当到手收入高于同地区同行30%的时候,就会非常珍惜现在的工作,制度和条例就能够很容易的执行。员工也可以分为关键员工:核心员工和非核心员工。核心员工就是掌握公司核心竞争力的员工或者是创造主要客户价值的员工。对于这些员工的报酬一定要慷慨。对于非核心员工,也可以比其他公司高,但没必要高得离谱。

3: 尽量减少必须强制执行的“制度”,而通过,经常性的给予员工不同名目的精神和物质的鼓励,来引导员工的行为,并形成习惯
制度就是能够强制执行的条例,由于需要强制执行,管理成本高,对于一些可有可无的制度,最好取消,从而降低管理成本。
可以使用非强制性的条例,公约等方法,来应道员工行为。

4: 降低员工流失率,稳定员工队伍,重复带来效率,多能带来平衡
珠三角的很多工厂的员工流失率都在每月5%以上,有的甚至达到每月10%,也就是说一年以内,全部人员换一次。即使对于完全没有任何技能的简单劳动,这样的流动性也会带来极大的管理和效率的问题。
A:提高一线员工的收入,保证稳定的员工队伍(员工流失主要是收入低于预期)
B:固定岗位,固定人员,多次重复带来效率和质量
C:内部培训多能工,带来产线的平衡
D:通过绩效考核,把数量和质量于个人收入挂钩,激发员工的积极性。
做到以上几条,整个系统会在运行的过程中,自动不断提高效率和质量,而无需管理人员插手。同时无需大量“监工”。

5: 明确业绩的指标,把业绩和员工(小组)的到手收入用直接简单的方法挂钩
我们小学学习数学是依照以下顺序:加减乘除,由浅入深,最好能把员工的收入用加法和数量挂钩,减法和质量挂钩,而无需“高深”的乘除法。越简单越好。

6: 为了降低管理成本,允许一定程度上的灰度
很多管理人员在制度制度的时候没有考虑到执行成本。往往一个制度制定并公布以后,执行的成本太高,或者根本没有办法执行,比如禁止在厕所抽烟这样的制度或者上班不能打电话。
如果担心制度不够详细,而执行起来有问题,我的看法是:公司需要独裁,遇到执行的问题,就让老板(老总)说了算,没必要搞一个“108条军规”。

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在中国开工厂意外事件管理案例

某电子制造厂在深圳关外,厂里有300多人,其中有150多名工人,主要20多岁的打工妹,来自内地,公司给工人提供宿舍,也给工人都上该上的保险。在民营企业中,工资待遇中等,其他待遇中上。公司开业这些年发展迅速,主打产品销售不错,正在招兵买马,准备扩大生产。

不久前发生一件事,让公司老板很头疼。

一名来厂只有2个月的年轻女工忽然跳楼自杀,从公司提供的宿舍楼道里,搭了个小板凳,翻过阳台栏杆,在下班时间跳下去,结果脊椎粉碎性骨折,在医院抢救以后,性命保住了,但是下半身以后肯定瘫痪。警方也到跳楼现场勘查,发现确为自杀行为,与其他人和工厂无关。工友反映,她性格内向,很少于他人交往,由于来厂时间很短,大家也不知其跳楼的原因。

医保人员也到医院调查, 强调由于不是工伤,按照规定是不能够赔付的,但是由于伤势严重,本着人道主义出发,还是同意出保险的最高限额2万元人民币的医疗费用,除此以外,其他费用得自己想法解决了。

受伤女工在深圳没有家属,工厂想办法通过其手机上的号码联系到其在内地的家属,说明情况以后,请求内地家属来深看望并解决后续事宜,家属答应过来。女工在住院期间,工厂出钱请了看护工,并垫付了部分医药费,以后大约一个月,女工的家属一直没有出现,多次电话,一直说很快会来。大约2万的医保医药费用完以后,医院发现其没有生命危险,需要手术取出碎骨,但是只能其家属来再处理。这时公司仍然出钱请看护工每天给其解决吃喝问题。由于没有出其他医药费,医院已经停药,只是派医生每天看看,不出生命危险也就拖一天算一天。

很多天以后,家属来到深圳,去医院看了一次以后几天没有出现,再次出现是在工厂的大门口,纠集一帮社会闲杂人员,堵住工厂大门,要求工厂给予赔偿。工厂老板马上打电话叫来警察,警察来后,要求其不要堵在工厂大门,但是强调,这种事情,最好协商解决,只要对方不打人,不破坏生产,警察只能旁观。

接下去的数天,家属和他们找来的社会闲杂人员隔几天就来工厂大闹,并好几次冲入工厂办公区,并强行拉断电闸,导致生产不能正常进行,要求见老板,扬言要赔偿损失数十万元,说:我女儿都人都快死了,你们给点钱有什么。这期间,家属根本没有去医院看望女工,而一直由工厂出钱的看护工看护。

工厂内部讨论结果:
1:警方已经现场勘查结果是:属于自杀,与工厂毫无关系
2:工厂已经从人道主义出发出钱请看护工照顾其在医院的生活
3:医保已经出了抢救费,医药费等2万元
4:工厂从人道主义出发,组织工友捐款,但是由于女工来厂时间太短,大家也不了解,所以捐款数量很少
5:女工已无生命危险,现在需要做手术取出碎骨,手术基本肯定成功,但是下肢瘫痪是肯定的。

一部分人认为:工厂从人道主义出发,可以给其一些金钱上的帮助,但是多少是合适呢?这而且钱给了以后,但是如何保证其家属和本人以后不再来骚扰工厂正常生产。

另一部分认为:这件事与工厂一点关系没有,所以如果对方再来骚扰,可以叫警察按扰乱社会治安带走。但是要保证警察随叫随到,而且每次都需要带走对方,一定需要和片警一起吃饭,并且需要给片警和所长一起一些金钱上的个人好处, 而且还不知道有没有合适的机会把钱送过去。这样肯定不能保证其家属和本人这次以后不再来骚扰工厂正常生产。

假设你是工厂老板,你会如何处理?

后续:

厂里新来2个月的青年女工忽然跳楼自杀,导致下半身瘫痪,在医院住院治疗,警方调查以后发现确为自杀,而且与工厂一点关系没有,工厂老板本着人道主义精神出钱请看护工去医院看护,照顾其饮食,医保报销最高能报的2万元医药费以后,医院停药,建议做手术取出碎骨,但是家属无钱做手术。

女工家属在工厂再三催促之下,从内地来到深圳,到医院看了一次以后,再无踪影,几天以后纠集一群社会闲散人员来工厂堵住大门,要求赔偿,工厂老板打电话报警,片警来了以后告知:只要不打人,不破坏工厂生产,就不能拘留,建议协商解决。

此事发生在年底,工厂事情很多,加上内部意见也不统一,拖延了个把星期,女工家属几乎天天来厂门口骚扰,甚至冲入工厂工作区拉断电闸,导致工厂停工。

内部商量以后决定马上做以下几件事:
1:通过内部关系,找到片区派出所所长和片警的联系方式,老板出面请他们吃饭,并备好现金,准备吃饭后送出。
2:找厂区的老板,也就是当地村政府人员沟通,寻求帮助

片区派出所所长和片警吃饭过程中,建议:协商解决,派出所提供协商场地,可以派片警在对方骚扰的时间内,随叫随到,尽量保证不出现扰乱生产的事情。

厂区老板听说这事,说开厂这么多年,也没见过这种事,真是人算不如天算,同意马上调集工厂保安,上下班都守住大门,保证生产不受影响。

接下去的几天,片警的警车天天在厂门口驻守,厂区保安24小时在门口警戒,女工家属每天在门口骚扰一下,也不能造成什么大的影响。而且来的闲散人员越来越少(估计付不起这些人的费用)。

老板派办公室主任天天去派出所报到,名曰来等对方协商,当然对方从来不来。办公室主任打电话给对方,对方的要价也由开始的50万,逐渐下降,说10几万也可,并可以商量。

这期间,工厂该干嘛干嘛,只是大家觉得门口的骚扰就像苍蝇一样,烦人。

这样又拖了个把星期。一次工厂高层一起吃饭,大家愕然发现,老板给派出所所长和片警的红包居然没有送出去,老板解释:吃饭的时候人员较多,没有送钱的机会。后来的几天其他事情耽误了。

又过了几天,办公室主任说对方同意10几万,而且片警也做了工作,建议工厂起草一份协议,基本意思是:女工跳楼事件由警方调查以后,与工厂无关,但是本着人道主义出发,工厂及其工友捐款xxx万,希望女工家属能给其医治,女工本次事件以及任何以后事情与工厂无关。

办公室主任沟通好以后,双方到派出所签字画押,老板这次去了,签了字,财务带了12万现金,签字的时候,老板又给了对方几千块钱的差旅费。

几天以后对方把女工从医院接走,从此,再也没有来骚扰工厂。

又过了一些天,老板派人把该给片警和所长的红包送出去,对对方多次出警,帮助,协调表示感谢。

总结会上,有人提出如果事情刚开始发生,马上给片警和所长送红包,这件事可能能更快摆平。不过其实整个事件中,警察没有收到红包,但都尽职尽力,所有该做的,都已经做了。也许红包能促使力度更大一些,比如对方来以后,可以把闲散人员带去派出所打指纹,如果有前科,可以酌情警告甚至拘留。但是这样,有可能把“捐款”的数量减少一些吗?不一定。而且后来发现减少“捐款”的数量,并不是老板的唯一目的。

老板说了:冤家宜解不宜结,我开工厂不仅是为我自己赚钱,也希望大家都能赚钱,当然包括只来工厂2个月的女工,她的情况,我从一开始就决定给与金钱上的补助,只是不知道多少为好,我对她们来工厂闹事是不满意的,如果她们直接找我来谈,我可能给得更多。但是她们和我站的高度不一样,经历的事情不同,想问题的方法不同,需要理解她们,如果我是她们,也会担心不闹的话要不到钱,也可能出此下策。

不知是不是这件事的影响,过了2个月,工厂全面提薪,幅度在10-30%左右,又招了更多的名牌大学的毕业生,准备进入新的市场。由于工人的薪水也得到提高,根本没有遇到像很多媒体宣讲的那样的民工荒问题。反而来的人很多。在招工人的时候:人事部门除了对方能力的要求以外,加上了对心理,家庭背景,以前工作经历等的考察,希望减少或杜绝类似事件的发生。

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