Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

无论如何挑选，培训，激励，都有可能一个员工无法胜任这项工作。先考虑换岗，换岗后还不适合，又没有合适的岗位，或者劳动纪律和工作态度有问题，累教不改，应该马上裁人。裁人的过程和赔偿金必须符合劳动法。

要点：
1: 人尽其用
2: 零是个错误的数字
3: 裁人要快
4: 情感强度
5: 按照劳动法走

1: 人尽其用
每个人的能力有不同。当一个员工不能做好本职工作的时候，管理者应该从员工的角度出发，看看员工的强项和兴趣，尽量调整到合适的位置上。一个中型的公司，应该有很多位置。实在没有，也可以考虑创造一个位置。如果把一个不善言辞的人，搞到管理的位置上，或者把一个按部就班的人搞到市场营销部，明眼的人一看就知道不行。把一个人的强项发挥出来，对员工对公司都是最明智的方法，不要去强迫员工提高或者改变短项。

2: 零是个错误的数字
无论多么严格的面试过程，多么周密的工作安排，多么有效的激励措施，都无法避免有人不能胜任工作，多次换岗或者而没有合适的位置的情况，或者员工的劳动纪律，工作态度出问题，裁人就是一个唯一的选择。从来不裁员，零裁员是一个错误的信息和错误的理念。

3: 裁人要快
公司不是学校，不应该承担教育和改造人的任务，
而且我的经验就是，一旦一个人的工作态度，思想品质等出问题，不要幻想会改正。这种情况，绝对不要犹豫，必须快刀斩乱麻。只有这样，才是对员工个人和公司最负责的态度和方法，也许这个员工在新的公司发挥出巨大的作用，而对于本公司，这个位置也可以留给更合适的新人。 不要浪费个人和公司的时间和资源。

4: 管理者要有情感强度
我一直认为，好的管理者必须要有情感强度，就是不能只做好好人。由于人的社会属性，对大部分人来说，说“不”是件困难的事，裁人也是件难办的事，但是这些都是一个管理者必须面对的。一定的情感强度才是做出困难决定的基础，也是一个管理者必备的能力。没有一定的情感强度是不可能做好管理和领导工作的。

5: 按照劳动法走
裁人这样的“大”事，很多管理者还想耍小聪明，就是不陪或者少陪钱，我的经验是，完全没有必要，应该按照劳动法的流程走。该给N，N加1，就给相应的遣散费。这点钱对于员工离职以后，再找公司麻烦所带来的损失，是微不足道的。而且如果一个人由于能力问题裁人（不是劳动纪律问题），可以考虑适当的多给一点钱。毕竟共事一段时间，员工也需要生存。这样可以展现管理者人文的气息，也给现有的员工传递出积极和人性化管理的信息。
裁员的过程可以人性化，赔偿可以多一点，但是不代表员工可以要挟公司，提出不合理的要求，比如，要求超出劳动法规定的离职费，或者在“黑”律师的怂恿下来公司找麻烦，耍赖皮。遇到这张的情况，不能退让，要走法律流程。
公司和员工都必须按照劳动法走流程。没人应该耍小聪明，还能得到好处。

最后：现在企业届普遍认为劳动法不合理，没有考虑企业的利益，这是另外的话题。但只要在劳动法还没有修改的前提下，就应该按照劳动法办。

很多人把穆斯林和伊斯兰混为一谈，认为穆斯林占多数的国家，必然是穆斯林国家。在世界范围内，这是一个公理。中东的大多数国家都是穆斯林为主体，伊斯兰教为国教的伊斯兰国家。伊斯兰国家就是指以伊斯兰教为国教和多数居民信奉伊斯兰教的国家和地区。

马来西亚是一个穆斯林国家，伊斯兰为国教，属于议会君主制，但是却不是一个伊斯兰国家，由3大民族组成 。马来，华人，印度。宗教自由，没有极端派穆斯林。

马来西亚早年收印度文化的影响，印度教和佛教为主要宗教。至于伊斯兰教何时和如何传入马来西亚的，现在有不少争论，一种认识是：
1：伊斯兰教早在公园800AD，也就是伊斯兰教诞生200年后就通过阿拉伯商人传到了马来西亚。
2：伊斯兰教在马拉西亚大规模扩张还是在1400AD以后，有些人认为是郑和（穆斯林）5次到达马六甲，并建立清真寺以后。
由于宗教的传播是个非常复杂的过程，而且马来西亚在中世纪并不发达，留下的文字极少，所以上面的说法，并无定论。

马来西亚属于上世纪末的亚洲四小龙，目前的人均GDP超过12000美元，属于初级发达国家（按照我国的十三五计划，中国在2020年，预计人均GDP可以达到马来西亚目前的水平）。

马来西亚总人口3千万人。其中马来人55%，华人24%，印度人7.3%，其他种族0.7%。马来语为国语，通用英语，华语使用较广泛。伊斯兰教为国教，其他宗教有佛教、印度教和基督教等。[

马来西亚分为两个大的岛屿，位于马来半岛的西马来西亚，北接泰国，南部隔着柔佛海峡，以新柔长堤和第二通道连接新加坡。东马来西亚，位于婆罗洲（加里曼丹岛）的北部，南接印度尼西亚，文莱国夹在沙巴州和砂拉越州之间。西马来西亚经济比较发达。有三个大城市。即：首都吉隆坡，外企制造业中心：槟城。制造业和航运中心：柔佛州的新山（与新加坡通过跨海大桥连接）。

我们这次在西马来西转了10多天，行程是：直飞吉隆坡，在吉隆坡观光，租车开去马六甲，在马六甲观光怀古，再次南下，到新山，游玩乐高乐园，然后北上，中间经停马六甲，到达槟城。在槟城游玩，最后一天，开车回到吉隆坡，乘飞机离开。

主要感受：
1：全国的发达水平比较均衡，平均比中国强。
2：大城市，吉隆坡和中国二线半发达城市（比如昆明）差不多。远不如一线甚至部分二线城市。
3：汽车太多。由于国产汽车非常便宜，加上汽油便宜（只有3块多人民币一升，相当于中国的一半），所以汽车的普及率太高。
4：道路管理非常混乱，摩托车随便开，由于摩托车，汽车混流，而且密度很大，车祸的几率很高。
5：基本没有人行道和自行车道。在吉隆坡的独立广场，有个自行车租赁点，推广骑自行车旅游，但是看看混乱的交通，基本没有人行道，还是不把生命当儿戏了。
6：马六甲虽然在历史上是马六甲王朝的首都，又有马六甲海峡的航运优势，但是由于新加坡的航运崛起，马六甲现在是一个只能凭吊怀古的地方。
7：北部的槟城是个非常不错，适合华人养老退休的地方。经济发达，生活成本低，老城区华语非常普及，饮食习惯类似福建沿海，环境优美，气候宜人。可以想象一下退休的生活：早上起来，在酒店吃自助早餐，看一看英文版的新加坡海峡时报，然后出去锻炼身体，午后回来，简餐一下，然后午休，起来以后去海边看看，或者去做义工，晚上去老城区吃饭，回到酒店，看看CNN，BBC和CCTV，然后上网研究一些有意义的话题。。。
8：华人是马拉西亚的第二·大民族，华人到达马来西亚分为两个过程，一是在明朝海禁以前。这些人多数是做贸易的，大多数人还抱着赚钱以后回到中国的想法，但是明朝海禁和清朝闭关锁国以后，就回不去中国了，也逐渐和当地马来人的文化，生活习惯相融合，也就是被同化了，这些人做的菜肴融合了马来和中国福建沿海的风味，被称为娘惹菜。这种情况直到鸦片战争，中国再次打开国门以后，才改变。第二批华人来到马来西亚，被称为“下南洋”，这些人基本都是去南洋谋生，“淘金“的，生活饮食习惯还保留着中国的特点，子女基本都上过华文学校，以佛教为主要宗教。很多人都会说我的爷爷，太爷爷从中国某某地方过来的。
9：由于马来穆斯林人口的出生率（大约2.7）高于华人（2.1），在未来可以预见，穆斯林人口的比例会越来越大，由于马拉西亚实行选举，必然人口多的民族话语权会越来越大。不出100年，马拉西亚必然称为一个和中东地区多数国家一样的伊斯兰国家。比如在当地华语电台讨论：有人去华人的杂货店，要求带有猪毛的毛笔必须印有明显的猪的标志。这种在中国匪夷所思的事，以后一定会越来越多。
10：纵观全球历史和地缘政治，未来欧洲的伊斯兰化进程无可避免。一定会成为欧亚斯坦。从历史长河来看，伊斯兰vs基督教的对战，由于人口出生的优势和西方一人一票的民主制度，伊斯兰必然取得最终胜利。而伊斯兰宗教的排他性，导致这个转化的过程很难和平演变。大规模的冲突难以避免。中国西部地区唐宋时期的千里佛国，到现在的穆斯林化，就是一个最好的例证。东南亚的马来西亚，印度尼西亚也将全面穆斯林化，和泰国交接的地方，冲突，独立都在所难免。

希望中国不要忘记这段历史

适合中国人的退休城市

美丽 确 不同

也许郑和当年就是在这里登岸的

要点：
1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理

1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
随着人工智能的发展和中国人力成本的上涨，工厂里面很多的工序都会被自动化程度很高的机器所取代。要想保证质量和效率，管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求，也就是随便还一个人，马上就能上手，稍微经过一点训练，就能够达到很好的效率和质量。这样，对于员工素质的要求就没有那么高。对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。对于那些暂时不能改进的流程，应该尽量降低员工的流动性，这样的话，经验能够得到传承。降低流动性的办法，无外乎就是：提高到手收入，提供满意的工作环境和发展空间。
中国的很多工厂的流动性平均每月5%，每年60%，也就是一年以后，一大半的人会换一遍，这样的流动性太高了。招聘，培训新人，效率和质量爬坡的成本太高了。不如适当的增加员工收入，降低流动性，更合适。我的经验是：对于可替代性很高的工序，可以达到年20%，而对于需要员工经验传承的工序，降到年5%。实现的办法就是通过合理的工资制度，比如：替代性很高的工序的平均到手工资只比市场高10%，而替代性差的工序的平均到手工资可以比市场高50%甚至更高。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理
适当的流动性是好事，绝不是坏事，很多管理人员希望自己的部门流动性越低越好，这是完全错误的方法，如果真是这样，只能说明付出的工资太高了。另外：零流动性的问题是：没有新鲜的血液进入公司，就没有新的想法新的方法。一个人来到公司，不仅带来的是他的体力，还带了了他的经验，想法，社会关系，等等。

有一个电影叫做“五十度灰”，扩展一下就是这个世界实际上不是黑白的，而是不同程度的灰色。白和黑都是灰度不同而已。

要点：
1: 允许一定的灰度
2: 充分的放权
3: 坚决打击出格

1: 允许一定的灰度
谁没有在上班过程中打过私人电话，或者提前下班，没有请假，还沾沾自喜呢？员工没有任何的义务为老板考虑，（如果他们能够这样做，那么你必须给予非常高的回报和发展的机会，这样的人绝对是你的左膀右臂，甚至是未来商业伙伴，或者是你的老板）。
所以在公司运营中，允许一定的灰度是必须的，中国的古话说：水至情则无鱼。 如果管得太严，不仅管理成本太高，甚至会导致员工的不满。人员流失的局面。

2: 充分的放权
很多老板，老总对于下属不放心，所以不敢放权，比如很多老板在公司做到一定规模以后，依然是自己亲自采购。在中国，采购一直是一个肥缺。很多采购人员在里面吃回扣，中饱私囊。
处理的方法非常简单：
a：不要相信也不要不信任何人，用数据说话。比如采购人员吃没吃回扣远没有采购的单价，质量等数据重要。
b：对于采购人员，最好1-2年轮岗。俗话说：常在河边走，哪能不湿鞋。
其他的事，只要考虑到最坏的情况，损失能在可以控制的范围内，尽量放手去
让员工去做。这样不仅减少了自己的工作，而且还培养和锻炼了员工。
3: 坚决打击出格
有的事情是不能容忍的，必须马上出手打击。
比如：吃里扒外，把公司的机密窃取以后转卖给竞争对手的，又如偷窃公司财物的，这些牵扯到个人品行的事情，绝对不能容忍，必须马上开除。也绝对不要相信这样的人能够悔改。

要点：
1: 做生意不是简单的贸易
2: 赚钱是做生意的结果，不是目的。做生意的本质是建立一套系统，靠系统去赚钱
3: 差异化竞争中，理解自己的核心竞争力，对于核心竞争力，要长期坚持投资培养

1: 做生意不是简单的贸易
中国改革开放以后的第一批“万元户”基本都是靠贸易起家的，也就是管“倒爷”，利用信息的不对称，把A点的东西买下来，再卖到B点去，赚中间的差价。这个模式最出名的当属“丝绸之路”，主要就是把中国古代的丝绸卖到中东地区和欧洲，或者把欧洲和中东的地毯，银器，食盐等卖到中国来。
贸易是一个简单明了，快速上手，风险很低的行业。
在风险很低的行业要赚取利润，最好的办法就是利用信息不对称。
但是在互联网和移动互联网的时代，这个模式越来越受到限制，试想，每个人都能利用非常廉价的手机上网发布信息和手机信息的时候，谁还有信息的优势呢？
在商场上，关于贸工技还是技工贸的顺序虽然还有不少争吵，但是很多人还是从贸易入手，逐渐走上贸工技的道路，这是一条风险很小的道路，但是发展的空间是十分有限的。

2: 赚钱是做生意的结果，不是目的
很多人不理解为什么互联网上市公司有的在上市的时候根本不赚钱，但是公司确能够融资上亿，估值更高。按照正常逻辑，不赚钱，当然就不值钱了。
投资人买的是
1: 未来赚钱的能力
2: 现在打造的系统，这个系统未来赚钱的能力。
所以作为一个创业者或者是总经理，需要干的事情，不光是盯着眼前的利润，而是要打造一个赚钱的系统，这个系统去未来赚钱，系统包括人员的培养，薪酬制度的建立，组织机构的建立，企业文化的维护，等等。
小商人，比如卖菜的思路就是我的这把菜成本1元，卖了2元，利润1元。
但是一个公司，想发展的公司，不能这样计算利润。
比如一个村子在山上，需要水，
A每天非常勤劳的在山下打水，挑上山卖
B找来投资，组织施工队，修建一条水管，加上水泵，给每家装上水龙头和水表，以后用水表的读数来收费。这就是靠系统赚钱的例子。

3: 差异化竞争中，理解自己的核心竞争力，对于核心竞争力，要长期坚持投资培养
每个公司甚至个人都有自己的特点，而且需要在市场竞争中用差异化的产品和服务赚钱，一个好的总经理或者创业者必须非常清楚的知道自己的生意的核心竞争力在哪里，而不断投入资金，加强这些。
比如谷歌搜索的核心竞争力就是搜索后面的算法
一个科技企业的核心竞争力就是他们拥有的知识产权
一个生产制造业的核心竞争力就是他们运营的能力和效率
甚至企业内部的人员也会被分为核心人员和一般人员，对于核心人员，一定要舍得投资，舍得给予。这才是你企业发展的关键。

1:所有说计件制搞不下去的领导，要不是没权力，要不是没动力。
2: 计件制和项目制需要很高的领导水平，比如必须知道如何订工价，你以为这是容易的？
3: 年底旅游，年会，劳民伤财，谁他妈的喜欢陪你去海南搓澡。
4: 房地产中介半夜还打电话给我，你的员工能有这动力的话，世界500强指日可待。
5: 有的人能进清华，有的人只能进华清，你的工作就是制订高考制度。让员工努力上清华，上不上的了，不是你的责任。
6: 员工离职的原因千千万，钱，钱，钱。。。。钱不够，大多数人自我感觉的市场价和实际市场价差别很大。
7: 高出市场价30%都给不了，你回去种地吧。
8: 员工和菜市场老太太一样，让他们占点便宜是必须的，否则，短斤少两就是一定的。
9:领导口才不好，说不清，还写不清吗？
10: 员工才不会想这公司的成本呢，你有责任说：丫上班去热饭，一次15元，你看谁还去热，你丫去拉屎，也是15元，估计没人去。呵呵，拉屎是刚需，还是肛虚？好，上班前全拉完。
11: 让员工半夜三更站着工作的老板，牛逼。可以拍电影，半夜鸡叫了。
12: 不要去参观别的公司，没一个好的。

计件工资制度的优势：
效率的提升，打破大锅饭：组织缺乏管理，人浮于事，干好干坏一个样，计件工资有效地调动了一线员工的积极性，产出大幅提升。

计件工资制度的劣势：
1: 花费大量时间设计计件标准和统计每人工资
2：每个人各自为政，只管自己的个人业绩忽视组织整体的业绩，增加了组织协调成本与半成品库存等，
3: 由于收入与数量挂钩，产品质量难以控制，质量水平随员工技能不同而波动很大。
4: 况且其对效率的提升有个极限，充其量达到1+1=2的团队绩效水平，就难于超越。
5: 如果是非标产品，单价不容易确定

针对以上的劣势，采用以下的对策：
1: 尽量采用自动化的数据采集手段，大幅降低数据统计和处理的成本
2: 管理的职责是把整体的业绩分解为每个员工的职责，每个人的小目标
3: 可以把数量与质量一起计入计件制
4: 不同的生产工艺，采用不同的计件方式。
5: 在可能的范围内，取平均，或者略高于平均值的单价
总结：任何制度都有适用范围

1: 尽量采用自动化的数据采集手段，大幅降低数据统计和处理的成本
数据采集成本越来越低，比如采用条码，二维码，自动读码器等等，后台尽量采用自动处理软件和小程序来完成自动处理的功能。

2: 管理的职责是把整体的业绩分解为每个员工的职责，每个人的小目标
计件制的确容易产生各自为政，某些工序的效率大幅度提升，导致产线不能平衡的问题，我采用的方法是：
a：在某些关键工序实行计件，由于计件，这些工序的效率得到的提升，使得这些工序对于前几道工序产生拉动的效应，从而降低在制品。
b：管理人员应该预测计件制带来的效率提升（我的经验是，在靠员工积极性的工序，能得到30%的提升），而设计产线，保证产线基本平衡。
c：员工各自为证应该是一个常态，没有任何必要让一线员工担心组织的绩效，而管理人员的工作就是应该把组织的绩效转化成为一线员工可以掌控的个人“小目标”，在每个人“为自己”奋斗的同时，进行组织上的微调，从而达到组织的绩效的“大目标”

3: 可以把数量与质量一起计入计件制
最好用服务业的思维方式来思考制造业，用产品的客户满意度为一个纬度，比如如果客户非常满意，（质量特别好），一个产品可以算三个计件，如果客户退货，（质量不好），一个产品扣除三个计件。

4: 不同的生产工艺，采用不同的计件方式。
计件制的工序最好是：
a：主要靠员工积极性的工序，比如制衣厂的车位，而不适合主要靠机器效率的工序，比如啤酒厂的罐装工序。
B：责任清晰，质量容易判断，最好肉眼在现场就能够判断。比如制衣厂的车位，而不适合需要大规模检验，或者责任不清楚的工序，比如：半导体工厂

5: 在可能的范围内，取平均，或者略高于平均值的单价
计件制必须对于每个产品都定单价，如果非标的产品，计价就很麻烦，甚至可能需要每个产品都需要定价。基本原则是：
a：取一段时期的生产效率，计算单价的平均值
b：为了管理方便，比平均单价可以高一点。
这样的好处是，员工的收入会得到大幅提升，而且管理成本会很低。从而进入良性循环。

计件制的实质是一个经济学的方法，即：每个人都尽最大的努力，为自己的收入而工作，从而达到整体的收益最大化。
这个基础理论，就是自由经济学的基本观点。

我的学生们有一个小圈子，叫做南门，每年都搞一次聚会，就是大家都飞过去一个旅游城市，渡过一个周末，叙叙旧，聊聊天，旅游锻炼一下，每年如此。今年大家选的地点是杭州。

杭州我去过很多次了，这次去杭州虽然已经过了最好的旅游季节，但是遇到天气很给力，有2天的大晴天，还有2天阴雨，气温都在20度以上，这样，可以看到晴天和雨天的西湖，完全不同的两种境界。

虽然我去过杭州很多次，一直有一个心愿，就是去西湖的后山，从灵隐寺后面上去，然后走到雷峰塔附近下来，这次也实现了这个心愿。

杭州借助今年开的G20峰会，城市的面貌大幅度提高，而且已经新修了好几条地铁，不过我这次主要在西湖边上活动，并未感受到城市的变化，西湖作为杭州的名片和世界自然遗产，当然是此次旅行的重头。

我是周四晚上到达萧山机场的，学生小何来机场接我，他5年前硕士毕业，在北京上海都工作过，由于家在杭州，最后还是选择回到杭州发展，去年在成都聚会的时候见过面，这一晃又是一年过去了。这次见面分外情切，一路上他讲着这一年的变化，摇号买车，结婚，工作等。我们开车来到西湖边上的望湖宾馆，在这里，另外一个学生小张已经订好了房间，3个人找到附近的一家烧烤店，点了啤酒和烧烤，高兴的聊起来。在微信的朋友圈里面，南门的朋友看到我们发的照片，纷纷评论起来。一夜无事，按下不表。

第二天，小何还要去工作，我和小张按照计划去灵隐寺烧香，和去后山徒步。我们坐7路公共汽车直达灵隐寺大门，由于天气很温暖，我们都是穿的夏装，短衣短裤。可能是杭州G20会议培训过或者杭州本地人非常健谈，车上有个大娘非常关切的问我们：这么穿会不会冷啊。我是从温暖的深圳过来的，而且当时的气温超过20度，自然不会觉得冷。

灵隐寺依然是香火旺盛，游人如织，门票是45元／人，但是只能在景区游玩，进入灵隐寺烧香，还需要40元／人的门票，价格不菲，灵隐寺创建于东晋年间，是杭州最早的古寺名刹。名气很大，每次来杭州都会来这里看看。从灵隐寺出来，我们按照计划，开始在后山的徒步，我们先是沿着索道的线路，登上了北高峰，这里比西湖高大约200米，从北高峰我们继续沿着山脊走去美人峰。这时天气大好，晴朗少云，一路上游客很少，在山脊上能看到远处的西湖和杭州老城区的密密麻麻的房子。浙江大学的校区就在山脚下。来到北高峰，我们心情大好，拿出大疆的无人机，飞上去，所谓站得高看得远，拍摄了一些满意的照片和视频。在美人峰我们玩了一阵，继续沿着山脊向前，我们的目标是走去雷峰塔。

一路上，我们看到有“杭州108公里越野跑”线路的红色标示，原来第二天周六，杭州要举行越野跑比赛，走到后山，发现路标越来越少，在手机地图上，没有这里的线路，看了一下大概的方向，我们正在离雷峰塔越来越远，问了一下路人，告知最好现在下山，先到山坳里的佛学院，然后在沿着杨公堤走去雷峰塔，我们就是按照这个线路又回到了西湖边上，在远离游人的一处湖边，我们再次拿出无人机，航拍了西湖夕阳西下的美景，在夕阳下，远看烟波浩渺的西湖和湖上荡舟的游客，如果不是远处的高楼，有一种时光穿越的感觉。

今天我们走了超过30公里的路程，最后抵达雷峰塔，从那里我们坐上公车，回到旅馆，晚上其他4名同学从各地赶来，一行7人在一起大块吃肉，大碗喝酒，欢聚一堂，好不热闹。

第二天，周六，我们的目标是杭州的郊区：临安大峡谷，坐上汽车，1个多小时，我们抵达临安大峡谷，虽然杭州市本身位于长三角地区的冲积平原上，但是开车1小时的临安确实丘陵地区，这里山多路险，临安大峡谷就是位于群上之间。

今天的天气还是十分给力，晴天，温暖，完全不像已经11月底，峡谷里面是需要坐通勤车的，共有4个景点，每一个景点，我们都是徒步行走。算是锻炼身体了。在一处空旷地带，我们又玩了无人机航拍，这里的无线电干扰很少，飞机飞到限高的500米高，在这里看到弯弯曲曲的山路，山上的房子和层层梯田，感叹人类的勤奋。

傍晚的时候，我们来到了临安市，小何家就在临安市，晚上我们在一家农家乐吃饭，买了不少绍兴的黄酒，这时天气开始有点下雨，门口的池塘里，雨点打在水面上，溅起涟漪，门口的红色灯笼，照亮了回廊，我们在包间里面吃喝聊天。

晚上，我们住在小何家中。他的“豪宅”位于一条河边，不远处就是他小时候上小学的地方，房子两层楼的砖石结构，每一层都超过120平方米，还有车库，很明显的进过设计，建造成本近百万元，大家不禁感叹大城市的房间和地价，无比向往郊县的幸福生活。

隔壁也是一座“豪宅”，不过一楼就是一个小的工厂，晚上可以看到织布机继续工作。

第三天一早，我们乘车回到杭州，再次来到西湖，今天是个雨天，我们决定去西湖上雨中泛舟，我们雇了一艘人划的独木舟，烟雨西湖，颜色都成了中国山水画的样子，只有不同颜色的灰色，一艘艘独木舟在水中漂荡，十分惬意，断桥上依然很多游客。在湖里看岸上的风景自然和岸上看湖中不一样。

下午，已经有一个同学离开分别去了机场，一年一度的聚会，时间飞逝，又到了离别的时候，各自东西，余下的4位，决定租辆自行车在西湖边骑行。西湖的管理十分到位，不收门票，人车分流，很多地段只能徒步，部分地段可以骑行，绕西湖一圈大约12公里，自然要不了多少时间。西湖边的美景吸引了很多拍摄婚纱的男女。也成了一个景观。

傍晚的时候，我们去西湖边看了音乐喷泉，其实不长，只有10分钟，3-4首音乐，也不算大，不如珠海长隆的音乐喷泉壮观，而且游人很多，可以观看的地方少，不得不在很远的地方观看。并没有想象的壮观。

第四天是我在杭州的最后一天，今天主要的日程就是在西湖边上漫游，和去亲戚家做客。

我依然骑了车，来到保俶塔，我沿着石阶而上，不多时来到山上，这里可以看到烟雨中的西湖。山上有一处叫：纯真年代的茶庄，老板应该是个文人，墙上全是自2001年开业以来各个文人墨客来访的合影，小店不大，排满了书，在这个智能手机和平板电脑流行的时代，纸质的书显得尤为可贵。我买了一些明信片，给亲朋好友每人一张，让没有来杭州的人感受一下杭州的气息。

下午我去了表妹的家里，上次在杭州旅行的时候，她还没有结婚，这次来，小孩都已经3岁，可以打酱油了。一家人聊了杭州的发展，北上广深的房间，各人的工作情况等。

晚上在附近的一家餐馆吃饭，这时我这几天来第三次吃杭州菜了，印象比较深的就是：剁椒蒸鱼，东坡肘子，糖醋湖鱼，杭州菜口味很淡，很多菜都加了糖，很甜，比如糖醋湖鱼，居然在蒸的鱼表面撒上糖醋酱。也是很有特点。

晚上去机场的路上，经过钱塘江，看到两岸新修的楼房，很多并没有灯光，未来杭州向一线城市迈进，能不能取代广州就看经济的发展能不能吸引足够多的人来填补这些楼房了。

要点：
1: 取消不必要的管理人员，让一线员工兼职管理人员，从而大幅降低管理成本
2: 大幅提高一线人员的到手收入，比同行业同地区高30%
3: 尽量减少必须强制执行的“制度”，而通过，经常性的给予员工不同名目的精神和物质的鼓励，来引导员工的行为，并形成习惯
4: 降低员工流失率，稳定员工队伍，重复带来效率，多能带来平衡
5: 明确业绩的指标，把业绩和员工（小组）的到手收入直接，简单的方法挂钩
6: 为了降低管理成本，允许一定程度上的灰度

1: 取消不必要的管理人员，让一线员工兼职管理人员，从而大幅降低管理成本对于国家管理，我相信自由市场经济，相信看不见的市场之手，一定能够造就出高效，而无阻尼的市场。利用百姓逐利的天性，和市场竞争的机制，带来个人于国家双富裕的结果。同样的道理，我也相信公司管理上尽量少的管理人员和难以执行的制度，而把省下来的钱直接发给员工。
管理就是要形成：管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。方法就是通过大幅度降低管理成本，而大幅提高员工收入，以及“聪明”管理制度来实现。

2: 大幅提高一线人员的到手收入，比同行业同地区高30%
由于“管理”人员的工资通常高于员工很多，而都是客户不支付，所以应该尽量减少。每个员工对于自己在劳动力市场的价值都会有准确的判断。当到手收入高于同地区同行30%的时候，就会非常珍惜现在的工作，制度和条例就能够很容易的执行。员工也可以分为关键员工：核心员工和非核心员工。核心员工就是掌握公司核心竞争力的员工或者是创造主要客户价值的员工。对于这些员工的报酬一定要慷慨。对于非核心员工，也可以比其他公司高，但没必要高得离谱。

3: 尽量减少必须强制执行的“制度”，而通过，经常性的给予员工不同名目的精神和物质的鼓励，来引导员工的行为，并形成习惯
制度就是能够强制执行的条例，由于需要强制执行，管理成本高，对于一些可有可无的制度，最好取消，从而降低管理成本。
可以使用非强制性的条例，公约等方法，来应道员工行为。

4: 降低员工流失率，稳定员工队伍，重复带来效率，多能带来平衡
珠三角的很多工厂的员工流失率都在每月5%以上，有的甚至达到每月10%，也就是说一年以内，全部人员换一次。即使对于完全没有任何技能的简单劳动，这样的流动性也会带来极大的管理和效率的问题。
A：提高一线员工的收入，保证稳定的员工队伍（员工流失主要是收入低于预期）
B：固定岗位，固定人员，多次重复带来效率和质量
C：内部培训多能工，带来产线的平衡
D：通过绩效考核，把数量和质量于个人收入挂钩，激发员工的积极性。
做到以上几条，整个系统会在运行的过程中，自动不断提高效率和质量，而无需管理人员插手。同时无需大量“监工”。

5: 明确业绩的指标，把业绩和员工（小组）的到手收入用直接简单的方法挂钩
我们小学学习数学是依照以下顺序：加减乘除，由浅入深，最好能把员工的收入用加法和数量挂钩，减法和质量挂钩，而无需“高深”的乘除法。越简单越好。

6: 为了降低管理成本，允许一定程度上的灰度
很多管理人员在制度制度的时候没有考虑到执行成本。往往一个制度制定并公布以后，执行的成本太高，或者根本没有办法执行，比如禁止在厕所抽烟这样的制度或者上班不能打电话。
如果担心制度不够详细，而执行起来有问题，我的看法是：公司需要独裁，遇到执行的问题，就让老板（老总）说了算，没必要搞一个“108条军规”。

要点：
1: 提高5%，只有教授才感兴趣
2: 人都用惰性或者惯性，任何新政，在执行的过程中，效果会大打折扣
3：最少30%的提高，才值得花时间去干

1: 提高5%，只有教授才感兴趣。
运营管理（operation management）和大多数管理科学一样，基础主要是数学和优化，不过由于近50年，数学算法上几乎没有什么突破，所以现代的研究论文，无外乎就是把以前的算法案例，放宽几个条件，然后通过近似算法，优化一下，从研究价值的角度上讲，这些都只能算得上应用研究，价值不如研究算法本身。而且往往能提高的幅度非常小，到5%已经非常不错，可以发表在世界一流刊物上了，所以教授会对提高5%感兴趣。

2: 人都用惰性或者惯性，在执行的过程中，效果会大打折扣。
如果你是公司的管理者，千万满足于一个只能提高5%的建议。除了算法上有很多假设条件，在现实中都不适用，而且计算机虽然对逻辑和计算和重复性劳动，效率很高，但是对模式辨识等效率不如经过训练的大脑。
比如：90年代初，美国的航空业请了很多名校运营管理或者数学专业毕业的博士，搞了很多优化的模型，想用在航空票价的定价问题上，想使航空公司的利润最大化，实际的结果令人失望。同样的情况，也发生在股票价格的预测上。

3: 最少30%的提高，才值得花时间去干
在公司运营上，如果从纸上推演，能提高30%以下的建议，还是不要执行了。原因非常简单：事情都是人来执行了，而人都用惰性或者惯性，在执行的过程中，效果会大打折扣。
和设计领域一样，如果你想让人注意，最好一眼就能看出来，巨大的不同，一点点不同，或者很小幅度的提高，还是不要改变为好。
这个观点和持续提高的日本丰田式管理并不矛盾。我的意思并不是不要持续改进，而是不要把因为手中太多的芝麻，放弃了西瓜。而现实中，很多巨大的机会，却没有人去做，因为大多数人都已经习惯了。而改变是很吓人的事。
管理人员需要跳出传统工业工程提高一点点的思维模式，积极在现有制度和机制上进行创新（参考IT行业），而带来至少30%以上的提升。