Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

游泳是一项动作非常简单的运动，越是动作简单的运动，比如高尔夫，网球，台球，对于动作的规范越重要，越需要不断的通过视频提高动作的效率。
游泳的速度来自于前进的动力和身体在水中的阻力的差别。
自由与的动力90%以上来自于手臂滑水，而打腿产生不了太对的前进动力，而且腿的重量很大，而消耗的功率太大，就是投资回报率太低，所以越是长距离的游泳，打腿的次数越小。
水的阻力和身体的横截面成正比，横截面越大，阻力越大，所以在游泳的过程中，身体应该最大限度的和水面保持水平。也就是腿部不能下沉。
很多人自由泳游的不快的一个主要的原因是阻力太大，来自于腿部下沉。原因主要有以下几点：
1: 换气的时候头部抬起太高。应该只要侧头，只有一只眼睛和一半的嘴巴露出水面。如果两只眼睛或者整个嘴巴漏：出来，那么头抬得太高了。
2: 划水的时候手掌压水太多，通常是由于需要把头部抬出水面换气造成的。好的划水基本只有前进的动力，而没有下压的力量，入水以后，手腕下压，很快手掌就和水面成为垂直，产生后推的力量，而不是下压。
3：换气的方法不对，在水下还在憋气，空气在胸腔产生浮力，导致头部上抬，自然腿部就下沉。正确的方法是，水面上吸气，在水下不停的吐气，直到把气吐完，在水面上只吸气。
4: 身体的姿态不对，身体的中线应该和水面平行，要求腹部缩进去，臀部漏出水面，腿部自然下沉，稍微打腿，保持腿部浮出水面。
5: 游泳的时候看前面，由于看前面要求头部完全抬出水面，那么自然腿部就沉下去了，正确的方式是眼睛看游泳池的底部，头部的位置是稍微上抬一点，基本就是头颈椎平行与水面，换气的时候只看两边的浮标来判断位置和速度。
6: 踢腿的时候主要用膝盖，而不是大腿。

可以把公司内部任何一件事想象成为一个项目，凡是做项目都是有成本的。如果收效没有成本高，那么这件事就是赔本买卖。赔本买卖多了，企业的效益自然就低下了。
要点：
1. 会议成本
2. 采购成本
3. 沟通成本
4. 加班成本
5. 人才流动成本
6. 岗位错位成本
7. 流程成本
8. 停滞资源成本
9. 企业文化成本
10. 信用成本
11. 风险成本
12. 企业家成本

1. 会议成本
会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。 我解决这个成本的方法是：
a) 所有公司大会都写好讲稿，并且自己审核几遍，删除任何可以删除的部分，2句话能讲清楚，就不用3句话。我个人受过专业的讲演训练，就算这样，有讲稿的讲话比没有讲稿的讲话要节省最少50%的时间，意思一样表达清楚了。
b) 下班以前5分钟开会，这就要求讲话者5分钟之内讲清楚，而且听众的注意力也会非常集中
c) c：只需要极少的人参与决策，绝对不要为了面子请谁来参加会议。很多情况下，能一个人决定就一个人决定，而只要通知大家执行就好。
d) 如果当面能用一张纸讲清楚，就不写没必要的PPT。
e) 大会议室只提供参加人数1/3的椅子。
f) 至少有一个会议室没有椅子（用来讨论）

2. 采购成本
公司常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。
我的解决方法就是：
a) 20/80原则，分清楚主要采购的数量和价格
b) 要求主要采购的单位价格每年以一定的百分比下降
c) 把参与采购的人工资和仓库的场地租金也算进去采购成本

3. 沟通成本
沟通，是企业运营的重要环节，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问。我的解决方法是：
a) 重要的沟通全部书面化，主要的流程沟通全部用标准表格填写
b) 利用微信和企业通之类的软件，做到留底。
c) 规定上班时间不扯与工作无关的事情，包括老外流行的small talk。也就是上班只能讲与工作有关的事情。
d) 让工作量饱和

4. 加班成本
加班分为两种，一种是中国流行的一线工人赚加班费的加班。工人完全为了加班费干活。另外就是公司的白领，没有加班费，自愿或者不自愿的“加班“。
首先：加班不是员工“敬业“的表现。很多是因为上班效率太低，或者产线不平衡造成的。
第二：长期加班，可能是工作安排不当造成的。
第三：长期加班，又不支付加班费，有法律风险。
第四：不利于建立对结果负责的工作方式。
我的办法是：
a) 以不需要加班为原则安排当天的工作。
b) 以项目或者产线平衡作为前提。想象一条高速公路，一辆车跑的特别快，并不能提高整体的效率。
c) 加班全部给加班费，对于管理人员，加班就变成了成本，就必须避免，从而在提高总体效率来动脑筋

5. 人才流动成本
一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，
我的解决方式是：
a) 让员工到手收入比市场高30%，从而大幅度降低流动性。
b) 针对岗位只招有经验的人，尽量减少企业培训的成本
c) 与离职的员工保持联系，外面混得不如意，可以回来

6. 岗位错位成本
人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜很多企业做不到这一条。一个中型企业，一定有一个岗位合适与员工的。领导要开动脑筋。
a) 用员工长处，而不是改变员工短处。
b) 一个员工不适合某岗位，先换岗位
c) 3次换岗以后，还不合适，劝退员工或者他自己会不好意思而离职。
d) 企业不是学校，不要搞费力不讨好的“福利性”培训

7. 流程成本
流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制。我解决这个成本的主要办法是：
a) 画价值链的图。对于不增值的流程，尽量取消。包括质量检查，翻译，等
b) 严格控制辅助人员的数量，尽量让一线员工兼职管理或者辅助人员，这样在取消这个辅助流程以后，员工可以回到一线工作。
c) 让员工对于结果直接负责，减少质量检查的流程和成本，也就是质量是做出来的，而不是检查出来的，让员工的收入和质量直接挂钩，自己检查。

8. 停滞资源成本
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等。我解决的方法是：
a) 每3个月，让员工把所有工作场所不用的东西，全部清除，放到杂货仓库
b) 每1年，把杂货仓库里面所有过去一年没用的东西，全部处理掉
c) 所有固定资产，账面上都在3年的时间报废掉

9. 企业文化成本
企业文化就是一群人在一起固有的习惯。比如中国人在一起就有儒家文化，及时到了国外，在唐人街里面，依然是儒家文化。我认为：任何企业都没有必要花时间和精力去“培训”“培养”所谓的“企业文化”。
江山易改，本性难以。要想更换企业文化，最好的方法不是培训，而是大规模的换人。国外唐人街里面住满老外，儒家文化自然就消失了。

10. 信用成本
很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。我是坚决反对这样的做法的。
a) 对于供应商，我通常都是采用合作伙伴关系来处理，而且是长期的。而且采用月结或者季结的结款方式，我发现当我们很正规的时候，供应商也很正规。
b) 对于员工，我执行，让员工永远感觉占了便宜的方法，从来不耍小聪明。
c) 银行就更不能拖延还款了。企业和个人的信誉比实际的金钱还重要。

11. 风险成本
将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。我的方法是：
a) 现金流为王，保证企业活着，远比主动出击赚暴利强
b) 永远不相信暴利，在自由竞争的市场上，永远只有平均利润。
c) 经营企业的主要任务是建立系统，而靠系统本身去赚钱。
d) 该买的员工保险和企业保险一分都不省

12. 企业家成本
有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。
我的解决方法是：
a) 只要员工比我干得好的事情，全部交给员工去干。
b) 只要自己不愿意干的事情，全部交给员工去干。
c) 为了保证自己干的事情少，我宁愿冒一点风险，也要让员工去干，从而得到锻炼。

凡事计算ROI （return on investment）投资回报率的人，才能提高公司的效率，从而提高公司的利润。

除非不想让员工再来了，不要月底结清当月的工资。用发工资（奖金）的时间来控制离职的过程，远比规定辞职必须提前一个月有效
要点：
1: 不能强制执行的规定最好不要公布
2:用发工资的时间来控制离职过程
3:一旦结清了钱，还要求对方做事就只有靠对方的信誉了

绝大多数公司实行月工资制度，也就是员工先工作一个月，然后月底或者下个月初发放上个月的工资。也有一些临时工是按照日薪的，也就是所谓的日结。当天干完活，当天结清工钱。第二天来不来就不一定了。

我们公司是月薪制度，我来以前是执行当月底的最后一天结清这个月的工资。看上去没有什么不好，但是我们在执行辞职政策时就出现了冲突。规定辞职必须提前一个月提交辞职报告，并经过批准，在指定的日期离职，实际上：好几次员工已经决定要离职了，也没有提交辞职报告，领完这个月的工资，第二天就不来了，有的还发个短信，有的干脆就不出现了，给公司带来了不小的管理问题。表现在：
1:提前一个月提交辞职报告的制度形同虚设
2:员工拿钱以后马上离职，而替代的人又不能马上找到，管理问题严重。

针对这个问题，我修改了发当月绩效奖金的时间，也就是一个员工的工资分为两个部分。
1: 当月第一个周的周一发放上月的基本工资和岗位工资。
2:当月的第二周的周五发放上月的业绩奖金。我们的业绩奖金占总收入的30%左右。
这样如果有人在拿到工资的第二天辞职，，那么他就会担心当月的业绩奖金拿不到，如果他想在拿到业绩奖金的当天辞职，那么他就会担心这10来天白干了。我们执行这个工资发放时间以后，提前一个月提交辞职的规定立即得到了执行。
做过房屋装修的人都知道，由于房屋装修是一个频率非常低的交易，也许20年才一次，那么供应商和业主的信任程度很低，只要尾款给了装修的人，后续所有的事情要对方修改的试比登天还难。所以在装修合同上都会规定至少20%的尾款。

我是提倡用钱和能够强制执行（也是扣钱，罚钱为主要手段）的制度来管理公司的，而发工资的时间和装修尾款一样，就是一个非常有效的管理手段，是保证提前一个月辞职的主要手段。

人管人，累死人。
钱管人，易翻天。

最好的劳资关系就是契约关系。员工出卖时间，能力和努力来获得报酬。良好的薪资结构应该是分别购买这三种价值，所以应该分为三个部分：
1: 基本工资 （买时间）
2: 岗位工资 （买能力）
3: 绩效奖金 （买努力）
1: 基本工资
基本工资的定义就是：员工在你公司坐够了每个工作日8 小时，啥也不做应该得到的收入。可以按照劳动法规定的最低工资来确定，比如：2015年深圳是：2030元／月（每月22天，每天8小时，每月176小时，小时工资11.5元）。

2: 岗位工资
如果要购买员工的技能，那么就需要支付岗位工资，员工换岗，岗位工资随之变动。这个津贴实际上就是购买了员工得技能。也就是出工还要出力。如果员工是领班或者主管，那么就有主管或者领班津贴，也就是岗位工资的一个变种。比如：一个即时车工，又是领班的人，可以拿车工岗位和领班补贴两种津贴。一旦不做主管，只做车工，就只拿车工津贴。
3: 绩效奖金
员工出工又出力，仅仅是最低的要求，作为老板还希望员工出更多的力，最好还动脑筋，可以搞绩效奖金。也就是对应于一些重要的业绩考核指标考核，根据考核的标准，给予奖励。
同一个工位，相同的工作时间，月到手收入可能很大的不同。

对于一个真正关心执行力和效率的企业，必须要给员工不同的绩效奖金。这个钱就是买下员工出力的多少，或者出力的结果。完全杜绝南郭先生。
绩效奖金可以分为个人绩效，小组绩效，公司绩效等几个相关部分。那么员工不仅自己奋发图强，而且帮助小组的其他人一起努力。
绩效奖金在总收入的比例应该最少占总收入的30%。
良好的工资制度是一个有效的管理和激励的手段。提高效率的方法非常简单：
1: 执行绩效考核制度，拉开收入档次，让员工形成你追我赶的局面。
2: 把到手收入做到比市场高30%，那么员工的流失率就很低。
3: 在以上两个制度下，让员工自己不停的想办法提高自己的收入的同时，提高了公司的效益。

要点：
1: 发现并利用员工的长处
2: 不要改变员工的短处
3: 公司不是大学
总结：公司不是学校，培养人，时间太长了。需要的技能就买现成的，需要培养才能上任的技能需要马上减少，不能减少就给很高的工资，降低这些人的流失率。

1: 发现并利用员工的长处
识人善任，是一个优秀老板的必备能力。发现员工的长处和其兴趣所在，并尽量安排在恰当的岗位上，让其发挥最大的热情和努力。

2: 不要改变员工的短处
不要改变员工的短处，成本太高，费力不讨好。如果一个员工不能胜任其工作，而管理者又找不到合适的位置（对于一个中型的公司，几乎不可能），那么早点请他走，对他和公司都是最负责的方法。

3: 公司不是大学
中国人对于免费的东西有着痴迷的兴趣，只要提供免费的培训，报名马上就爆棚了，但是哪怕只收100元的费用，培训的需求会马上消失。公司不是大学，不要提供过分的培训，更不要把培训搞成一个福利，绝对不要在上班时间搞培训。 真的需要培训，好，下班5:30准时开始，那时来的才是真的需要的。上班来的，都是混日子的。

要点：
1: 美女是啥
2: 90，80，60比优，良，差好
3: 先有数字，再谈灵活
4: 数字必须与奖金直接挂钩
5: 高级管理着必须：数字于心
总结：管理者就是把公司运营的数字分解为每个员工的绩效考核的数字，并制订相应的规则，保证执行。在员工为自己的数字（奖金）奋斗的同时，轻松实现公司的运营数字

1: 美女是啥
古往今来，这个问题可谓仁者见仁，智者见智。每个人对于美女的定义不同，我从来不和人争论没有标准的东西。因为没有共同的标准，就没有争论的基础。
有一个礼仪公司，主要业务就是培训，出租礼仪先生和小姐去公共活动，比如展会，宴会等。出租的人的日薪，按照不同档次的人而不同，最早就是越美丽，日租越高。由于对于“美丽”的定义公司和客户不同，导致很多客户投诉。后来公司直接使用脱掉鞋以后的“净”身高，作为主要衡量标准，比如175cm，170cm，165cm等等，双方由于对于“净”身高的定义没有争议，后续的投诉，也就越来越少。

2: 精确的打分，如90，80，60比初略的定性，如优，良，差好
很多在国外能够执行的非量化的管理手段，比如：360度评估（请自行百度），在中国一搞就马上变味。要么腐败横行，要么欺上瞒下。完全是个浪费时间的“高大上”的理念。在中国，尽量使用数字。比如对于一个销售经理的考核，可以使用销售额，销售增长率，客户满意率，公司内部排名等来评估。对于一个生产经理，可以使用：生产达成率，次品率，产能利用率等等，对于一个总经理，可以使用：净利润，利润增长，员工流失率，利润率等指标。
比如：“我们公司的年离职率为0%”就远远好于：“我们公司以人为本”的口号。

3: 先有数字，再谈灵活
很多管理人员，由于自身缺乏执行力，或者就是懒惰，或者不知什么不可告人的目的（比如想扩大自己的权利，拉帮结派等等），就是反对数字化管理。有的举出特例，用一种万分之一的可能性，说某某某情况没有考虑进去，所以不能用数字化的管理。对于这种人，我通常的应对就是：先干再说。
我经历过几个执行力特别差的公司，共同的特点就是缺乏数字化的管理，有的是主要领导自己想大权独揽，像皇帝一样，由于没有数字化的管理，没有人知道可以量化的目标和达到目标后自己能获得的奖励，为了加薪升职，唯一的路就是巴结主要领导。公司领导就有了皇般的权利。这样的公司开会就会有：某某某情况没有考虑进去，还是不要执行吧。或者是一个事情来了，所有的人都在推脱的情况，上梁不正，下梁歪。
先执行，后谈灵活。而不是相反。一万个想法，不如一个执行。

4: 数字必须与奖金直接挂钩
员工的数字化绩效考核的结果必须能够与个人的绩效奖金直接挂钩，用加减乘除就能计算最好。不能和奖惩制度一一对应的绩效考核都是毫无意义的。
有了和奖金直接挂钩的绩效考核，管理者就只需要管理“钱”，无须管员工。而管“钱”远远比管“人”高明。

5: 高级管理着必须：数字于心
初级管理者，基本不用数据。他们根本不懂数字对于管理的重要，或者根本搞不清哪个数字对于公司运营重要，所以也无法决定绩效考核的指标。
中级管理者，基本都是严格按照数据要求执行，但不清楚整个运营情况对于最重要数据的影响。有的考核指标都是错误的，比如一些毫无意义的指标，比如：教授的出勤率，领导的员工满意度等。
而高级管理者，对于公司每个部门，甚至每个人的绩效对于最后公司绩效的影响都熟谙于心，只要某个节点的表现差错，立刻采用手段，保证整体公司的绩效。

要点：
1: 用钱管人远比用人管人高明
2: 员工必须对工作结果负责
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
5: 收入越高的员工越是好员工
6: 绩效考核必须数字化
总结：认钱不认人，拉开收入的档次，以结果换收入。

1: 用钱管人远比用人管人高明
在中国，有人说，高考制度是最公平的制度。因为标准只有一个：考分。考分越高，也就是学习越好。
有的企业，制订了大量的规章制度，甚至精确到员工上厕所的时间和次数，同时，为了保证这些规章制度的执行，又请了大量的管理人员，为了保证管理人员尽职的管理，又请了很多高级管理人员。暂时不论执行的效果如何，只说这些执行的成本都摊在产品和服务的成本里面，可见规章制度不是越多越细越好。
我比较喜欢的方式是：尽量减少不需要的规章制度。比如：如果员工对结果负责，那么他就会自己决定如何产出，而无须复杂的规章制度。 对于必须有的规章制度，只要出台，就用简单粗暴的方法来保证执行。最简单粗暴的方法就是：扣钱。比如：如果要求员工上班打卡，那么对于不打卡的员工就采用，按不打的次数扣奖金的方法。如果不能扣钱，或者标准无法量化，干脆不要订这个制度。

2: 员工必须对工作结果负责
国内很多民营企业，把员工当作老板的私人财产。我是完全不赞成的。员工和公司是一个契约关系。员工不是老板或者公司的私有财产，一个管理得好的企业，绝对不可能明目张胆的“鼓励”员工加班（996制度）。
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
较好的办法是：用收入的多少，就是用钱来管理员工。比如：
1) 总收入是：固定基础工资加浮动绩效奖金，而绩效奖金与结果直接对应，最好用数字对应。
2) 如果部分员工到正常下班时间做不完安排的工作而自愿加班，那么他们在为自己的绩效奖金努力。
3) 如果绝大多数人到下班都完不成工作，要么支付加班工资，要么增加人手。

4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
奖励要成为一个管理的手段，而不仅仅是激励手段。比如：员工工作的结果出来，马上奖金兑现，不要等到年底奖金。这样员工可以用总收入来衡量自己的工作业绩，也可以及时调整和修改自己的工作方法。年终奖金太遥远了。不是一个好的管理手段。

5: 收入越高的员工越是好员工
任何一个有点理智的老板考虑的是：性价比。也就是这个员工的产出和支付的工资之间的关系。
对于没有绩效考核的公司，任何员工的工资都是成本，员工收入越高，老板越想找机会把他们清理出去。
而对于一个有绩效考核的公司，员工的收入已经和产出挂钩了，这样，干的好的就是收入高。这样的员工反而应该成为公司的栋梁。
干得不好的，收入低，这些人自己也知道干得不好，长期干得不好，自己就离职了，这种优胜劣汰的选人方法，最为合理和经济。

6: 绩效考核必须数字化
真正健身的人没有必要整天晒自己在健身房对着镜子的照片。一句话：卧推90公斤，一定表明这个人进行了长期的专业的训练。
真正跑步的人没有必要显示自己在跑步的照片。一句话：5公里，20分钟，这样的人一定是长期坚持跑步训练的人。
同样的道理，对于绩效考核的标准，必须要能够数字化，用数字化的考核结果计算应该得到的绩效考核奖励。就是合理的制度。所有不能数字化的考核都会带来巨大的副作用，比如腐败，作假等。

无论如何挑选，培训，激励，都有可能一个员工无法胜任这项工作。先考虑换岗，换岗后还不适合，又没有合适的岗位，或者劳动纪律和工作态度有问题，累教不改，应该马上裁人。裁人的过程和赔偿金必须符合劳动法。

要点：
1: 人尽其用
2: 零是个错误的数字
3: 裁人要快
4: 情感强度
5: 按照劳动法走

1: 人尽其用
每个人的能力有不同。当一个员工不能做好本职工作的时候，管理者应该从员工的角度出发，看看员工的强项和兴趣，尽量调整到合适的位置上。一个中型的公司，应该有很多位置。实在没有，也可以考虑创造一个位置。如果把一个不善言辞的人，搞到管理的位置上，或者把一个按部就班的人搞到市场营销部，明眼的人一看就知道不行。把一个人的强项发挥出来，对员工对公司都是最明智的方法，不要去强迫员工提高或者改变短项。

2: 零是个错误的数字
无论多么严格的面试过程，多么周密的工作安排，多么有效的激励措施，都无法避免有人不能胜任工作，多次换岗或者而没有合适的位置的情况，或者员工的劳动纪律，工作态度出问题，裁人就是一个唯一的选择。从来不裁员，零裁员是一个错误的信息和错误的理念。

3: 裁人要快
公司不是学校，不应该承担教育和改造人的任务，
而且我的经验就是，一旦一个人的工作态度，思想品质等出问题，不要幻想会改正。这种情况，绝对不要犹豫，必须快刀斩乱麻。只有这样，才是对员工个人和公司最负责的态度和方法，也许这个员工在新的公司发挥出巨大的作用，而对于本公司，这个位置也可以留给更合适的新人。 不要浪费个人和公司的时间和资源。

4: 管理者要有情感强度
我一直认为，好的管理者必须要有情感强度，就是不能只做好好人。由于人的社会属性，对大部分人来说，说“不”是件困难的事，裁人也是件难办的事，但是这些都是一个管理者必须面对的。一定的情感强度才是做出困难决定的基础，也是一个管理者必备的能力。没有一定的情感强度是不可能做好管理和领导工作的。

5: 按照劳动法走
裁人这样的“大”事，很多管理者还想耍小聪明，就是不陪或者少陪钱，我的经验是，完全没有必要，应该按照劳动法的流程走。该给N，N加1，就给相应的遣散费。这点钱对于员工离职以后，再找公司麻烦所带来的损失，是微不足道的。而且如果一个人由于能力问题裁人（不是劳动纪律问题），可以考虑适当的多给一点钱。毕竟共事一段时间，员工也需要生存。这样可以展现管理者人文的气息，也给现有的员工传递出积极和人性化管理的信息。
裁员的过程可以人性化，赔偿可以多一点，但是不代表员工可以要挟公司，提出不合理的要求，比如，要求超出劳动法规定的离职费，或者在“黑”律师的怂恿下来公司找麻烦，耍赖皮。遇到这张的情况，不能退让，要走法律流程。
公司和员工都必须按照劳动法走流程。没人应该耍小聪明，还能得到好处。

最后：现在企业届普遍认为劳动法不合理，没有考虑企业的利益，这是另外的话题。但只要在劳动法还没有修改的前提下，就应该按照劳动法办。

很多人把穆斯林和伊斯兰混为一谈，认为穆斯林占多数的国家，必然是穆斯林国家。在世界范围内，这是一个公理。中东的大多数国家都是穆斯林为主体，伊斯兰教为国教的伊斯兰国家。伊斯兰国家就是指以伊斯兰教为国教和多数居民信奉伊斯兰教的国家和地区。

马来西亚是一个穆斯林国家，伊斯兰为国教，属于议会君主制，但是却不是一个伊斯兰国家，由3大民族组成 。马来，华人，印度。宗教自由，没有极端派穆斯林。

马来西亚早年收印度文化的影响，印度教和佛教为主要宗教。至于伊斯兰教何时和如何传入马来西亚的，现在有不少争论，一种认识是：
1：伊斯兰教早在公园800AD，也就是伊斯兰教诞生200年后就通过阿拉伯商人传到了马来西亚。
2：伊斯兰教在马拉西亚大规模扩张还是在1400AD以后，有些人认为是郑和（穆斯林）5次到达马六甲，并建立清真寺以后。
由于宗教的传播是个非常复杂的过程，而且马来西亚在中世纪并不发达，留下的文字极少，所以上面的说法，并无定论。

马来西亚属于上世纪末的亚洲四小龙，目前的人均GDP超过12000美元，属于初级发达国家（按照我国的十三五计划，中国在2020年，预计人均GDP可以达到马来西亚目前的水平）。

马来西亚总人口3千万人。其中马来人55%，华人24%，印度人7.3%，其他种族0.7%。马来语为国语，通用英语，华语使用较广泛。伊斯兰教为国教，其他宗教有佛教、印度教和基督教等。[

马来西亚分为两个大的岛屿，位于马来半岛的西马来西亚，北接泰国，南部隔着柔佛海峡，以新柔长堤和第二通道连接新加坡。东马来西亚，位于婆罗洲（加里曼丹岛）的北部，南接印度尼西亚，文莱国夹在沙巴州和砂拉越州之间。西马来西亚经济比较发达。有三个大城市。即：首都吉隆坡，外企制造业中心：槟城。制造业和航运中心：柔佛州的新山（与新加坡通过跨海大桥连接）。

我们这次在西马来西转了10多天，行程是：直飞吉隆坡，在吉隆坡观光，租车开去马六甲，在马六甲观光怀古，再次南下，到新山，游玩乐高乐园，然后北上，中间经停马六甲，到达槟城。在槟城游玩，最后一天，开车回到吉隆坡，乘飞机离开。

主要感受：
1：全国的发达水平比较均衡，平均比中国强。
2：大城市，吉隆坡和中国二线半发达城市（比如昆明）差不多。远不如一线甚至部分二线城市。
3：汽车太多。由于国产汽车非常便宜，加上汽油便宜（只有3块多人民币一升，相当于中国的一半），所以汽车的普及率太高。
4：道路管理非常混乱，摩托车随便开，由于摩托车，汽车混流，而且密度很大，车祸的几率很高。
5：基本没有人行道和自行车道。在吉隆坡的独立广场，有个自行车租赁点，推广骑自行车旅游，但是看看混乱的交通，基本没有人行道，还是不把生命当儿戏了。
6：马六甲虽然在历史上是马六甲王朝的首都，又有马六甲海峡的航运优势，但是由于新加坡的航运崛起，马六甲现在是一个只能凭吊怀古的地方。
7：北部的槟城是个非常不错，适合华人养老退休的地方。经济发达，生活成本低，老城区华语非常普及，饮食习惯类似福建沿海，环境优美，气候宜人。可以想象一下退休的生活：早上起来，在酒店吃自助早餐，看一看英文版的新加坡海峡时报，然后出去锻炼身体，午后回来，简餐一下，然后午休，起来以后去海边看看，或者去做义工，晚上去老城区吃饭，回到酒店，看看CNN，BBC和CCTV，然后上网研究一些有意义的话题。。。
8：华人是马拉西亚的第二·大民族，华人到达马来西亚分为两个过程，一是在明朝海禁以前。这些人多数是做贸易的，大多数人还抱着赚钱以后回到中国的想法，但是明朝海禁和清朝闭关锁国以后，就回不去中国了，也逐渐和当地马来人的文化，生活习惯相融合，也就是被同化了，这些人做的菜肴融合了马来和中国福建沿海的风味，被称为娘惹菜。这种情况直到鸦片战争，中国再次打开国门以后，才改变。第二批华人来到马来西亚，被称为“下南洋”，这些人基本都是去南洋谋生，“淘金“的，生活饮食习惯还保留着中国的特点，子女基本都上过华文学校，以佛教为主要宗教。很多人都会说我的爷爷，太爷爷从中国某某地方过来的。
9：由于马来穆斯林人口的出生率（大约2.7）高于华人（2.1），在未来可以预见，穆斯林人口的比例会越来越大，由于马拉西亚实行选举，必然人口多的民族话语权会越来越大。不出100年，马拉西亚必然称为一个和中东地区多数国家一样的伊斯兰国家。比如在当地华语电台讨论：有人去华人的杂货店，要求带有猪毛的毛笔必须印有明显的猪的标志。这种在中国匪夷所思的事，以后一定会越来越多。
10：纵观全球历史和地缘政治，未来欧洲的伊斯兰化进程无可避免。一定会成为欧亚斯坦。从历史长河来看，伊斯兰vs基督教的对战，由于人口出生的优势和西方一人一票的民主制度，伊斯兰必然取得最终胜利。而伊斯兰宗教的排他性，导致这个转化的过程很难和平演变。大规模的冲突难以避免。中国西部地区唐宋时期的千里佛国，到现在的穆斯林化，就是一个最好的例证。东南亚的马来西亚，印度尼西亚也将全面穆斯林化，和泰国交接的地方，冲突，独立都在所难免。

要点：
1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理

1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
随着人工智能的发展和中国人力成本的上涨，工厂里面很多的工序都会被自动化程度很高的机器所取代。要想保证质量和效率，管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求，也就是随便还一个人，马上就能上手，稍微经过一点训练，就能够达到很好的效率和质量。这样，对于员工素质的要求就没有那么高。对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。对于那些暂时不能改进的流程，应该尽量降低员工的流动性，这样的话，经验能够得到传承。降低流动性的办法，无外乎就是：提高到手收入，提供满意的工作环境和发展空间。
中国的很多工厂的流动性平均每月5%，每年60%，也就是一年以后，一大半的人会换一遍，这样的流动性太高了。招聘，培训新人，效率和质量爬坡的成本太高了。不如适当的增加员工收入，降低流动性，更合适。我的经验是：对于可替代性很高的工序，可以达到年20%，而对于需要员工经验传承的工序，降到年5%。实现的办法就是通过合理的工资制度，比如：替代性很高的工序的平均到手工资只比市场高10%，而替代性差的工序的平均到手工资可以比市场高50%甚至更高。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理
适当的流动性是好事，绝不是坏事，很多管理人员希望自己的部门流动性越低越好，这是完全错误的方法，如果真是这样，只能说明付出的工资太高了。另外：零流动性的问题是：没有新鲜的血液进入公司，就没有新的想法新的方法。一个人来到公司，不仅带来的是他的体力，还带了了他的经验，想法，社会关系，等等。