Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

要点：
1. 确定关键点，收集数据
2. 以数据为基础，设立考核标准，并配合激励制度
3. 不断改善细节，提高标准
4. 重复以上3步

内部返工率是大多数工厂内部管理的一项重要的指标， 内部返工率高带来的负面效应是很明显的：生产线会失去平衡，导致局部工序产品挤压，人工费用和材料费用的浪费，员工积极性的损失等等。我们的工厂一贯的目标就是：产品像国庆阅兵的方阵，步调一致的在生产线上流动，没有任何意外（返工，缺料，员工请假，产能不平衡等等）。为了这个目标，我们进行了多方努力，比如：对于内部返工率进行管理。

我管的工厂的主要产品是给客户定制玩偶。由于是定制，主要的质量标准就是要和客户提供的图片像。这个标准比较空洞，不能精确的量化，所以大多数情况下，只能靠团队自我的判断力。玩偶的外观主要依靠版型师的版型（相当于定制西装的版型），但要经过其他多道工序才能看到实物，等实物出现的时候，版型师就会发现设计的问题，要修改，只能返工（全部或者局部重做），我们要控制的内部返工率。

1. 确定关键点，收集数据
内部返工率定义为：产品（全部或者局部重做）/ 总产品数量
全部重做算1个，局部也按照工作量折算，比如0.5.
确定了内部返工率的计算方法后，我们在激光切割（所有产品包括返工都要经过激光切割工序，设置了数据收集点），经过1个月的统计，我们掌握了全工厂的内部返工率，而且我们对于每种产品，每个班次，每个组别都进行了分类。

5. 以数据为基础，设立考核标准，并配合激励制度
1个月的统计结果就是：全公司平均内部返工率为8%。我们以此制定了考核标准，即每个工序，允许的内部返工率为8%，可以想象成在现有工艺人员能力下，允许的内部返工率。
激励制度为：低于8%，负责人：版型师能每个月绩效奖励300元，高于8%则无此奖励。对于其他辅助工序，高于8%，奖励300元，低于8%，则无此奖励。
每个月的统计结果，经过版型师，激光切割和其他辅助工序三方确认（由于版型师和其他辅助工序的激励制度指标正好相反，所以双方都有动力保证数据的精确，这样大幅度减少了数据确认的工作量），提交个生产计划和质量控制统计分析，公司按照结果每月发放绩效奖金。

6. 不断改善细节，提高标准
以上内部返工率激励制度进行了3个月后，我们对于数据进行了仔细的分析，发现了很多问题，针对问题进行了改进，比如：某版型师对于某种类型的产品把握不好，选择材料不合适，等等。我们进行了多次内部讨论和改善。甚至花费大力气对于最常见的30种错误，选出最好的30种版型，依据这些版型，做出标准样板，放在陈列室，供版型师参考。
通过数据的统计（且确保了数据的精确），不断的分析和改善，我们的内部返工率从开始的8%逐渐下降到目前的5%。我们计划从明年开始就以5%作为绩效考核的基准，同时调整奖金的数量，保证激励足够有吸引力而且目标也是可以通过努力实现的。对于内部返工率的控制也形成了一个制度，保证了长期的执行。我们的产线又向着国庆阅兵方阵的目标迈进了一步。

周末看了于建嵘先生写的“底层立场”，里面分析了农民工的现状，比如：农民工的养老金问题，农民工返乡创业机会，农民工再培训的问题，提出了一些解决办法，主要主张就是政府必须重视农民工问题，要做得更多，要担负起“政府责任”。我在珠三角地区管理工厂多年，对“农民工”问题有多年切实的感受，也思考过解决方案，这里浅谈一二。

1: 谁是“农民工”？
按照必应百科的定义： “农民工”一词最早是由社会学家张雨林教授1983年提出，是指在本地乡镇企业或进入城镇务工的农业户口人员，农民工是我国特有的城乡二元体制的产物，是我国在特殊的历史时期出现的一个特殊的社会群体。农民工有广义和狭义之分:广义的农民工包括两部分人，一部分是在本地乡镇企业就业的离土不离乡的农村劳动力，一部分是外出进入城镇从事二、三产业的离土又离乡的农村劳动力;狭义的农民工主要是指后一部分人。
如果在搜索引擎里输入“农民工”图片，出来的大多数都是建筑工地的建筑工人。
“农民工”这个词发展到今天，隐含的意思就是在城市社会底层靠出卖体力维持基本生活的贫困人口。所以于建嵘先生写的焦距“农民工”问题的书名叫做“底层立场”。也就是“农民工“就是社会底层。既然是底层，就是弱势群体，既然是弱势群体，政府就必须保护起来。
真是这样吗？
首先：改革开放以来，珠三角地区包括深圳，东莞，广州，佛山等地作为世界制造中心，外来的工作人员剧增，深圳从1978年的一个不足50万人的渔村，变发展成现在上千万人的国际大都市。 如果按照百科的定义，这千万人全部都是“外地务工人员“，由于中国1978年前，绝大多数都是”农村户口“，所以都是“农民工“。
其次：出卖体力的工作就是底层？这个定义值得商榷。中国历史上就把工作分为360行，把人分为三六九等，而在一些知识分子或者文人眼里，出卖体力的工作就是低端工作，出卖体力的人就是底层或者低端人口。这个观点短期内是改不了的，但是社会发展到今天，外科医生，培训讲师算体力工作者吗？如果装修工人日收入300元，而一个办公室文员，日收入150元，哪种人算低端？其实工作其实没有贵贱之分，外企白领就一定比外卖小哥的工作高端吗？或者建筑工人就比大学教授低端？如果外卖小哥的收入是外企白领收入的2倍或者建筑工人收入高于大学教授呢？所以按照工种和收入来区别工作和人都是毫无意义的。
我个人觉得英语的翻译“migrant worker”比较合适，即：外地务工人员。就是出生地和工作地不是一个地方的人。如果按照这个定义，几乎所有珠三角工作的人：公司高级金领，海龟博士，外企CEO，海外侨胞，台湾同胞，老外都是外地务工人员。

2: 农民工群体需要特殊对待吗？
在媒体的众多报道中，农民工群体被描绘成一个不懂为自己争取权利的群体，比如每年春节，就出现“农民工”讨薪的事件，就是“黑心”老板压榨“农民工”，干活不给钱。但是好像没有太多的人关注p2p暴雷后的办公室白领讨薪，外企撤离时白领员工的赔偿方案。
“欠薪”或者“干活不给钱”或者不支付合同”里规定的报酬，当然是不对，但是既然工作不分高低贵贱，也就没有必要特殊对待农民工这个群体，或者叫“外地务工人员”这个群体。违法就按照法律办。

3: 解决农民工养老金的方法是在自愿和自由的前提下，减少政府管制。
关于社保，以深圳为例，目前国家实施的政策是所有企业必须给每一个全职员工购买社保，保费按照本人上一个年度的平均工资收入为基础，个人缴纳缴纳8%，公司缴纳13%或者14%作为养老金。这些钱由公司代扣以后直接缴纳到社保局。累计缴纳15年后，在参保人60岁后，可以享受退休金一直到离世。如果缴纳时间不满15年或者缴纳过程中离开珠三角，可以退保，但是只能取走自己缴纳的8%的部分（相当于零存整取，基本没有利息），公司缴纳的13%或者14%不能取走，只能充公。对，你没听错，充公！
于建嵘先生在书里写到“有调查表明。83.2%的农民工不愿意购买目前推行的要老保险，80%的企业主不赞成为农民工购买养老保险。那么，一项宣称对农民工有利的制度为何反遭农民工的冷遇呢？”
核心就在于上面说的公司缴纳的13%或者14%不能取走，只能充公“充公”。由于珠三角的就业人口流动性很大，一个制造业的厂，每年一线工人的流动率超过50%是常态，而养老金是每个城市自己管理，政府当然是没有任何动力让大家轻易取走已经收上来的养老金。极其困难的养老关系转移，才是农民工不愿意缴纳的主要原因，这一点我在一线的操作中观察到的现象和于先生书上写的一致。
但是我提出的解决方法实际上正好于于先生的相反，不是增加政府的管制或者“领导”，而是减少政府的干预。
在实际工作中操作比较好的解决方案是：
1: 让外地务工人员自愿选择购买，养老保险。
2: 把养老保险，医保，失业保险分开卖，不要搭售。
国家实施了农村医保，到2018年，所有的农村户口的人已经在户口所在地有力农村医保，所以绝大多数农村户口的外地务工人员没有购买当地医保的动力。
如果外地务工人员自愿不买社保，可以通过签订自愿放弃的协议，不购买社保，而公司也无需为其购买社保。
目前的制度下，社保局是不认自愿放弃的协议的，如果外地务工人员离职以后投诉雇主，那么不管当时是否自愿，是否有自愿放弃协议，雇主都将面临高额罚款。
既然农民工不愿意，企业也不愿意，政府没有必要强迫双方执行。
有的人会说：企业不给员工买社保，能省钱，当然能省就省。没错，企业的钱也不是天上掉下来的，在众多制造业利润只有几个百分点的情况下，节省成本是每个企业家必须做的。
还有人会说：企业为了节省成本，会强迫员工“自愿”放弃。没有操作过的人就喜欢多虑。在一个自由竞争，自由迁移的劳动力市场，每个人自己内心都有一杆秤。如果自己的到手收入低于市场价，或者福利低于市场价，或者性价比：劳动收入比不合适，员工自然会离职，跳槽。所以政府要做的只是保障劳动力市场的公平和公正，无需制定一个规则干预市场或者由于一个规则的出现要另外一个规则来堵上漏洞，比如各地的最低工资早已低于实际到手收入，而各地每年提升最低工资的实际作用只有提高社保的基准。
上面两点建议实施起来都非常困难。基本不可能实现。原因非常简单：每一条都会损害政府的利益，不管是分开缴纳退休，医保等带来的额外工作，还是允许员工自由参保后带来的参保人数必然急剧减少，导致社保金的急剧减少，政府都没有任何动力允许这样的操作。特别是作为一个增加罚款收入的方法，强迫购买员工，企业都不愿意都买的社保，也是一个创收的好方法。

4: 三六九等的农民工。
农民工也不全是工作辛苦，收入低廉的“底层”。
我在北京管理过一个外企，在亦庄经济开发区。我们企业雇佣了不少本地人，由于历史上亦庄是农村户口，所以本地人都是农民工。但是由于靠近北京，这些年开发区拆迁，给本地人带来了丰厚的补偿金，我们公司就有几个年轻农民工开着宝马车上下班的。这些人家里的财富早就可以无忧无虑的吃喝玩乐一辈子，由于家里老人认为在外企工作有面子，而且白天有个地方有人管起来总比在家吃喝玩乐强，所以还是来上班。这些人的财富远比公司高管多，但是依然干着一线的体力活。
由于这些年的人力成本急剧上涨，我在东莞管理的工厂的农民工呈现出：年龄越来越大，收入越来越高的趋势，现在一线的普通工人的月到手收入超过了5000元，而且必须包吃包住，稍微有一些技术的员工都超过7000元。比很多大学毕业的办公室白领都高。
而且这些年的经济发展，很多工厂的工作环境早已实现了夏天有空调，车间窗明几净的工作环境，并不比办公室差。
我们公司目前1/3的一线工人开车上下班，1/10的人在老家县城买了商品房，所有的人在老家都有宅基地，上面都修建了大“别墅”。
这样描述，是不是和传统“农民工”的形象大相径庭呢？

总体来说：
1. “农民工”不再是工作辛苦，工资低，受委屈的底层群体。
2. 如果较真，用“外地务工人员“比较好。
3. 最好让“农民工”这个词彻底退出历史舞台。
4. 工作没有高低贵贱，工作群体没有等级之分。
5. 只要自愿，自由，劳动力市场会自己解决公平的问题。
6. 解决外地人的养老保险的方式不是政府加强管理，反而是减少政府的管制。

遵循自愿，自由的原则，让“农民工”群体自己选择想要的人生，让“外地人”自己处理自己的钱。

1. 每个公司应该有自己的底线
2. 员工的利益有时候会和公司的冲突
3. 在不触及底线的情况下，一定要让员工占金钱上的便宜

1: 每个公司应该有自己的底线
至少是能写到纸上的，比如谷歌公司的“不作恶”。有的公司的口号是“科技改变人类”就显得很虚。不管如何，每个公司都会有自己的底线，有时候就是创始人的个性，甚至是家教决定的。

2: 员工的利益有时候会和公司的冲突
员工的目标就是用最少的付出（时间，体力和脑力）获得最大的回报（总收入和好处）。
公司的目标就是用最少的付出（金钱）获得最大的回报（员工的付出）。
这是两个正好矛盾的目标，那么在执行的过程中，必然有很多情况下，两个目标发生冲突。
而管理者要做的就是平衡好这两个目标。

3: 在不触及底线的情况下，一定要让员工占金钱上的便宜
我一直认为，公司就是为了某个商业目的而组织一群人在一起的临时性组织。绝大多数情况下，公司唯一的存在的目的就是为了股东赚钱，在这个前提下，任何能用钱处理掉的问题都是小问题。
我们公司实行绩效工资，有的时候有的绩效考核的指标会有不清楚的地方，比如产品的质量不合格的原因，有的时候没有那么清楚，这个时候，我通常是先执行绩效考核，遇到问题，慢慢完善，如果遇到由于标准不清晰，而员工的利益受到损失的情况，我一向执行的是：让员工占金钱上的便宜，然后完善标准。
这样做的好处很多：
A：很多事情可以先做再慢慢完善，摸着石头过河，员工知道摸的过程中，他们的利益不会受到损害，所以也就积极的参与。
B：员工知道公司会在不触及底线的情况下，尽量让员工占到金钱的便宜，也就是公司永远不欠员工的人情，金钱等，所以没有任何怨言和理由做不利于公司的事情。

1. 未能正确理解人的能力，兴趣，努力程度等的天生和后天的区别
2. 未能采用有效和可量化的激励机制
3. 过份强调和夸大虚无缥缈的企业文化的作用
4. 过份团队建设
5. 正常上班时间进行无聊的洗脑
6. 未能把公司的利益和个人的利益很好的结合起来
7. 过份强调公平的结果或待遇，导致高效高能员工的不满，劣币驱逐良币
8. 过份承担了员工本来应该承担的责任
9. 未能严格按劳分配
10. 未能按人定岗（主要采用按岗招人）
11. 未能灵活采用合适的商业规则和逻辑。比如承包，外包等手段有效达成商业目的
12. 晋升机制死板，无明确的职位和收入上升通道
13. 按照工作年限而不是工作结果给予不合理的休假和奖励
14. 奖励和惩罚力度太小
15. 过份考虑员工的感受，过份纠结于群众的“呼声”
16. 遇事无底线，无原则的和稀泥
17. 拉帮结伙，明显的偏袒某些员工
18. 任人唯亲，招亲属进公司工作
19. 想在公司内部交朋友
20. 无谓福利，比如年会，年终旅游，中秋月饼之类
21. 妄想用所有人都有的福利代替明确的绩效考核的奖金
22. 换岗换班时间太长
23. 上下班没有仪式感，比如工作服，打卡，清洁工作等
24. 厕所太脏
25. 员工精神面貌差
26. 工作台布局不合理，工装夹具不合适，走动次数太多，距离太长
27. 开会没有会议记录，时间长，而无效
28. 会议结果不能落实
29. 找不相关的人开会
30. 找太多人做决定
31. Email抄送太多人
32. 不做决定
33. 规章制度太多，太细
34. 出台无法强制执行的制度
35. 非黑即白，不允许灰度
36. 承诺太多，不敢说不
37. 要求员工像自己一样“贡献”
38. 不能抓住主要矛盾
39. 靠直觉，而不是财务分析做决定，比如制定规定而没算管理成本
40. 凡事不算ROI

经济学中有个重要的公式：F = P 1(1+i)^n，也就是未来某个时间的钱=现在的钱（1+利息）的n次方。
F 未来的钱
P 现在的钱
I 利率
N 年限
要想让未来的钱总量很大，办法是：
1: 很大的现在的钱
2: 很大的利息，而且为正
3: 很长的时间

让我们把这个公式用在个人财富的增值上。只要一个人现在的钱足够多，而且能够保证都是正向的利息，并且持续时间很长，那么将来这个人就将很有钱。

现在的钱及起点往往不是个人能决定的，比如某首富儿子的钱就比普通百姓家的孩子多很多，比如他把1个亿放在银行吃定期，利息为4%，那么一年后，他就可以拿到400万的利息。1年赚了400万，很不错的收入。而一个普通人现在只有100万，投入股票市场，一年回报率为惊人的20%，一年后的利息也只有20万，回报率虽然远高于富家子弟，但是总值还是远远小于。

说的是每个人步入社会后的起跑线其实是很不同的，富人家的孩子可以躺着吃利息，也比穷人家的孩子赚得多。

从另外一个方面来说，穷人的孩子要想阶层上升，唯一的办法就是让增值的速度很快。

我们可以把上面个人财富到更大的社会公平的层面上。

首先，起跑线不同，这样的社会是否公平呢？当然很公平。富家子弟的1个亿也不是天上掉下来的，而是人家上一代或者很多代不断努力的结果。人家上一代开始的时候也许也只有100万，但过了几十年，财富也增长了100倍。

平等是个虚幻的概念，起点平等？速度平等？结果平等？可以说，只要有竞争，这个社会就不可能平等。

而普遍认可的方式是自我奋斗，长期保证财富的增值，在尽可能长的时间内，财富的增值比通货膨胀还要高。

结果相同 F值相同 共产主义
增幅相同 I 值相同 白左
个人努力 i值为正 清教徒
长期个人努力 长期i值为正 清教徒+不断提高认知

要点：
1: 必须让员工自己去打自己的小算盘
让员工自己去算账，老板思考大的方向，比如战略，只有这样，老板才能从日常经营管理的琐事中中抽身出来。传统的方式是老板去为员工算账，浪费大量时间和人力资源。要改为让员工自己去算小账，老板抽身去算战略大帐。

2: 员工“个人利益第一“
我们公司的价值观是“个人利益第一”。 我们不鼓励员工考虑公司和客户等等和他无关的利益，让员工只考虑他们自己的个人利益。
只要不突破基本底线，鼓励他自己能赚多少是多少。所以我们实际上没有口号，也没有什么严格的管理制度，更没有低效，讨厌的监察系统。
让每一个员工尽可能的都变成老板。他每天上班，其实是为自己工作，绝对不是为了老板干活。结果直观且量化，这样的话，每天工作完成，他就会算清楚今天自己赚了多少。
试想，他赚的钱全部都是自己的，不用与其他人分享。老板还需要谁去管理他呢？

3: 良好的制度设计需要：“上下同欲”
就是西方所说的：win-win situation。让员工在充分满足自我私欲的时候，正好“顺便”成就了老板的事业。前提是，员工来公司完全是为自己而工作，而绝对不是为老板而工作。
公司只是搭建一个平台，让有私欲的人来满足他们自己的欲望，然后不经意之中成就了公司。如果相反，指望员工来成就你的事业，去创造客户价值，是不现实的，大多数情况下，这样思考的老板不仅得不到员工的努力，还会造成员工的反感。如果员工感觉到哪怕一丝的他的工作和努力没有得到相应的报酬，那么他就会努力减少产出，使产出和报酬相匹配，最后损失的是老板。

4: 设计一个反馈速度很快的游戏
为何电子游戏让人欲罢不能？一个主要的原因就是反馈很快，及时满足。
公司的规则也应该如此，能日结，不要月结，能月结，不要季结，能季结，不要年结。
标准的制定要稍微高于员工能够得到的目标，跳跳就可以了。但也不要太高，要让人感到希望，
老板要充分满足员工的私欲，只有这样，他才会和你玩，只有反馈很快，且标准不要太高，他们才会不断和你玩下去。在员工获得远超预期收益的同时，老板达到了自己的商业目的。
游戏的规则，商业模式必须顺应人性，无论是对内管理还是对外销售，都是一样的道理。要让员工和客户都欲罢不能，在你这里能获得最大的利益。

5: 老板的格局
为什么客户不来抢购，为什么员工不按照我们的要求去执行？根本原因都是老板的问题，因为我们作为老板，考虑的更多的是自己的私利，客户和员工考虑的也都是自己的私利，当然会形成不一致的方向。只有真正站在对方的角度去思考，充分满足了对方的私欲，才会有“合作”的可能性。

目前社会上的企业，很多按照普通传统的方式在管理，也能活着，又是为什么？不是因为他的方式正确，而是其他所有同行也都是沉浸在自我的世界里，所以客户和员工就矮个里挑高个。
但是，如果你是那个使用以上价值观的公司，必然会吸引众多的员工，在员工不断为自己的私欲努力的情况下，达到自己的商业目的。

要点：
1: 不可能也无需让每个人都高兴
2: 用数据说话

今天下午，有小陈来我办公室，问我能不能换回原来的组。
3个月前，我们把他调整到另外一个组，当时的承诺是：
1: 保证他的绩效奖金和去年同时期一样。即使绩效有下降
2: 3个月后，如果不满意，可以申请轮换。
小陈的效率和质量都不错，同时在他组的另外一个同工序的人的质量和效率也很好，这就好比C罗和梅西都在一个组，而另外一个组有一个员工的效率很低。为了让各个组的产能差不多，我们把小陈换到另外的组，平衡一下内部各组之间的产能。
现在3个月过去，小陈来申请换回原来的组。
我当即叫了他的直接主管和他现在和过去两个组的前端工序的组长来询问。
1: 现在的组长，不希望交换，希望小陈留下来。
2: 原来的那个组长，希望小陈能换换回去，不想要那个新换过去的员工。
现在两个组长都希望小陈能留下，而不要那个效率低的员工。
我又问了他们原因。
小陈： 这个新的组的产品质量不好，影响我的工序，造成我的绩效考核不能拿到全部奖金。
原来组长：这个慢的员工，不仅慢，而且内部返工很多，导致我们浪费时间。
大家在我办公室吵来吵去，争论不休。
我沉思片刻，作出了以下决定：
1: 两个组长抽签决定是否交换。抽签的结果是依然维持现状的分组。
2: 小陈对于所有他认为前端工序质量不好的产品进行登记，并及时反馈给组长。
3: 针对慢的员工内部返工高的问题，由组长登记内部返工，并且每月总结经验，并反馈给员工。
4: 3个月以后，如果对分组不满，拿着以上两种数据，再来找我。

我发现很多一线的员工做事情不喜欢用数据，只喜欢凭感觉，比如：内部返工多，质量不好等描述性质的词，而作为一个管理人员：
1. 必须要求或者强迫一线人员拿出准确的数据，并及时将数据反馈给相应的人员。
2. 永远不要期望满足所有人的要求。
3. 只相信数据。一旦使用数据，
a) 所有的人都有了目标
b) 有目标就有了行动的标准
4. 不要指望所有的员工都爱戴你，这是不可能，也是不必要的。
a) 有1/3的人喜欢你，1/3的人讨厌你，1/3的人不在乎你是谁。
b) 你也会喜欢1/3的人，讨厌1/3的人，不在乎1/3的人。

我在美国留学的时候和牧师Gary家关系很好，他的夫人是个匈牙利移民，Gary硕士毕业以后就以牧师为职业，在明尼苏达，阿拉斯加等地的不同的教堂做牧师。见识很广，家里常备最新的国家地理杂志，而且一直到70年代的国家地理杂志每本书都有，我去他家就和他聊各地的见闻。在他家吃饭有一个仪式，就是在吃饭以前要祈福，通常是感谢上天恩赐之类的话，而且要全部人手拉手，主持人（通常是牧师本人）讲完这段话以后，每人要说：阿门。大家才能开始吃饭。我是无神论者，每次去吃饭都要经过这么一个仪式，刚开始还是很不适应，不过时间长了，也就习惯了，也就知道，仪式完就代表着可以开始吃饭了。我问过Gary，如果没有客人，只有他两口子，会不会也有这个祈福的仪式，他说也有，而且是每吨正餐（平常的晚餐和周日的午餐）必做的仪式。他说这是他吃饭的仪式。

人类的在生活中有很多角色，在不同的时间和空间，同一个人在不同的角色之间转化。所谓仪式的一个功能是确定在一个某个时间点后，经过这个仪式，你的角色就发生了变化。

比如Gary家吃饭的祈福，就表明，在这个仪式以后，你就是吃饭的食客，无论你在仪式之前是何角色，仪式之后，大家平等，可以动餐具了。
比如升旗仪式，无论你刚才在干什么，只要国歌凑起，马上需要起立，行瞩目礼，如果是军人，必须行军礼，表达对国家和国旗的尊敬。
又比如：小学上课时铃声一响，“起立”，“同学们好”、“老师好”、“坐下”，这个仪式就表示上课了，也就是无论你课间在做什么，打闹，嬉戏，无聊，打电话，接下来四十五分钟你都不可以再做那些事情了，必须开始专注于上课。

我们的上班和下班的仪式是： 打卡 （表示你上班了），拿出工具，把翻过来放在桌上的椅子，放下来。这3件事做完，就表示上班开始。
下班的仪式是：收拾好工具（必须放到指定的盒子里面，按照数量和位置放好），把凳子翻过来放到桌子上。打卡。

没有这个仪式，通常在上班以后，人的思想还在上班以前的地方，可能要很长的时间才能收回来。而有了这个仪式，人们转化角色，上班了，开始干活的速度就大幅度提高了。

对于创意为主的产业，比如教授，设计师，他们是没有上下班之分的，所以他们是没有必要上下班打卡，翻凳子之类的仪式。而对于工厂的工人，主要出卖的是上班时间的体力和脑力，就必须把上下班分开，而工厂的主要利润来源就是工人的效率，这时候仪式就是最好的办法

凳子翻过来放到桌子上的另外一个好处就是：极大的提高了保洁阿姨的打扫效率。

要点：
1: 点思维，面思维
2: 概率论,统计学，排队论，经济学是面思维的基础
3: 没有绝对正确的解决方案，所谓最优是在现有各方面条件下能达到的最优解
4: 系统的效率提高最好的方式是不断降低浪费，达到系统内部的平衡。而不是提高节点的效率

我本科学习的是机械工程专业，毕业以后做过几年工程师，学校的训练和工作关系相信的是凡事有最佳解决方案。硕士和博士阶段我学习的是工业工程专业，系统的学习了数理统计和概率论，也学习了排队论和优化运营管理。这些知识对于我的管理思想起到了巨大的影响，让我认识到系统的概念，看问题更加全面而非点状。要提高系统的效率，最直接有效的方法是减少系统的浪费，而不是提高节点的效率，而减少系统的浪费需要的管理层的参与。员工个人的努力和能力对于整个系统效率提高的影响并不大。好比让一辆法拉利跑车在满是自行车的跑道上跑，对于整个跑道的车速的提高不仅没有好处，可能还有很多坏处。扰乱了整体的节奏。
所谓点思维就是凡事看到的只是一个点，比如有最佳解决方案，请手脚麻利的员工，明星球员等等。所谓面思维就是看到全局，相信整体效率的提升主要来源于降低系统的浪费，比如生产系统中的返工率，次品率，产线不平衡等等浪费，而不是请手脚麻利的员工这么简单。

对我个人而言，从点思维到面思维也是经过多年的学习和实践的，特别是做了管理工作以后，要对公司整体的绩效负责了，不得不考虑如何提高系统的效率。从思想上改变的过程中，最有益的一些知识来自于：
1:概率论：让我认识到事件的发生无外乎就是发生的概率在0%到100%之间，通过改变后来的信息可以改变概率发生的可能性（贝叶斯定理）
2:统计学：随机事件出现的可能性按照正态分布。只要取样足够多，就可以画出上下的控制线（3个西格玛），某个数据落在控制线外，并不表示系统出了问题。
3:排队论与优化理论：找到最优解的成本可能很高，不妨以低成本找到较优解，然后快速迭代。
4:工程经济学：凡事都有成本，凡事要计算投资回报率ROI，有的还需要计算动态投资回报率IRR。不划算的事情就尽量不做，只要长期坚持这个原则，公司运营的成本必然下降，利润必然上升。由这个出发点，衍生出来就是极简主义的管理和生活方式。

在管理工作和咨询中，我经常遇到管理人员或者企业主要求找到心灵手巧，手脚麻利，智商超群的明星员工，却大面积的忽视系统的浪费，比如次品，大量堆积的在制品，生产线不平衡，漫无目的的开会，面面俱到的通知，抄送给所有人的email，过度美化的PPT，豪华舒适的会议室。而我的建议都是与其请高水平的个别员工，不如挖掘自己的潜力，比如大幅度降低内部的浪费。

我经常举的例子就是国庆阅兵的方阵，制造业也好，服务业也好，先把系统调整为步调一致（不允许快，也不允许慢），排列整齐的方阵，全体人员（物料）以同样的速度和节奏前进，单算个人的前行速度好像不快，但是整体系统的效率是非常高的，对比国庆阅兵的通过速度（整体节奏）和马拉松比赛（个人比赛）的通过速度，理解了这一点，一个人的面思考能力和管理水平都将有一个巨大的飞跃。

1:公司和员工的关系基础是：雇佣关系
2:老板可以和员工保持一定的私人关系。前提是不损害公司的利益。

午休的时候大姐抱怨说她把钱借给了一个亲戚去做生意，说好了赚了就还的，现在对方买了奔驰汽车，催了好几次，对方就是说要再等等，一拖再拖，找各种理由不还钱。

前两天微信群里面有人问：员工要向公司借钱去买房，一般会提出来预支工资或者奖金的办法，那么作为公司的老板是借还是不借，借了怕不还钱或者其他人一起来借，开了先例后面难以控制，不借，害怕损伤员工的积极性，员工懈怠，工作完成不了。

1: 公司和员工的关系是：雇佣关系，也就是公司以金钱作为回报，购买了员工的工作服务。这个服务通常是在上班时间，在公司里面完成的，也就是公司没有权利和义务处理员工与公司运营无关的事物。
这是公司管理人员的底线。基于这个底线，借出公司的钱，给员工去买房，是混淆了公司与员工的关系，挑战了公司的底线。除非公司有明文规定，每个员工可以借钱的额度，时间，利率，公司财务的平衡和税务问题等等，否则是不能借钱给员工买房的。

2: 但是公司的核心是人，老板希望员工有归宿感，公司也希望能在力所能及的范围内给予员工帮助。从而员工能够在工作中发挥积极性。
在不损失公司利益的前提下，老板可以以个人的名义（不是走公司的财务），从个人的账户中借给员工钱。这是老板个人的事情，与亲戚朋友之间借钱一样。如果老板觉得人品可靠，小额贷款，只要说好还款的时间甚至是利率，就可以借钱，如果是大额贷款，最好要有抵押品或者担保人的签字和公证处的公证，既然对方这么有诚意还钱，那么也就必然配合抵押和公证的过程。

借钱给员工买房有两种情况：
1: 公司有相关的制度，明确借钱给员工买房是一项福利，并在相关制度下执行。
2: 公司没有相关制度，而老板觉得员工可靠的，可以以个人名义借钱，走个人拆借的流程，借条，抵押，公证等。