Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 员工每月平均到手收入要比同行高30%
2: 三流人才，二流工作，一流收入
3: 不需要：管理人员
4: 对所有增加人手的要求连说三次：不行
5: 不要浪费钱
管理就是要进入：管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。

1: 员工每月到手收入要比同行高30%
员工离职的时候，无论告诉你什么，主要原因都是：工资低。我发现当我们员工的到手收入比同行高30%的时候，就能进入管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。如果利润太低，无法发这么多钱，那么把绩效考核最差的10%全部裁掉，剩下的钱给绩效考核最好的前20%全部发掉，一分不留。

2: 三流人才，二流工作，一流收入
说实话：大多数老板不具备领导哈佛毕业生的能力和胸怀，甚至连领导国内三流大学毕业生的能力和胸怀都没有。所以干脆，别招了。牛逼的领导会让三流的人才干二流的工作，给一流的收入。

3: 不需要：管理人员
除了老板，不需要：管理人员。
管理人员，顾名思义就是管理别人，也就是只拿钱，不干增值工作的人。所有人都希望成为管理人员，这个问题来源于：中国当官的传统和薪酬体制：管理人员的收入远远高于其他人员。
所以要想提高效率，就要去掉他们，给干活的一线员工多一些钱，兼职管理人员，既有实际经验，又有管理动力。 往往结果比管理人员还好。钱多多的发给员工，进入第一条所说的良性循环。

4: 对所有增加人手的要求连说三次，不行
由于非生产性员工的工作量很难判断（我个人看，大多数外企裁掉1/3的人，运转更好），很多员工会提出增加人手的要求。我遇到这种情况，会连续说三次：不行。如果三次以后，这个团队还来要人，给一半的要求的人手。你会发现，人的潜力和胃的容量一样，是巨大的，一个人干三个人的活绝对是可以的。这时你给他两个人的薪水，就双赢了。
生产性员工每天都有产量记录，同样用上面的办法。当然，我最喜欢计件工资。我发现：一旦计件，个人产能上最少30%。现在，以你知道使用传统泰勒式科学管理记录的人工功效的水份有多大。计件以后的功效才是真正的功效。

5: 不要浪费钱 Do not lose money
每个公司都有大量的浪费。所谓浪费并不是通常意义上说的：废料等。而是任何客户不付钱的工作，比如：
 人员：保安，前台，清洁工。
 质量控制：登记，反馈，开会，提高。
 仓库，在制品等等。
要想有钱发给员工，就需要要不断降低这些浪费，直到没有为止。
我认为：小于100人的公司没必要请前台和保安。我们所有人下班以后自己打扫自己的位置5分钟，所以清洁工只打扫公共区域，比如厕所。这样只要工作2小时就打扫干净了。我去过一个外企，和我现在的公司的面积一样大，清洁工居然有4个，分两班倒，每班两个。天哪，这么大方，我都想承包清洁工作了。
质量控制最好让生产的人自己负责，自从我把产品质量的问题计入生产人员的考核以后，取消了质量控制流程和人员。
我们生产执行：当班入库，每天清货，所以在制品非常少，尽量及时采购，仓库只存三个月都不用的杂货。物料是直接送到产线上的，取消产线上的小仓库。
一句话：大胆地改变现有流程，不增值的流程就想办法去掉。不要浪费钱。

只有当不浪费钱，就可以省下大量的钱，给员工发很高的工资，才能进入管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。

如何知道员工工资已经很高了？
当你的员工都不介绍自己的朋友来公司工作，害怕抢自己的位置，直系亲属除外 ：）

古人云：钱聚人散，钱散人聚。
亚力山大大帝东征前说过：把财富留给别人，把荣耀留给自己，因为荣耀会带来无尽的财富。
翻译成近代文就是：别省，发钱发到员工不好意思不好好干。

这些年来，绩效考核方面的书看过不少，有关的文章看的更多。总的感觉，有的过分夸大它的作用，有的考核定位不清晰，有的方案过于庞杂，有的把它作为克扣工资奖金的手段，等等，导致考核无法实施，也无法起到激励作用。大道至简，悟在天成。下面谈谈个人关于绩效考核实施的操作思路。
第一步，明确一个目的
“绩效”二字，可以简单地理解为“业绩”和“成效”。绩效考核，考核是手段，提升绩效是目的。怎么样来提升？关键还是人的因素。要调动员工积极性，最大的激励就是“钞票”。通过考核，让多干活的多拿钱，少干活的少拿钱，不干活的拿不到钱，不让雷锋吃亏，不让懒汉赚便宜，这就是考核的目的。
目的明确以后，就要统一高层的思想，统一中层的思想，最后统一员工的思想。不要强求所有人都举双手赞成，反对的声音肯定有，但绝对不能因几个人不吃饭，食堂就关门。同时还要认识到，绩效考核固然重要，但不可过分夸大它的作用，它只是一种管理手段，不能代替其他的专业管理。另外，千万不要把考核结果用于对员工个体的评价，这不是绩效考核要做的事。
第二步，打好一个基础
做好绩效考核，必须首先打好一个基础，这个基础就是在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度；定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。
在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。定岗定编，可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况，清楚自己的上下级关系，知道自己应该对谁负责，知道自己工作的好坏对上下左右会产生什么影响，然后自我约束把自己的活干好。
第三步，成立一个小组
企业规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会，也有的由薪酬管理委员会负责。委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成，考核小组对考核委员会负责。
要明确绩效考核委员会的主要职责，同时也要明确考核小组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等，应该由考核委员会负责；具体的考核实施，应该由考核小组负责，考核结果报请考核委员会批准执行。考核小组成员应相对稳定，且具有较强的专业能力。
第四步，制定一个方案
考核方案要尽可能做到系统、周全，应站在企业的全局和战略高度去考虑。应包括：考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，还要明确考核数据的来源、提交及审核部门等。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。
考核方案一般由考核主管部门负责起草，交由考核委员会审定。考核草案必须与各个被考核单位充分沟通方可确定。考核方案一般每年度修订一次，如果内部条件和外部环境发生较大变化，也可半年修订一次。
第五步，确定考核内容
考核内容分为两大方面：一是生产单位，二是机关部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点，包括产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。这里难的是对机关部门考核指标的设定，要尽可能对考核指标进行量化。
确定考核内容和项目后，就要确定考核指标。考核指标设定的原则，有几个方面：一是企业前三年的平均水平；二是行业内的先进水平；三是企业通过技改等手段可预见的新水平。这样设定的指标具有可行性。
考核指标确定后，就要确定考核标准，一要确定各个考核项目的权重，二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小，视企业具体情况进行确定。有的项目，权重未必大，但它一旦出现问题影响很大，如安全事故，可以通过加大扣罚标准来进行考核。
第六步，建立考核流程
考核流程应该越简单越好，要尽可能地降低考核的成本，对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式，最好不要采用，事实证明得不偿失。
基本流程是：各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。
这里需要注意的，对可能存有争议的项目，考核员应提前与被考核单位进行沟通，核实考核数据的真实性。
第七步，用好考核结果
考核结果的应用，主要体现在绩效奖金的合理分配上，其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要说明的，就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值，高了就要奖，低了就要罚，并且最好奖罚对等，不能高了奖的少、低了罚的多。要把考核结果作为奖金公平分配的依据，而不要把它当做减少奖金发放的手段。
月度计划奖金的确定，依据两个方面：一是根据年度奖金总额，二是根据月度生产和经营总体状况。经营状况包括销售和盈利两个方面。然后根据对各单位的考核结果，确定各单位实发奖金数额。另外，机关部门除了接受自身的考核外，还应与各生产经营单位的考核挂钩，生产系统、经营系统做不好，机关部门的工作就是绣成花，也是毫无意义的。
绩效考核，不是琢磨怎么把奖金这个蛋糕做小，而是考虑如何科学把这个蛋糕分好，有时另外再搭上点黄油、点心，效果将会更好。这一点至关重要，否则考核难以维持长久，也不会发挥激励作用。切记切记！

民企薪酬分配必须与生产经营相连，必须与企业效益紧密挂钩。那么，民企究竟应该选择哪种薪酬模式更合适？子斫认为，管理和技术及勤务人员应该选择岗位工资制，销售人员应该选择提成工资制，而生产系统人员最好选择计件工资制，下面就化工行业民企的生产系统由岗位工资制改为计件工资制的操作要领做一简要分析。
第一，必须搞好定岗定编
无论是实行岗位工资制，还是实行计件工资制，都必须首先搞好定岗定编，这是因为科学合理的编制定员，是保证化工企业安全生产的基本前提。
因此，不能天真地认为，实行计件工资制后就不再需要定岗定编，更不要把推行计件工资制当成压减人员、降低人工成本的手段，那样会给安全生产埋下重大隐患。
定岗定编如何进行，各个企业的情况千差万别，只能根据企业的自身情况来确定。有三点原则可以考虑：一是根据企业过去多年实际运行情况来确定编制定员；二是对标同行业先进企业的情况来确定编制定员；三是结合将要实施的技术进步措施来确定编制定员。
第二，确定计件工资结构
计件工资结构，也就是计件工资制应该由哪些项目构成。从现实情况来看，纯粹的计件工资制在企业已经很少实行。
如果实行完全计件，有几点需要考虑：一是如何体现新老员工的差别？二是非员工方面原因导致的停工停产情况下工资如何发放？三是如何保证企业内部各个系统人员收入差距的总体把握？
所以，即使实行计件工资制，也必须考虑它的结构问题。可从两个部分安排：一是固定部分，二是计件部分。
固定部分可以保留司龄工资、学历补贴、职称补贴。保留司龄工资，是为了区别新员工和熟练工之间的差别；保留学历补贴和职称补贴，是为了鼓励员工自我提高的动力。
计件部分可以将原来的岗位工资、绩效奖金等纳入计件工资，由过去的相对固定变为计件的绝对浮动。如果还有其他的项目，对凡是能够纳入计件的也要纳入计件中去。
第三，核定计件工资标准
对于连续生产、流程型的化工企业来讲，无法实行个人计件，只能实行集体计件。那么，计件工资标准应该如何核定？
可从以下几方面进行把握：一是采取倒推的方式，以过去实行岗位工资制情况下的薪酬总额为准，扣除计件工资固定部分，剩余部分则为计件工资总额，并依此核定计件标准。
计件应以产量为核心项目，产量的确定应以装置或设备的设计能力和满负荷运行人员配备为基本条件，并参考当前市场因素进行确定。
之所以用计件工资总额倒推来确定计件标准，是为了保证薪酬改革实施后不至于导致员工收入波动；之所以产量确定以设计能力为主，市场因素为参考因素，是因为必须保证企业投入的合理回报。
第四，制定考核实施方案
对化工企业来讲，计件基本依据是产量，除了产量之外，还有安全、质量、环保、收率、能耗、物耗等辅助指标。如果计件只考虑产量，而不考虑其他辅助指标，这样的计件一定是行不通的。
这就需要制定比较系统、完善的计件工资方案，将生产所涉及的各项指标全部纳入考核体系，除了产量计件之外，其他辅助项目也必须做到该奖的奖，该罚的罚，非常明确地让每一个员工都清楚。
考核的总原则，就是“产量计件、其他加扣”。对于其他辅助项目，必须确定合理的考核指标，并参照各个辅助项目的实际价值，按照加扣对等的原则，确定加扣的具体标准。
方案出台以后，要做好与基层员工的沟通，让每一个员工都明白，除了产量计件之外，其他的各项指标，节约了自己能够得多少，浪费了自己又要被扣多少。
第五，非计件人员如何挂钩
此文导语中已经说过，在民企中的薪酬模式选择有三种，提成工资制适合销售业务人员，这种模式涉及的人数比较少，大多数企业都采取这种模式，不会有什么大的问题。除这部分人员外，其他涉及人数比较多的就是各级管理人员、技术人员、勤务人员，这部分人员采取岗位工资制，但必须与生产系统的计件工资硬挂钩，如何挂钩呢？
有这样两点思路：一是分支机构的管理和技术及勤务人员，绩效奖金基数必须与本分支机构的人均计件工资挂钩；二是公司各职能部门的人员，绩效奖金基数必须与全公司的人均计件工资挂钩。
这样挂钩以后，也就做到了企业全体管理、技术、勤务人员的个人收入，和生产系统人员的个人收入紧密相连，当计件人员收入高的时候，他们的绩效奖金收入也就高；当计件人员收入低的时候，他们的绩效奖金收入也就低。
总之，企业各个系统的人员，不管是生产人员，还是管理人员、技术人员、勤务人员，相互之间的收入不是孤立的而是紧密相连的，都和企业的生产经营状况有着直接的联系。
第六，实行计件工资的好处
岗位工资制有岗位工资制的好处，计件工资制有计件工资制的好处，但就化工企业生产系统来讲，实行计件工资制的好处要大于岗位工资制。
一是，就一个企业来讲，谁最了解基层员工？不用说，那一定是基层的车间主任。实行计件工资后，可以把奖惩权交给车间主任，做到“管人用人”与“奖惩激励”有机结合，更好地发挥基层车间主任的工作主动性，更好地树立车间主任的权威。
二是，定岗定编以后，在不设立机动人员的情况下，每个岗位都是一个萝卜一个坑，如果有人生病或有事请假，基层车间就可以合理安排休息人员替补，将日计件工资发给替补上班的人员，车间主任就可以进行安排。
三是，实行计件工资制，各项考核指标非常直观地、数字化地呈现在大家面前，不仅可以大大增强员工对产量指标的重视，而且对其他各项辅助指标也会高度重视，可以更好地调动员工的积极性，强化大家的责任意识。
四是，实行计件工资制，有利于基层的人员优化，偷奸耍滑者没有了市场，出工不出力的人没有哪个班组会喜欢，优胜劣汰不再是公司高层的要求，基层班组就会主动去做。这一点，是实行其他薪酬模式所做不到的。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 平均主义是效率的杀手
2: 所有人都知道所有人的工资
3: “我比老王多10块“的动力比想象的大
4: 取消“理所当然”的福利

1: 平均主义是效率的杀手
一切不以利润为导向的公司都不可能有高的效率，比如改革开放以前的所有单位和机关的大锅饭，国营单位，政府机关，等等。而不以利润为导向的地方，有一个特点就是：由于没有绩效考核，收入和福利发放都采用平均主义。收入平均，福利平均。
这些看上去公平的机制，其实是最大的不公平。提倡这些的人把“公平的制度”和“公平的结果”搞混淆了。比如：高考制度很公平，凭考分录取，但是不是每个人都可以考上清华的。一个以利润为导向公司必须取消平均主义，以一个可量化，公平的制度，让能产生良好的结果的员工得到很好的回报。

2: 所有人都知道所有人的工资
中国人喜欢传递小道消息，而且不注意隐私。比如在国外，年龄特别是女人的年龄，收入等都是个人隐私，别人一般不问，自己也不会主动去讲。这一点上，中国人做得很差，公司所有人都知道所有人的工资。
本来，工资是员工个人于公司商量的结果，而一群人互相比较，只问多少，不问后面的逻辑，这就给管理带来了极大的困难。
我发现无论如何多次强调，无论如何告诉员工，都没用，中国人就是不把这件事当隐私。开除几个人都没用。所以干脆，你要默认，所有人都知道所有人的工资。作为高明的领导，应该利用这一点，把收入差别拉大，并公开。
我的解决办法就是：
a：公司主要部门：较低的底薪（保底工资），很高的，可变的，公开的，与绩效挂钩的收入。全部公开。底薪大家都一样，员工要高收入，必须在绩效上做出成绩。而只要做出成绩，收入会高得吓人。高到什么程度呢，比如：有一个员工月底来领红包，当拿到厚厚的红包，说：这么多，不好吧。
呵呵，这时你可以一步上前，握住他的大手，激动的说：老李啊，这些都是你的血汗啊，下个月继续好好干，比这个月还高。看，这场景，多有电影的效果。
b：公司辅助部门：岗位工资制，收入完全与岗位挂钩，而且同岗位的收入基本一致，与到公司的年限，性别，学历等等都无关系。而且这些人的收入虽然比同行业的人高，但不至于高的离谱。比如：厂务，仓库，采购，等等。

3: “我比老王多10块“的动力比想象的大
既然公司所有人都知道所有人的收入，聪明的管理者可以利用这点，达到激励员工的效果。比如：月底发各种红包。红包最低200元，上不封顶。
红包主要奖励工作职责以外的贡献。比如：
a：主动帮助其他员工
b：工作需要，但未计入加班费的加班，比如：下班以后的包装，收货
c：培训（我们的培训都是下班以后进行的）
d：提出并实施有价值的改善措施
e：计件工资的奖金部分。
我们这里做出贡献，哪怕很小，都会得到物质或者精神上的鼓励。而通过红包的鼓励，花费不多，产生的效果非常好。
红包的本质就是：我比老王多10块。而且要发，搞得出格一点，虽然我不喜欢“土豪“的做派，就是把现金兑成山，或者打钞票仗，但是我是喜欢发现金红包的，宁可麻烦一点，也不直接银行转账给员工。要的就是能面对面说一句鼓励的话。员工拿红包的时候，你说什么都有极佳的效果。

4: 取消“理所当然”福利
很多来面试的员工都会问：除了工资，你们还能提供什么福利？我回答：除了国家规定的福利，我们其他的福利都需要通过工作结果换取。但只要你努力，我们有近十种赚钱的方法，保证你收入会比其他公司的同行高最少30%。
任何平均主义的福利都不是福利。
比如：春季，秋季的旅游，全勤奖，年会，电话补贴。。。这些中国公司和员工认为“理所当然”的福利在我们这里全部取消了。
首先：春季，秋季的旅游绝对是一件费力不讨好的事情，公司浪费很多时间和金钱，但无法满足所有员工的要求。远远不如，发钱，发时间，让员工自己去自己喜欢的地方。注意：发钱是要靠业绩来换的，而且每个人不同，发时间是在订单和客户都可以满足的情况下的，也就是不固定的。
小额全勤奖：基本没用，该请假的还是请假，而且平均主义的金额，没人觉得那是一个加薪或者福利。
年会：每年的年终的年会，中国公司会花费大量的钱财，大量的工作时间，排练和培训，哦：对了，人力资源的人这时你才会感觉到他们的存在，一般的公司的预算是每个员工1000元以上，不仅浪费公司的金钱，而主要是浪费公司有效的工作时间。我们公司，没有一个闲人，任何人只要效率有所下降，马上产线就会失去平衡。从另外一个方面讲：如果你的公司有人可以在上班时间讨论甚至编排年会节目，我建议下次裁员，可以从这些人入手，因为：公司人多了，而且你也知道谁多了。
拿业绩换福利，干，就能得到不错的收入，干得好就能得到高得吓人的收入，干得不好就不可能有好的收入，不干，马上走人，这就是你作为管理者要传播的信息。也是效率的保证。
公平的制度，不平均的结果，是保证公司效率和员工满意度的法宝。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 成本分析
2: 抓住西瓜
3: 放弃芝麻

1: 成本分析
每个公司的成本都可以分为以下几个方面：
a：人工费
b：材料费
c：场地租金，水电煤气
d：其他杂费，比如餐饮，交通，等等
先抓住总成本占比最大的部分，如果材料费占70%，而你作为总总经理没有采购和定价的权力，我劝你别干了。因为无论你如何努力，结果都不会好。而如果你的人工费占70%，而你有人事和制度的权力，那么可以拿出浑身解数，提高效率，降低人工费。大家都能看到结果，你的员工也会佩服你。

2: 抓住西瓜
通过成本的分析，抓住你有权力，并能够强制执行的主要成本，想尽一切办法降低它，并持续不断，天天努力，不断循环的降低它。

3: 放弃芝麻
有的小成本，不是说这些不重要，而是你可能有好的管理的办法，但是执行起来成本可能比较高，而且效果不好，那么就没有必要去做，比如空调电费，文具纸张，甚至一般物品的采购等等。只要你觉得在可控的范围内，又没有大碍，不需要搞得很复杂。
另外：水质清则无鱼。好好体会，合理使用。

MAVLink通讯协议全文副本

MAVLINK Common Message Set MAVLink 消息设置
These messages define the common message set, which is the reference message set implemented by most ground control stations and autopilots.
下列消息是通常的消息设置,这些设置已

?MAVLink????????

MAVLINK Common Message Set MAVLink ????
These messages define the common message set, which is the reference message set implemented by most ground control stations and autopilots.
????????????,??????????????????????????
??:??? 2012/12/22 ??:V1.0
?????:https://pixhawk.ethz.ch/mavlink/
MAVLink Protocol Version ?? This file has protocol version: 3. The version numbers range from 1-255.
?????:3,???????:1~255
MAVLink Type Enumerations ???
MAV_AUTOPILOT ????
Micro air vehicle / autopilot classes. This identifies the individual model.?????????
?????CMD ID
???Field Name
????Descriptio
????0 MAV_AUTOPILOT_GENERIC
1 MAV_AUTOPILOT_PIXHAWK
2 MAV_AUTOPILOT_SLUGS
3 MAV_AUTOPILOT_ARDUPILOTMEGA
4 MAV_AUTOPILOT_OPENPILOT
5 MAV_AUTOPILOT_GENERIC_WAYP
OINTS_ONL Y
6 MAV_AUTOPILOT_GENERIC_WAYP OINTS_AND_SIMPLE_NAVIGATION_ ONLY
7 MAV_AUTOPILOT_GENERIC_MISSIO N_FULL
Generic autopilot, full support for everything ????,??????
PIXHAWK autopilot, http://pixhawk.ethz.ch
SLUGS autopilot, http://slugsuav.soe.ucsc.edu
ArduPilotMega / ArduCopter, http://diydrones.com
OpenPilot, http://openpilot.org
Generic autopilot only supporting simple waypoints
Generic autopilot supporting waypoints and other simple navigation commands ????,????????????
Generic autopilot supporting the full mission command set
???????????????????????????????????
?????CMD ID
???Field Name
????Descriptio
????????8 MAV_AUTOPILOT_INVALID
9 MAV_AUTOPILOT_PPZ
10 MAV_AUTOPILOT_UDB
11 MAV_AUTOPILOT_FP
12 MAV_AUTOPILOT_PX4
????,??????
No valid autopilot, e.g. a GCS or other MAVLink component ????
PPZ UAV – http://nongnu.org/paparazzi UAV Dev Board
FlexiPilot
PX4 Autopilot – http://pixhawk.ethz.ch/px4/
???????????????????????
MAV_TYPE ?????
?????CMD
????Field Name
????Description
0 1 2 3 4 5 6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
MAV_TYPE_GENERIC MAV_TYPE_FIXED_WING MAV_TYPE_QUADROTOR MAV_TYPE_COAXIAL MAV_TYPE_HELICOPTER MAV_TYPE_ANTENNA_TRACKER MAV_TYPE_GCS
MAV_TYPE_AIRSHIP MAV_TYPE_FREE_BALLOON MAV_TYPE_ROCKET MAV_TYPE_GROUND_ROVER MAV_TYPE_SURFACE_BOAT MAV_TYPE_SUBMARINE MAV_TYPE_HEXAROTOR MAV_TYPE_OCTOROTOR MAV_TYPE_TRICOPTER MAV_TYPE_FLAPPING_WING MAV_TYPE_KITE
ID
Generic micro air vehicle. ??
Fixed wing aircraft. ???
Quadrotor ??
Coaxial helicopter ??
Normal helicopter with tail rotor. ??
Ground installation ??????
Operator control unit / ground control station ???
Airship, controlled ????
Free balloon, uncontrolled ????? Rocket ??
Ground rover ????
Surface vessel, boat, ship ???? Submarine ??
Hexarotor ??
Octorotor ??
Octorotor??:?? Triroter? ?? Flapping wing ???
Flapping wing??:?? Kite???
???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
MAV_MODE_FLAG ?????
These flags encode the MAV mode. ? MAVLink ???,??????????????? ???(Mode)???? 8 ???????????????????,????

最近我写了一个关于中国制造业竞争力的PPT,准备和一些从业人员讨论。

在我的职业生涯中，我解聘过员工，也被解聘过，用通俗的话说就是“炒”过人，也被“炒”过。I have been to both side of the table. 我分别站在雇主和员工的角度，所以我对于雇主和员工的心情都能够理解。一般来说被炒的人心情肯定不太好，一直稳定的生活，忽然就变得不稳定了，每月末的工资没有了，而生活费用确还是不断的发生，所以对于被炒的人，肯定是一件不爽的事。

其实炒人对于管理者来说也是一件心理压力很大的事，即使是经验丰富的管理者，这样的事还是不好做，这里面的原因很多。比如：

1：共事长久了，和被炒的人甚至和他们的家人都建立了感情，这时候看着他们被炒，因为人都是有同情心的。

2：一般炒人的时候都是因为公司经营状况不太好，这样，炒人的管理人员也在想，这下一张“红字条”就可能是我自己。

有的公司是请专业“杀手”来做这件事，就是在大规模炒人以前，先聘请一些专业“炒手”，给与管理层的位置，他们的工作是“炒掉”手下的员工，一旦炒完以后，他们自己也会离职，因为他们来就是干“炒人”这个活的。

我做管理的时间不长，所以炒人的经历也很有限，我总结了一下我自己的炒人原则是：一个人在企业里面如果不能产生任何正面的影响，最少不能产生负面的影响。如果产生负面的影响，那么肯定是要炒的。

以下情况，按严重顺序排列，

1：个人品德差

2：劳动纪律涣散和工作热情低

3：团队精神和协调能力差

5：学习能力差

6：业务能力有限

首先：个人品德问题，这是最不能容忍的，比如说谎，造假，偷窃（在包销费用时多报）等，这样的人一旦发现因该马上辞退。

其次劳动纪律不强，工作积极性不佳，比如：上班时间利用公司的电脑打游戏，长时间打私人电话等，这样的人不仅不能产生好的影响，还会给整个团队带来负面的影响，这样的人可以给与警告，如果警告以后还不改正，炒掉不能手软。

再次是看团队精神和协调能力，现代化的商业社会，肯定不是单打独干的时代，如果一个人没有团队精神和协调能力，那么基本上只能做个体单干，由于这样的人不能在团队里面起到多少正面的影响，所以也不能长期留用。

再次是看学习能力和发展空间，一个学习能力好的人的可塑性很大的，完全可以作很多事情，很多工作并不难，说白了就是几乎每个有点头脑的人都能干，但是在千变万化的现代商业社会里，几乎不可能一个人一辈子就干一件事，但是如果没有学习能力，这个人的潜力就很小，如果商业环境变化，这个人很难适应新的工作，那么未来的空间就很小。所以这样的人可以用一段时间，但不可能长期留用。

最后看的是业务能力，除非专业性要求很高的东西，比如导弹轨道的设计，数学模型的推算等，一般人做不了，很多事情只要肯学习，基础好，没有业务能力可以培养的。

今天又去了天河体育中心打球，还是人很多，我参加了一个半场的斗牛，4人/队，5给球，输球下场。

现在的年轻人体力很好，也很高，但是这里打球的都缺乏训练和大脑。缺乏训练表现在：
1：没有中距离篮，只能过人，强攻，但是半场的话，三秒以内已经有7个人，根本没有办法上篮，所以每次打进三秒区，都是犯规或者是匆忙出手，成功率很低，还不如在外围投篮。
2：基本上没有配合，不懂掩护和跑动，只能自己强攻，如果进不去，就是传球。而且传球的质量都很差。

大脑差表现在：
1：不能看清全局，只能自己进攻和防守，不能协助别的队友进攻和防守
2：关键时候不能制订战术，往往在差一个球的时候还是自己硬干，结果失败以后马上被对手反攻得手。

其实很多在街上打球的爱好者几乎都是这个样子，即使身高，体力好等优势，只要一个有过一点点训练的队就可以马上打败他们。

做公司也是一样，很多个人素质很好的人，但是没有基本的商业和专业素质的训练，这样的人组织起来参加商业活动，很快会被训练有素的团队打败。

我们场地对面有一个黑人组织的队，打得就很好，有三分球，有高度和弹跳，还有掩护和战术，最好的是嘴巴不贫，不乱说乱喊，这里语言上的障碍也成了优势了。