Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

要点：
1: 发现并利用员工的长处
2: 不要改变员工的短处
3: 公司不是大学
总结：公司不是学校，培养人，时间太长了。需要的技能就买现成的，需要培养才能上任的技能需要马上减少，不能减少就给很高的工资，降低这些人的流失率。

1: 发现并利用员工的长处
识人善任，是一个优秀老板的必备能力。发现员工的长处和其兴趣所在，并尽量安排在恰当的岗位上，让其发挥最大的热情和努力。

2: 不要改变员工的短处
不要改变员工的短处，成本太高，费力不讨好。如果一个员工不能胜任其工作，而管理者又找不到合适的位置（对于一个中型的公司，几乎不可能），那么早点请他走，对他和公司都是最负责的方法。

3: 公司不是大学
中国人对于免费的东西有着痴迷的兴趣，只要提供免费的培训，报名马上就爆棚了，但是哪怕只收100元的费用，培训的需求会马上消失。公司不是大学，不要提供过分的培训，更不要把培训搞成一个福利，绝对不要在上班时间搞培训。 真的需要培训，好，下班5:30准时开始，那时来的才是真的需要的。上班来的，都是混日子的。

要点：
1: 美女是啥
2: 90，80，60比优，良，差好
3: 先有数字，再谈灵活
4: 数字必须与奖金直接挂钩
5: 高级管理着必须：数字于心
总结：管理者就是把公司运营的数字分解为每个员工的绩效考核的数字，并制订相应的规则，保证执行。在员工为自己的数字（奖金）奋斗的同时，轻松实现公司的运营数字

1: 美女是啥
古往今来，这个问题可谓仁者见仁，智者见智。每个人对于美女的定义不同，我从来不和人争论没有标准的东西。因为没有共同的标准，就没有争论的基础。
有一个礼仪公司，主要业务就是培训，出租礼仪先生和小姐去公共活动，比如展会，宴会等。出租的人的日薪，按照不同档次的人而不同，最早就是越美丽，日租越高。由于对于“美丽”的定义公司和客户不同，导致很多客户投诉。后来公司直接使用脱掉鞋以后的“净”身高，作为主要衡量标准，比如175cm，170cm，165cm等等，双方由于对于“净”身高的定义没有争议，后续的投诉，也就越来越少。

2: 精确的打分，如90，80，60比初略的定性，如优，良，差好
很多在国外能够执行的非量化的管理手段，比如：360度评估（请自行百度），在中国一搞就马上变味。要么腐败横行，要么欺上瞒下。完全是个浪费时间的“高大上”的理念。在中国，尽量使用数字。比如对于一个销售经理的考核，可以使用销售额，销售增长率，客户满意率，公司内部排名等来评估。对于一个生产经理，可以使用：生产达成率，次品率，产能利用率等等，对于一个总经理，可以使用：净利润，利润增长，员工流失率，利润率等指标。
比如：“我们公司的年离职率为0%”就远远好于：“我们公司以人为本”的口号。

3: 先有数字，再谈灵活
很多管理人员，由于自身缺乏执行力，或者就是懒惰，或者不知什么不可告人的目的（比如想扩大自己的权利，拉帮结派等等），就是反对数字化管理。有的举出特例，用一种万分之一的可能性，说某某某情况没有考虑进去，所以不能用数字化的管理。对于这种人，我通常的应对就是：先干再说。
我经历过几个执行力特别差的公司，共同的特点就是缺乏数字化的管理，有的是主要领导自己想大权独揽，像皇帝一样，由于没有数字化的管理，没有人知道可以量化的目标和达到目标后自己能获得的奖励，为了加薪升职，唯一的路就是巴结主要领导。公司领导就有了皇般的权利。这样的公司开会就会有：某某某情况没有考虑进去，还是不要执行吧。或者是一个事情来了，所有的人都在推脱的情况，上梁不正，下梁歪。
先执行，后谈灵活。而不是相反。一万个想法，不如一个执行。

4: 数字必须与奖金直接挂钩
员工的数字化绩效考核的结果必须能够与个人的绩效奖金直接挂钩，用加减乘除就能计算最好。不能和奖惩制度一一对应的绩效考核都是毫无意义的。
有了和奖金直接挂钩的绩效考核，管理者就只需要管理“钱”，无须管员工。而管“钱”远远比管“人”高明。

5: 高级管理着必须：数字于心
初级管理者，基本不用数据。他们根本不懂数字对于管理的重要，或者根本搞不清哪个数字对于公司运营重要，所以也无法决定绩效考核的指标。
中级管理者，基本都是严格按照数据要求执行，但不清楚整个运营情况对于最重要数据的影响。有的考核指标都是错误的，比如一些毫无意义的指标，比如：教授的出勤率，领导的员工满意度等。
而高级管理者，对于公司每个部门，甚至每个人的绩效对于最后公司绩效的影响都熟谙于心，只要某个节点的表现差错，立刻采用手段，保证整体公司的绩效。

要点：
1: 用钱管人远比用人管人高明
2: 员工必须对工作结果负责
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
5: 收入越高的员工越是好员工
6: 绩效考核必须数字化
总结：认钱不认人，拉开收入的档次，以结果换收入。

1: 用钱管人远比用人管人高明
在中国，有人说，高考制度是最公平的制度。因为标准只有一个：考分。考分越高，也就是学习越好。
有的企业，制订了大量的规章制度，甚至精确到员工上厕所的时间和次数，同时，为了保证这些规章制度的执行，又请了大量的管理人员，为了保证管理人员尽职的管理，又请了很多高级管理人员。暂时不论执行的效果如何，只说这些执行的成本都摊在产品和服务的成本里面，可见规章制度不是越多越细越好。
我比较喜欢的方式是：尽量减少不需要的规章制度。比如：如果员工对结果负责，那么他就会自己决定如何产出，而无须复杂的规章制度。 对于必须有的规章制度，只要出台，就用简单粗暴的方法来保证执行。最简单粗暴的方法就是：扣钱。比如：如果要求员工上班打卡，那么对于不打卡的员工就采用，按不打的次数扣奖金的方法。如果不能扣钱，或者标准无法量化，干脆不要订这个制度。

2: 员工必须对工作结果负责
国内很多民营企业，把员工当作老板的私人财产。我是完全不赞成的。员工和公司是一个契约关系。员工不是老板或者公司的私有财产，一个管理得好的企业，绝对不可能明目张胆的“鼓励”员工加班（996制度）。
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
较好的办法是：用收入的多少，就是用钱来管理员工。比如：
1) 总收入是：固定基础工资加浮动绩效奖金，而绩效奖金与结果直接对应，最好用数字对应。
2) 如果部分员工到正常下班时间做不完安排的工作而自愿加班，那么他们在为自己的绩效奖金努力。
3) 如果绝大多数人到下班都完不成工作，要么支付加班工资，要么增加人手。

4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
奖励要成为一个管理的手段，而不仅仅是激励手段。比如：员工工作的结果出来，马上奖金兑现，不要等到年底奖金。这样员工可以用总收入来衡量自己的工作业绩，也可以及时调整和修改自己的工作方法。年终奖金太遥远了。不是一个好的管理手段。

5: 收入越高的员工越是好员工
任何一个有点理智的老板考虑的是：性价比。也就是这个员工的产出和支付的工资之间的关系。
对于没有绩效考核的公司，任何员工的工资都是成本，员工收入越高，老板越想找机会把他们清理出去。
而对于一个有绩效考核的公司，员工的收入已经和产出挂钩了，这样，干的好的就是收入高。这样的员工反而应该成为公司的栋梁。
干得不好的，收入低，这些人自己也知道干得不好，长期干得不好，自己就离职了，这种优胜劣汰的选人方法，最为合理和经济。

6: 绩效考核必须数字化
真正健身的人没有必要整天晒自己在健身房对着镜子的照片。一句话：卧推90公斤，一定表明这个人进行了长期的专业的训练。
真正跑步的人没有必要显示自己在跑步的照片。一句话：5公里，20分钟，这样的人一定是长期坚持跑步训练的人。
同样的道理，对于绩效考核的标准，必须要能够数字化，用数字化的考核结果计算应该得到的绩效考核奖励。就是合理的制度。所有不能数字化的考核都会带来巨大的副作用，比如腐败，作假等。

无论如何挑选，培训，激励，都有可能一个员工无法胜任这项工作。先考虑换岗，换岗后还不适合，又没有合适的岗位，或者劳动纪律和工作态度有问题，累教不改，应该马上裁人。裁人的过程和赔偿金必须符合劳动法。

要点：
1: 人尽其用
2: 零是个错误的数字
3: 裁人要快
4: 情感强度
5: 按照劳动法走

1: 人尽其用
每个人的能力有不同。当一个员工不能做好本职工作的时候，管理者应该从员工的角度出发，看看员工的强项和兴趣，尽量调整到合适的位置上。一个中型的公司，应该有很多位置。实在没有，也可以考虑创造一个位置。如果把一个不善言辞的人，搞到管理的位置上，或者把一个按部就班的人搞到市场营销部，明眼的人一看就知道不行。把一个人的强项发挥出来，对员工对公司都是最明智的方法，不要去强迫员工提高或者改变短项。

2: 零是个错误的数字
无论多么严格的面试过程，多么周密的工作安排，多么有效的激励措施，都无法避免有人不能胜任工作，多次换岗或者而没有合适的位置的情况，或者员工的劳动纪律，工作态度出问题，裁人就是一个唯一的选择。从来不裁员，零裁员是一个错误的信息和错误的理念。

3: 裁人要快
公司不是学校，不应该承担教育和改造人的任务，
而且我的经验就是，一旦一个人的工作态度，思想品质等出问题，不要幻想会改正。这种情况，绝对不要犹豫，必须快刀斩乱麻。只有这样，才是对员工个人和公司最负责的态度和方法，也许这个员工在新的公司发挥出巨大的作用，而对于本公司，这个位置也可以留给更合适的新人。 不要浪费个人和公司的时间和资源。

4: 管理者要有情感强度
我一直认为，好的管理者必须要有情感强度，就是不能只做好好人。由于人的社会属性，对大部分人来说，说“不”是件困难的事，裁人也是件难办的事，但是这些都是一个管理者必须面对的。一定的情感强度才是做出困难决定的基础，也是一个管理者必备的能力。没有一定的情感强度是不可能做好管理和领导工作的。

5: 按照劳动法走
裁人这样的“大”事，很多管理者还想耍小聪明，就是不陪或者少陪钱，我的经验是，完全没有必要，应该按照劳动法的流程走。该给N，N加1，就给相应的遣散费。这点钱对于员工离职以后，再找公司麻烦所带来的损失，是微不足道的。而且如果一个人由于能力问题裁人（不是劳动纪律问题），可以考虑适当的多给一点钱。毕竟共事一段时间，员工也需要生存。这样可以展现管理者人文的气息，也给现有的员工传递出积极和人性化管理的信息。
裁员的过程可以人性化，赔偿可以多一点，但是不代表员工可以要挟公司，提出不合理的要求，比如，要求超出劳动法规定的离职费，或者在“黑”律师的怂恿下来公司找麻烦，耍赖皮。遇到这张的情况，不能退让，要走法律流程。
公司和员工都必须按照劳动法走流程。没人应该耍小聪明，还能得到好处。

最后：现在企业届普遍认为劳动法不合理，没有考虑企业的利益，这是另外的话题。但只要在劳动法还没有修改的前提下，就应该按照劳动法办。

很多人把穆斯林和伊斯兰混为一谈，认为穆斯林占多数的国家，必然是穆斯林国家。在世界范围内，这是一个公理。中东的大多数国家都是穆斯林为主体，伊斯兰教为国教的伊斯兰国家。伊斯兰国家就是指以伊斯兰教为国教和多数居民信奉伊斯兰教的国家和地区。

马来西亚是一个穆斯林国家，伊斯兰为国教，属于议会君主制，但是却不是一个伊斯兰国家，由3大民族组成 。马来，华人，印度。宗教自由，没有极端派穆斯林。

马来西亚早年收印度文化的影响，印度教和佛教为主要宗教。至于伊斯兰教何时和如何传入马来西亚的，现在有不少争论，一种认识是：
1：伊斯兰教早在公园800AD，也就是伊斯兰教诞生200年后就通过阿拉伯商人传到了马来西亚。
2：伊斯兰教在马拉西亚大规模扩张还是在1400AD以后，有些人认为是郑和（穆斯林）5次到达马六甲，并建立清真寺以后。
由于宗教的传播是个非常复杂的过程，而且马来西亚在中世纪并不发达，留下的文字极少，所以上面的说法，并无定论。

马来西亚属于上世纪末的亚洲四小龙，目前的人均GDP超过12000美元，属于初级发达国家（按照我国的十三五计划，中国在2020年，预计人均GDP可以达到马来西亚目前的水平）。

马来西亚总人口3千万人。其中马来人55%，华人24%，印度人7.3%，其他种族0.7%。马来语为国语，通用英语，华语使用较广泛。伊斯兰教为国教，其他宗教有佛教、印度教和基督教等。[

马来西亚分为两个大的岛屿，位于马来半岛的西马来西亚，北接泰国，南部隔着柔佛海峡，以新柔长堤和第二通道连接新加坡。东马来西亚，位于婆罗洲（加里曼丹岛）的北部，南接印度尼西亚，文莱国夹在沙巴州和砂拉越州之间。西马来西亚经济比较发达。有三个大城市。即：首都吉隆坡，外企制造业中心：槟城。制造业和航运中心：柔佛州的新山（与新加坡通过跨海大桥连接）。

我们这次在西马来西转了10多天，行程是：直飞吉隆坡，在吉隆坡观光，租车开去马六甲，在马六甲观光怀古，再次南下，到新山，游玩乐高乐园，然后北上，中间经停马六甲，到达槟城。在槟城游玩，最后一天，开车回到吉隆坡，乘飞机离开。

主要感受：
1：全国的发达水平比较均衡，平均比中国强。
2：大城市，吉隆坡和中国二线半发达城市（比如昆明）差不多。远不如一线甚至部分二线城市。
3：汽车太多。由于国产汽车非常便宜，加上汽油便宜（只有3块多人民币一升，相当于中国的一半），所以汽车的普及率太高。
4：道路管理非常混乱，摩托车随便开，由于摩托车，汽车混流，而且密度很大，车祸的几率很高。
5：基本没有人行道和自行车道。在吉隆坡的独立广场，有个自行车租赁点，推广骑自行车旅游，但是看看混乱的交通，基本没有人行道，还是不把生命当儿戏了。
6：马六甲虽然在历史上是马六甲王朝的首都，又有马六甲海峡的航运优势，但是由于新加坡的航运崛起，马六甲现在是一个只能凭吊怀古的地方。
7：北部的槟城是个非常不错，适合华人养老退休的地方。经济发达，生活成本低，老城区华语非常普及，饮食习惯类似福建沿海，环境优美，气候宜人。可以想象一下退休的生活：早上起来，在酒店吃自助早餐，看一看英文版的新加坡海峡时报，然后出去锻炼身体，午后回来，简餐一下，然后午休，起来以后去海边看看，或者去做义工，晚上去老城区吃饭，回到酒店，看看CNN，BBC和CCTV，然后上网研究一些有意义的话题。。。
8：华人是马拉西亚的第二·大民族，华人到达马来西亚分为两个过程，一是在明朝海禁以前。这些人多数是做贸易的，大多数人还抱着赚钱以后回到中国的想法，但是明朝海禁和清朝闭关锁国以后，就回不去中国了，也逐渐和当地马来人的文化，生活习惯相融合，也就是被同化了，这些人做的菜肴融合了马来和中国福建沿海的风味，被称为娘惹菜。这种情况直到鸦片战争，中国再次打开国门以后，才改变。第二批华人来到马来西亚，被称为“下南洋”，这些人基本都是去南洋谋生，“淘金“的，生活饮食习惯还保留着中国的特点，子女基本都上过华文学校，以佛教为主要宗教。很多人都会说我的爷爷，太爷爷从中国某某地方过来的。
9：由于马来穆斯林人口的出生率（大约2.7）高于华人（2.1），在未来可以预见，穆斯林人口的比例会越来越大，由于马拉西亚实行选举，必然人口多的民族话语权会越来越大。不出100年，马拉西亚必然称为一个和中东地区多数国家一样的伊斯兰国家。比如在当地华语电台讨论：有人去华人的杂货店，要求带有猪毛的毛笔必须印有明显的猪的标志。这种在中国匪夷所思的事，以后一定会越来越多。
10：纵观全球历史和地缘政治，未来欧洲的伊斯兰化进程无可避免。一定会成为欧亚斯坦。从历史长河来看，伊斯兰vs基督教的对战，由于人口出生的优势和西方一人一票的民主制度，伊斯兰必然取得最终胜利。而伊斯兰宗教的排他性，导致这个转化的过程很难和平演变。大规模的冲突难以避免。中国西部地区唐宋时期的千里佛国，到现在的穆斯林化，就是一个最好的例证。东南亚的马来西亚，印度尼西亚也将全面穆斯林化，和泰国交接的地方，冲突，独立都在所难免。

希望中国不要忘记这段历史

适合中国人的退休城市

美丽 确 不同

也许郑和当年就是在这里登岸的

要点：
1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理

1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
随着人工智能的发展和中国人力成本的上涨，工厂里面很多的工序都会被自动化程度很高的机器所取代。要想保证质量和效率，管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求，也就是随便还一个人，马上就能上手，稍微经过一点训练，就能够达到很好的效率和质量。这样，对于员工素质的要求就没有那么高。对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。对于那些暂时不能改进的流程，应该尽量降低员工的流动性，这样的话，经验能够得到传承。降低流动性的办法，无外乎就是：提高到手收入，提供满意的工作环境和发展空间。
中国的很多工厂的流动性平均每月5%，每年60%，也就是一年以后，一大半的人会换一遍，这样的流动性太高了。招聘，培训新人，效率和质量爬坡的成本太高了。不如适当的增加员工收入，降低流动性，更合适。我的经验是：对于可替代性很高的工序，可以达到年20%，而对于需要员工经验传承的工序，降到年5%。实现的办法就是通过合理的工资制度，比如：替代性很高的工序的平均到手工资只比市场高10%，而替代性差的工序的平均到手工资可以比市场高50%甚至更高。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理
适当的流动性是好事，绝不是坏事，很多管理人员希望自己的部门流动性越低越好，这是完全错误的方法，如果真是这样，只能说明付出的工资太高了。另外：零流动性的问题是：没有新鲜的血液进入公司，就没有新的想法新的方法。一个人来到公司，不仅带来的是他的体力，还带了了他的经验，想法，社会关系，等等。

有一个电影叫做“五十度灰”，扩展一下就是这个世界实际上不是黑白的，而是不同程度的灰色。白和黑都是灰度不同而已。

要点：
1: 允许一定的灰度
2: 充分的放权
3: 坚决打击出格

1: 允许一定的灰度
谁没有在上班过程中打过私人电话，或者提前下班，没有请假，还沾沾自喜呢？员工没有任何的义务为老板考虑，（如果他们能够这样做，那么你必须给予非常高的回报和发展的机会，这样的人绝对是你的左膀右臂，甚至是未来商业伙伴，或者是你的老板）。
所以在公司运营中，允许一定的灰度是必须的，中国的古话说：水至情则无鱼。 如果管得太严，不仅管理成本太高，甚至会导致员工的不满。人员流失的局面。

2: 充分的放权
很多老板，老总对于下属不放心，所以不敢放权，比如很多老板在公司做到一定规模以后，依然是自己亲自采购。在中国，采购一直是一个肥缺。很多采购人员在里面吃回扣，中饱私囊。
处理的方法非常简单：
a：不要相信也不要不信任何人，用数据说话。比如采购人员吃没吃回扣远没有采购的单价，质量等数据重要。
b：对于采购人员，最好1-2年轮岗。俗话说：常在河边走，哪能不湿鞋。
其他的事，只要考虑到最坏的情况，损失能在可以控制的范围内，尽量放手去
让员工去做。这样不仅减少了自己的工作，而且还培养和锻炼了员工。
3: 坚决打击出格
有的事情是不能容忍的，必须马上出手打击。
比如：吃里扒外，把公司的机密窃取以后转卖给竞争对手的，又如偷窃公司财物的，这些牵扯到个人品行的事情，绝对不能容忍，必须马上开除。也绝对不要相信这样的人能够悔改。

要点：
1: 做生意不是简单的贸易
2: 赚钱是做生意的结果，不是目的。做生意的本质是建立一套系统，靠系统去赚钱
3: 差异化竞争中，理解自己的核心竞争力，对于核心竞争力，要长期坚持投资培养

1: 做生意不是简单的贸易
中国改革开放以后的第一批“万元户”基本都是靠贸易起家的，也就是管“倒爷”，利用信息的不对称，把A点的东西买下来，再卖到B点去，赚中间的差价。这个模式最出名的当属“丝绸之路”，主要就是把中国古代的丝绸卖到中东地区和欧洲，或者把欧洲和中东的地毯，银器，食盐等卖到中国来。
贸易是一个简单明了，快速上手，风险很低的行业。
在风险很低的行业要赚取利润，最好的办法就是利用信息不对称。
但是在互联网和移动互联网的时代，这个模式越来越受到限制，试想，每个人都能利用非常廉价的手机上网发布信息和手机信息的时候，谁还有信息的优势呢？
在商场上，关于贸工技还是技工贸的顺序虽然还有不少争吵，但是很多人还是从贸易入手，逐渐走上贸工技的道路，这是一条风险很小的道路，但是发展的空间是十分有限的。

2: 赚钱是做生意的结果，不是目的
很多人不理解为什么互联网上市公司有的在上市的时候根本不赚钱，但是公司确能够融资上亿，估值更高。按照正常逻辑，不赚钱，当然就不值钱了。
投资人买的是
1: 未来赚钱的能力
2: 现在打造的系统，这个系统未来赚钱的能力。
所以作为一个创业者或者是总经理，需要干的事情，不光是盯着眼前的利润，而是要打造一个赚钱的系统，这个系统去未来赚钱，系统包括人员的培养，薪酬制度的建立，组织机构的建立，企业文化的维护，等等。
小商人，比如卖菜的思路就是我的这把菜成本1元，卖了2元，利润1元。
但是一个公司，想发展的公司，不能这样计算利润。
比如一个村子在山上，需要水，
A每天非常勤劳的在山下打水，挑上山卖
B找来投资，组织施工队，修建一条水管，加上水泵，给每家装上水龙头和水表，以后用水表的读数来收费。这就是靠系统赚钱的例子。

3: 差异化竞争中，理解自己的核心竞争力，对于核心竞争力，要长期坚持投资培养
每个公司甚至个人都有自己的特点，而且需要在市场竞争中用差异化的产品和服务赚钱，一个好的总经理或者创业者必须非常清楚的知道自己的生意的核心竞争力在哪里，而不断投入资金，加强这些。
比如谷歌搜索的核心竞争力就是搜索后面的算法
一个科技企业的核心竞争力就是他们拥有的知识产权
一个生产制造业的核心竞争力就是他们运营的能力和效率
甚至企业内部的人员也会被分为核心人员和一般人员，对于核心人员，一定要舍得投资，舍得给予。这才是你企业发展的关键。

1:所有说计件制搞不下去的领导，要不是没权力，要不是没动力。
2: 计件制和项目制需要很高的领导水平，比如必须知道如何订工价，你以为这是容易的？
3: 年底旅游，年会，劳民伤财，谁他妈的喜欢陪你去海南搓澡。
4: 房地产中介半夜还打电话给我，你的员工能有这动力的话，世界500强指日可待。
5: 有的人能进清华，有的人只能进华清，你的工作就是制订高考制度。让员工努力上清华，上不上的了，不是你的责任。
6: 员工离职的原因千千万，钱，钱，钱。。。。钱不够，大多数人自我感觉的市场价和实际市场价差别很大。
7: 高出市场价30%都给不了，你回去种地吧。
8: 员工和菜市场老太太一样，让他们占点便宜是必须的，否则，短斤少两就是一定的。
9:领导口才不好，说不清，还写不清吗？
10: 员工才不会想这公司的成本呢，你有责任说：丫上班去热饭，一次15元，你看谁还去热，你丫去拉屎，也是15元，估计没人去。呵呵，拉屎是刚需，还是肛虚？好，上班前全拉完。
11: 让员工半夜三更站着工作的老板，牛逼。可以拍电影，半夜鸡叫了。
12: 不要去参观别的公司，没一个好的。

计件工资制度的优势：
效率的提升，打破大锅饭：组织缺乏管理，人浮于事，干好干坏一个样，计件工资有效地调动了一线员工的积极性，产出大幅提升。

计件工资制度的劣势：
1: 花费大量时间设计计件标准和统计每人工资
2：每个人各自为政，只管自己的个人业绩忽视组织整体的业绩，增加了组织协调成本与半成品库存等，
3: 由于收入与数量挂钩，产品质量难以控制，质量水平随员工技能不同而波动很大。
4: 况且其对效率的提升有个极限，充其量达到1+1=2的团队绩效水平，就难于超越。
5: 如果是非标产品，单价不容易确定

针对以上的劣势，采用以下的对策：
1: 尽量采用自动化的数据采集手段，大幅降低数据统计和处理的成本
2: 管理的职责是把整体的业绩分解为每个员工的职责，每个人的小目标
3: 可以把数量与质量一起计入计件制
4: 不同的生产工艺，采用不同的计件方式。
5: 在可能的范围内，取平均，或者略高于平均值的单价
总结：任何制度都有适用范围

1: 尽量采用自动化的数据采集手段，大幅降低数据统计和处理的成本
数据采集成本越来越低，比如采用条码，二维码，自动读码器等等，后台尽量采用自动处理软件和小程序来完成自动处理的功能。

2: 管理的职责是把整体的业绩分解为每个员工的职责，每个人的小目标
计件制的确容易产生各自为政，某些工序的效率大幅度提升，导致产线不能平衡的问题，我采用的方法是：
a：在某些关键工序实行计件，由于计件，这些工序的效率得到的提升，使得这些工序对于前几道工序产生拉动的效应，从而降低在制品。
b：管理人员应该预测计件制带来的效率提升（我的经验是，在靠员工积极性的工序，能得到30%的提升），而设计产线，保证产线基本平衡。
c：员工各自为证应该是一个常态，没有任何必要让一线员工担心组织的绩效，而管理人员的工作就是应该把组织的绩效转化成为一线员工可以掌控的个人“小目标”，在每个人“为自己”奋斗的同时，进行组织上的微调，从而达到组织的绩效的“大目标”

3: 可以把数量与质量一起计入计件制
最好用服务业的思维方式来思考制造业，用产品的客户满意度为一个纬度，比如如果客户非常满意，（质量特别好），一个产品可以算三个计件，如果客户退货，（质量不好），一个产品扣除三个计件。

4: 不同的生产工艺，采用不同的计件方式。
计件制的工序最好是：
a：主要靠员工积极性的工序，比如制衣厂的车位，而不适合主要靠机器效率的工序，比如啤酒厂的罐装工序。
B：责任清晰，质量容易判断，最好肉眼在现场就能够判断。比如制衣厂的车位，而不适合需要大规模检验，或者责任不清楚的工序，比如：半导体工厂

5: 在可能的范围内，取平均，或者略高于平均值的单价
计件制必须对于每个产品都定单价，如果非标的产品，计价就很麻烦，甚至可能需要每个产品都需要定价。基本原则是：
a：取一段时期的生产效率，计算单价的平均值
b：为了管理方便，比平均单价可以高一点。
这样的好处是，员工的收入会得到大幅提升，而且管理成本会很低。从而进入良性循环。

计件制的实质是一个经济学的方法，即：每个人都尽最大的努力，为自己的收入而工作，从而达到整体的收益最大化。
这个基础理论，就是自由经济学的基本观点。