Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

我观察绝大多数的员工最多只拿出50%的能力和努力在工作上，有的甚至更低，只有20%-30%。如果能至少让绝大多数员工发挥出70%的能力，而且给员工发至少高于市场30%的工资，那么这个企业无论做什么行业，都有极大的可能成功。
1: 员工不积极工作的主要原因在于制度
2: 员工是为自己工作的
3: 绝对不能让雷锋吃亏
世界上只有以下四种事情：
1. 花别人的钱，办自己的事，比如慈禧修建颐和园。这种事情只有上帝，佛陀才能尽心尽力的办
2. 花别人的钱，办别人的事，比如董事会请的职业经理人。必须有合理的KPI考核，以及相应的激励体制，才能保证效率和质量。如果没有KPI考核，很快就会变成第一种情况，而且腐败横行。
3. 花自己的钱，办别人的事，比如雷锋。这些事情都有一个明显的特点，就是不可能长久。所谓一次好事，容易，做一辈子好事难。其实做一次好事，能够获得心理上的满足，也是一种收益。
4. 花自己的钱，办自己的事，比如每个人花大量时间货比三家，为了买到性价比最高的商品，不惜花费大量自己的时间。
一个好的运营体制就是努力把第二种情况变成第三种情况，而绝对不要第一种情况，如果发生第三种情况，管理者要迅速给于办事的人合理的经济补偿。
1: 员工不积极工作的主要原因在于制度
一个员工不积极的原因基本可以肯定在于他认为工作是给公司做事，而公司又不是自己的，而且收入与付出不成正比，或者没有有效的考核体制。所以没有任何必要努力工作。
2: 员工是为自己工作的
只有为自己工作的员工才可能拿出70%以上的努力。尽量把体制变成：承包。计件，利润分成等制度，从而大幅度发挥员工的积极性。对于一线操作员工，可以采用计件制度，让产出和收入直接挂钩。对于生产运营的单元，可以让主管采用承包制度，以一定的价格把整体的运营包给某个主管。对于研发或者市场开发类的项目，尽量采用利润分成的方式，充分调动员工的积极性的主要手段为让员工变成为自己干的老板。对于一些风险更大的创业项目，甚至可以采用公司投资入股，员工自主利用公司的平台创业的形式。
3: 绝对不能让雷锋吃亏
任何一个公司都会有一些明星员工，这些人有超出“你给多少钱，我做多少事”的动力和追求。就会发生下班以后还在思考公司的事情，发现并主动解决领到都没有发现的问题等等。这些人是公司的栋梁，对于栋梁，好的老板要做的不是“暗自偷笑，又赚到了的心态“，而是要有发现这些行为的能力，和绝对不让雷锋吃亏的心态。最好的方式就是在月底付完工资以后的某日下班以后，忽然叫住这个员工或者一批员工，塞一个很大的红包，说不超过三句的鼓励的话。这就叫老板潜规则。

在网上流传着：一名德国生产总监用五年时间总结了中国工厂的151种浪费
故事是这样的：爱德拉奔驰公司的一名生产总监，2008年至今为三家的中国企业提供服务，现在正在帮助中国企业推进工业4.0的技术，在过去的五年力，爱德拉记录了中国工厂存在的浪费竟然高达151种 在爱德拉的管理笔记中我们发现密密麻麻但是很工整的笔记，并且爱德拉先生还将这151种浪费归纳为八类
1： 所有的转发，都只列出了问题，没有任何一个给出了适合中国的解决方案。
2：看问题的思维主要是西方式，比较片面，由于思路不适合中国国情，按照这些问题整理思路的话，答案当然也不可能适合中国国情。
3：很多问题的关键点都是一个，来来回回就是那个问题，错误重复出现，实际问题只有一个。151个问题，归纳起来根本没有那么多
4：总之：中国制造业的水平其实很高，过去30年的对外出口贸易证明这点，我们没有必要妄自菲薄，也没有必要沾沾自喜。比较好的方式就是借鉴美国的创新思路，日本的系统管理，德国的精益求精，配合中国人的聪明勤奋，加上精英管理阶层的各种管理思想的融会贯通，中国的制造业在未来还有很大的发展前途。
这里功夫教授给出一个中国生产总监给出了对应每一种浪费的解决方案。这里是上半部分。

一、时间的浪费
1. 缺乏适当的计划使人员在换规格时产生等待或停工待料
首先：待料导致的停工属于计划不当，完全可以通过计划和强制执行的计划来解决，其次：停工并不一定是一件坏事，与很多人的想象不同，生产管理的主要目的是使整个生产系统的效率最大化，而不是某个程序或者某个工位的效率最大化。理解这一点才是生产管理者的高明之处。很多情况下，产线是很难达到完全的平衡的。各种异常情况都会出现，导致局部堵塞，而堵塞段的后端工序会停线。针对产线异常频发的情况，我的经验是:刚开始的时候，问题很多，可以80%的产能利用率为基础运行一段时间。这样就留下了一些宽放来处理异常，这个阶段某些工序停工并不是坏事。而提高整体效率的主要方法是去除异常，而不是提高某一个工序的效率，不断去除异常以后，逐渐提高全线产能的利用率到85%，90%，基本不需要超过95%。留出一些空间给意想不到的情况。不要形成工人毛手毛脚不断赶工的局面。把生产线想象一条高速公路，在制品就是高速公路上的汽车，如何使固定长度的道路在一定的时间内，通过的车辆最多，这是总体目标。而不是让某辆车跑得很快。
2. 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示
表达不清楚或者不准确，是中国人的通病，主要是语言表达方面和逻辑思维方面的问题。短期内无法改正。所以分配工作尽量用书面的表达，不要用嘴说，而且先考虑责权利，考虑清楚，让班长在工作分配任务书（上面有时间，地点，人物，结果要求）上签字，如果有可能，工作任务书拍照，微信发给班长留底，同时打印张贴。做到精确，公开。
3. 缺乏对全天工作内容的认识
讲究效率的领导考虑问题的时间长度都是很小的，分配工作都是以天，甚至以小时为单位。如果一个人上班对于今天的工作内容还没有认识，就不应该在工作岗位上，这就要求分配工作的领导前一天做好功课。实在不行，让领导每天上班以前写一个工单，每个人领到工单再上岗，下班把工单交回来，然后检查工作是否达到工单的要求。保证在执行一周内效率大幅度提高。
4. 对班长的命令或指示不清楚
同2点：书面，表格，签字，微信，打印张贴，这样的流程，不可能不清楚。参见项目管理的：SMART原则。布置任务必须1. 绩效指标必须是具体的（Specific） ，2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable），3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable），4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)，5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。最好形成流水线一样，每天就是一样的任务，这样无需布置，每个工序，每天都知道明天干的活的任务。
5. 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所
布置任务的语言不要用我们，只用张三，李四，王五等具体的人。我们等于没人负责。依据这个原则，最佳的工具管理是落实到人头的，每个工位都有一个工具清单，按照清单的数量和品种分配工具，工具上激光雕刻上使用者的名字，避免拿错，而且领用新的工具必须拿旧的工具以旧换新。保证工具不可能丢失。每天下班前5分钟，必须清点自己的工具，放入每个人都有的工具合中的制定位置。领班不定期检查，发现：位置不对，数量不对，品种不对，给予惩罚。
6. 不应加班的工作造成加班
我观察到的情况是：加班的公司都是来自于制度，有的是工人必须加班，主要原因就是基本工资太低，主要靠加班费赚钱核。有的是已经形成了加班的气氛，比如很多的网络创业公司的996制度。所以要改变这个情况，就必须改变制度，和收入结构，比如让大家8小时上班把过去10小时的工作量全部做掉。照旧给10小时的工资，而且从此不再加班，大多数工厂执行这个政策的话，一定可以完成任务。就取消了加班制度。对于实在必须的加班，必须经过总经理的批准，不要搞成一个领班给手下人赚钱的权利，必须按照劳动合同给予加班费，而且每天工作的工作量基本提前预测好，员工的收入主要依靠工作结果，而不是加班时间。分析加班的原因，建立不加班，不靠赚取加班费的制度，而靠结果换收入的机制。取消过去农村实行的工分制度，和现在工厂的加班制度。建立类似计件的制度。调动每个人的积极性。
比如实行计件制度，每天的任务是规定好的，没做完，自己加班，没有加班费。这样还有一个好处就是当班入库，大幅度减少在制品。（WIP）。
7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配
参见第5条，每个工位每个人都有一个工具清单和工具合，用强制性的制度保证执行。
8. 放任员工故意逃避他们能作的工作
每个员工的每项工作都赋予责权利，三者相结合，只有这样才能彻底解决这个问题。我遇到过一个情况，有一个工厂的包装工序的操作员本来只负责包装，而不负责装箱（把箱子抬上运输车辆），这样运输公司来了以后，没有人负责把产品装上汽车。领班说了很多次，都没有效果。我给出的解决方法就是：给钱，比如装运一车给XXX元。马上问题彻底解决，而且非常公平，毫无怨言。还有一个好处就是：每天都有装箱报表告诉总经理，今天装了几车。等于是免费收到了一手数据，有经验的管理者都知道：数据收集是一个相当麻烦和成本很高的事情。而管理必须依靠一手和准确的数据。
9. 需要的人员不足
这个问题要从两方面考虑，为啥不足，工作方式可以改善吗？比如人工的美女翻译可不可以不要，直接采用电子词典，自动翻译。第二假设真的不足，我的方法是：让下级来申请增加人手，连续说3次不行，3次以后，发现真的人手不够，给要求的一半人手，而不是全部人手。人的潜力是巨大的。远远超过员工和很多领导的想象。很多情况下1个人可以干2个人的活，这时候给1.5个人的工资，就双赢了。
10. 保有太多冗员
参见9.对于所有增加人手的要求，连续说3次不行，3次以后，给一半。另外，一旦工作不饱和，马上裁员或者轮休，总之不能让人到达工作岗位没有事情干。懈怠是个传染病。一旦形成懈怠习惯，很难改变，需要很长时间来改变。
11. 拙于填写报告及各种申请表格
公司所有主要流程都必须用表格来规范，比如加班申请，奖金申请等等，留底，规范，杜绝表达不清。白纸黑字，而且留底。
12. 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯
先增加工作量。如果工作量一定，人员太多，裁掉几个就好了。保证饱和的工作量，是一切效率的前提。在这个前提下，做一些必要的规定，比如不能听耳机，甚至打私人电话等，按照情况来定。没有饱和的工作量，一切制度都是白搭。去厕所听听有没有人看“芈月转“就知道工作量是否饱和了。
13. 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因
在员工手册里注明：请假超过3个工作日，必须找总经理当面说明情况，申请单总经理批准，而且一年只有2次这样的机会。另外：所有请假，（除了带薪的婚假，产假等）一律算事假，无薪水。不用浪费时间来判断各种情况的病假，让员工拿来各级医院的所谓病假条。形成：日薪制度，来干活就很多钱，不来就没有钱，不问什么原因，这就非常公平。实在不行，把全勤奖提高到每月500元。只要请一次假这个全勤奖就没了。记住：所有的决定后面都是成本和效益的计算，没有什么是刚需的。
14. 未要求员工准时开始工作松于监督
头天下班前5分钟5S清理，第二天一早要求1分钟之内开始工作，可以在上班以前15分钟，通过微信告知一天的工作任务，很多人上班前都刷微信，这是分配工作的好时机。迟到5分钟，算旷工半天。No excuses。打卡机是干嘛的？麻烦是吧，刷脸机也不贵啊。上机器。
15. 拖延决策
分情况吧，总之，领导就需要做决定，有时是错误的，只要修改的速度够快，也没有问题。但不做决定？嗯，回家卖红薯去吧。把位置给别人。
16. 班长本身不必要的请假与迟到或不守时
按照上面的要求要求班长和员工。实在需要，每天上班前10钟开班长会议。安排一天的工作，注意不要开会太久，有计划的话，10分钟会议足够了。
17. 迟交报告
需要的话，对于关键的报告，给额外的奖励，比如：合格得报告除正常工资以外，再加1000元，迟交1天少300元。
18. 需要修理时未立即请查原因
所有机器（固定资产）需要有清单，有点检记录和维修计划，所有意外维修需要有清晰的记录，并给厂务人员绩效考核，比如只要机器发生意外导致停线，扣除当月所有绩效奖金等。甚至，术业有专攻，最好全部外包给维修公司，没有必要自己养活一个维修团队。买车的人，没必要养一个修车师傅吧。
19. 工作中不必要的谈话与查问
工作中不谈与工作无关的事情，这是员工手册里面写清楚的。实在不能控制员工上班逛网店，全公司断网就可以了。不要听什么网络是必须的，刚需啥的。我认为：刚需也是一个经济学的问题，核算清楚成本和效益，没有什么是刚需。8小时工作时间，员工有义务完全需要听从公司的规章制度。
20. 班长不能适当的安排自己的工作与时间
尽量取消完全脱岗的领班，让一线员工兼职，给兼职费用。尽量不要请不能操作的全职领班。

二、创意的浪费：
功夫教授的边注：工厂管理是需要有执行力的，类似于军队，在这一点上，不要搞互联网，金融之类的行业的那种松散的管理方式，也尽量不要采用外企的那种过分的人性化的管理，什么谷歌的管理方式（很多人只看到了外表，没有看到实质，具体为啥谷歌搞免费食堂不在这里讨论，总之，公司不是福利院，不赚钱或者对于公司没有好处的买卖不可能做）。在中国的工厂，只有精英管理，总经理专权独断，才能保证执行力和效率，损失一些创意，对于流水线来说没那么严重。
1. 未能倾听员工的建议
不要听太多的员工建议，做决定尽量少的人。完全不需要请一堆人来开会讨论诸如：食堂管理之类的低级会议。要开会的话，你告诉大家，必须站着开，你看看谁会来。开会都不来，自然不可能是什么重要的事情。
2. 未能鼓励员工多提建议
可以搞员工好建议，但建议的人必须自己解决问题，建议有奖励，解决更有奖励，否则好建议就变成了：抱怨食堂，抱怨宿舍，抱怨收入，抱怨领导的垃圾桶。
3. 在各种问题上不能广听部属的意见
还是那句话，听，但是不需要听太多。提意见谁不会啊，嘴皮子上下碰碰很easy。建议：谁提建议，必须给出解决方案，而且最好提意见的人自己去解决。咱们中国人最会骂美国总统了。呵呵。
4. 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法
让员工干同样一件事情，天天重复，然后按照结果给予奖励，这样员工自己就会想出牛逼的办法提高业务水平，如同高考。没有必要为员工思考如何干好他们的工作，这不是领到应该干的事情。比如你请一个技工来维修你的汽车，你还要告诉他如何拆卸轮胎吗？请人主要是买的技能，不光是时间或者劳力。给钱让员工动脑精啊。
5. 未询问新进人员过去之工作经验以获取有益的意见
一个员工来公司，不仅是劳动力，还带来了其他：过往的经验，社会关系，世界观等，领导要能考虑除了花钱买员工得分能力和时间以为，还能得到什么免费的东西。
6. 未充分向其它部门(如生技等)请教
找最合适的人做事情，尽量不培训，或者找合适的人写下操作手册，其他人执行。只能执行的人，一定收入很低。因为可以随时更换。
7. 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案
以上这些基本都是老外的管理方式，在中国执行起来，不是不行，也不要迷信。员工如果可以站在老总的高度思考，就应该给他老总做，我的经验是：员工好建议最后都变成抱怨垃圾桶。中国工厂比较合适的是精英领导。没必要一群人在会议室开超过30分钟的会议讨论某事情。老总想清楚，下面的人去执行就好了。其他的副总啊，什么的都是老总的助手或者收集情报的手段而已。
8. 未能从会议中获取有益的意见
少开会，不开会特别是浪费时间的讨论会，实在要开，1：站着开，2：下班开，效率就非常高。
9. 管理机能不好
设立制度，优化流程，最好把管理者自己优化掉，一个好的制度，董事长可以去爬山，泡妞，游学，你懂的。

可以把公司内部任何一件事想象成为一个项目，凡是做项目都是有成本的。如果收效没有成本高，那么这件事就是赔本买卖。赔本买卖多了，企业的效益自然就低下了。
要点：
1. 会议成本
2. 采购成本
3. 沟通成本
4. 加班成本
5. 人才流动成本
6. 岗位错位成本
7. 流程成本
8. 停滞资源成本
9. 企业文化成本
10. 信用成本
11. 风险成本
12. 企业家成本

1. 会议成本
会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。 我解决这个成本的方法是：
a) 所有公司大会都写好讲稿，并且自己审核几遍，删除任何可以删除的部分，2句话能讲清楚，就不用3句话。我个人受过专业的讲演训练，就算这样，有讲稿的讲话比没有讲稿的讲话要节省最少50%的时间，意思一样表达清楚了。
b) 下班以前5分钟开会，这就要求讲话者5分钟之内讲清楚，而且听众的注意力也会非常集中
c) c：只需要极少的人参与决策，绝对不要为了面子请谁来参加会议。很多情况下，能一个人决定就一个人决定，而只要通知大家执行就好。
d) 如果当面能用一张纸讲清楚，就不写没必要的PPT。
e) 大会议室只提供参加人数1/3的椅子。
f) 至少有一个会议室没有椅子（用来讨论）

2. 采购成本
公司常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。
我的解决方法就是：
a) 20/80原则，分清楚主要采购的数量和价格
b) 要求主要采购的单位价格每年以一定的百分比下降
c) 把参与采购的人工资和仓库的场地租金也算进去采购成本

3. 沟通成本
沟通，是企业运营的重要环节，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问。我的解决方法是：
a) 重要的沟通全部书面化，主要的流程沟通全部用标准表格填写
b) 利用微信和企业通之类的软件，做到留底。
c) 规定上班时间不扯与工作无关的事情，包括老外流行的small talk。也就是上班只能讲与工作有关的事情。
d) 让工作量饱和

4. 加班成本
加班分为两种，一种是中国流行的一线工人赚加班费的加班。工人完全为了加班费干活。另外就是公司的白领，没有加班费，自愿或者不自愿的“加班“。
首先：加班不是员工“敬业“的表现。很多是因为上班效率太低，或者产线不平衡造成的。
第二：长期加班，可能是工作安排不当造成的。
第三：长期加班，又不支付加班费，有法律风险。
第四：不利于建立对结果负责的工作方式。
我的办法是：
a) 以不需要加班为原则安排当天的工作。
b) 以项目或者产线平衡作为前提。想象一条高速公路，一辆车跑的特别快，并不能提高整体的效率。
c) 加班全部给加班费，对于管理人员，加班就变成了成本，就必须避免，从而在提高总体效率来动脑筋

5. 人才流动成本
一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，
我的解决方式是：
a) 让员工到手收入比市场高30%，从而大幅度降低流动性。
b) 针对岗位只招有经验的人，尽量减少企业培训的成本
c) 与离职的员工保持联系，外面混得不如意，可以回来

6. 岗位错位成本
人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜很多企业做不到这一条。一个中型企业，一定有一个岗位合适与员工的。领导要开动脑筋。
a) 用员工长处，而不是改变员工短处。
b) 一个员工不适合某岗位，先换岗位
c) 3次换岗以后，还不合适，劝退员工或者他自己会不好意思而离职。
d) 企业不是学校，不要搞费力不讨好的“福利性”培训

7. 流程成本
流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制。我解决这个成本的主要办法是：
a) 画价值链的图。对于不增值的流程，尽量取消。包括质量检查，翻译，等
b) 严格控制辅助人员的数量，尽量让一线员工兼职管理或者辅助人员，这样在取消这个辅助流程以后，员工可以回到一线工作。
c) 让员工对于结果直接负责，减少质量检查的流程和成本，也就是质量是做出来的，而不是检查出来的，让员工的收入和质量直接挂钩，自己检查。

8. 停滞资源成本
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等。我解决的方法是：
a) 每3个月，让员工把所有工作场所不用的东西，全部清除，放到杂货仓库
b) 每1年，把杂货仓库里面所有过去一年没用的东西，全部处理掉
c) 所有固定资产，账面上都在3年的时间报废掉

9. 企业文化成本
企业文化就是一群人在一起固有的习惯。比如中国人在一起就有儒家文化，及时到了国外，在唐人街里面，依然是儒家文化。我认为：任何企业都没有必要花时间和精力去“培训”“培养”所谓的“企业文化”。
江山易改，本性难以。要想更换企业文化，最好的方法不是培训，而是大规模的换人。国外唐人街里面住满老外，儒家文化自然就消失了。

10. 信用成本
很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。我是坚决反对这样的做法的。
a) 对于供应商，我通常都是采用合作伙伴关系来处理，而且是长期的。而且采用月结或者季结的结款方式，我发现当我们很正规的时候，供应商也很正规。
b) 对于员工，我执行，让员工永远感觉占了便宜的方法，从来不耍小聪明。
c) 银行就更不能拖延还款了。企业和个人的信誉比实际的金钱还重要。

11. 风险成本
将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。我的方法是：
a) 现金流为王，保证企业活着，远比主动出击赚暴利强
b) 永远不相信暴利，在自由竞争的市场上，永远只有平均利润。
c) 经营企业的主要任务是建立系统，而靠系统本身去赚钱。
d) 该买的员工保险和企业保险一分都不省

12. 企业家成本
有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。
我的解决方法是：
a) 只要员工比我干得好的事情，全部交给员工去干。
b) 只要自己不愿意干的事情，全部交给员工去干。
c) 为了保证自己干的事情少，我宁愿冒一点风险，也要让员工去干，从而得到锻炼。

凡事计算ROI （return on investment）投资回报率的人，才能提高公司的效率，从而提高公司的利润。

除非不想让员工再来了，不要月底结清当月的工资。用发工资（奖金）的时间来控制离职的过程，远比规定辞职必须提前一个月有效
要点：
1: 不能强制执行的规定最好不要公布
2:用发工资的时间来控制离职过程
3:一旦结清了钱，还要求对方做事就只有靠对方的信誉了

绝大多数公司实行月工资制度，也就是员工先工作一个月，然后月底或者下个月初发放上个月的工资。也有一些临时工是按照日薪的，也就是所谓的日结。当天干完活，当天结清工钱。第二天来不来就不一定了。

我们公司是月薪制度，我来以前是执行当月底的最后一天结清这个月的工资。看上去没有什么不好，但是我们在执行辞职政策时就出现了冲突。规定辞职必须提前一个月提交辞职报告，并经过批准，在指定的日期离职，实际上：好几次员工已经决定要离职了，也没有提交辞职报告，领完这个月的工资，第二天就不来了，有的还发个短信，有的干脆就不出现了，给公司带来了不小的管理问题。表现在：
1:提前一个月提交辞职报告的制度形同虚设
2:员工拿钱以后马上离职，而替代的人又不能马上找到，管理问题严重。

针对这个问题，我修改了发当月绩效奖金的时间，也就是一个员工的工资分为两个部分。
1: 当月第一个周的周一发放上月的基本工资和岗位工资。
2:当月的第二周的周五发放上月的业绩奖金。我们的业绩奖金占总收入的30%左右。
这样如果有人在拿到工资的第二天辞职，，那么他就会担心当月的业绩奖金拿不到，如果他想在拿到业绩奖金的当天辞职，那么他就会担心这10来天白干了。我们执行这个工资发放时间以后，提前一个月提交辞职的规定立即得到了执行。
做过房屋装修的人都知道，由于房屋装修是一个频率非常低的交易，也许20年才一次，那么供应商和业主的信任程度很低，只要尾款给了装修的人，后续所有的事情要对方修改的试比登天还难。所以在装修合同上都会规定至少20%的尾款。

我是提倡用钱和能够强制执行（也是扣钱，罚钱为主要手段）的制度来管理公司的，而发工资的时间和装修尾款一样，就是一个非常有效的管理手段，是保证提前一个月辞职的主要手段。

人管人，累死人。
钱管人，易翻天。

最好的劳资关系就是契约关系。员工出卖时间，能力和努力来获得报酬。良好的薪资结构应该是分别购买这三种价值，所以应该分为三个部分：
1: 基本工资 （买时间）
2: 岗位工资 （买能力）
3: 绩效奖金 （买努力）
1: 基本工资
基本工资的定义就是：员工在你公司坐够了每个工作日8 小时，啥也不做应该得到的收入。可以按照劳动法规定的最低工资来确定，比如：2015年深圳是：2030元／月（每月22天，每天8小时，每月176小时，小时工资11.5元）。

2: 岗位工资
如果要购买员工的技能，那么就需要支付岗位工资，员工换岗，岗位工资随之变动。这个津贴实际上就是购买了员工得技能。也就是出工还要出力。如果员工是领班或者主管，那么就有主管或者领班津贴，也就是岗位工资的一个变种。比如：一个即时车工，又是领班的人，可以拿车工岗位和领班补贴两种津贴。一旦不做主管，只做车工，就只拿车工津贴。
3: 绩效奖金
员工出工又出力，仅仅是最低的要求，作为老板还希望员工出更多的力，最好还动脑筋，可以搞绩效奖金。也就是对应于一些重要的业绩考核指标考核，根据考核的标准，给予奖励。
同一个工位，相同的工作时间，月到手收入可能很大的不同。

对于一个真正关心执行力和效率的企业，必须要给员工不同的绩效奖金。这个钱就是买下员工出力的多少，或者出力的结果。完全杜绝南郭先生。
绩效奖金可以分为个人绩效，小组绩效，公司绩效等几个相关部分。那么员工不仅自己奋发图强，而且帮助小组的其他人一起努力。
绩效奖金在总收入的比例应该最少占总收入的30%。
良好的工资制度是一个有效的管理和激励的手段。提高效率的方法非常简单：
1: 执行绩效考核制度，拉开收入档次，让员工形成你追我赶的局面。
2: 把到手收入做到比市场高30%，那么员工的流失率就很低。
3: 在以上两个制度下，让员工自己不停的想办法提高自己的收入的同时，提高了公司的效益。

要点：
1: 发现并利用员工的长处
2: 不要改变员工的短处
3: 公司不是大学
总结：公司不是学校，培养人，时间太长了。需要的技能就买现成的，需要培养才能上任的技能需要马上减少，不能减少就给很高的工资，降低这些人的流失率。

1: 发现并利用员工的长处
识人善任，是一个优秀老板的必备能力。发现员工的长处和其兴趣所在，并尽量安排在恰当的岗位上，让其发挥最大的热情和努力。

2: 不要改变员工的短处
不要改变员工的短处，成本太高，费力不讨好。如果一个员工不能胜任其工作，而管理者又找不到合适的位置（对于一个中型的公司，几乎不可能），那么早点请他走，对他和公司都是最负责的方法。

3: 公司不是大学
中国人对于免费的东西有着痴迷的兴趣，只要提供免费的培训，报名马上就爆棚了，但是哪怕只收100元的费用，培训的需求会马上消失。公司不是大学，不要提供过分的培训，更不要把培训搞成一个福利，绝对不要在上班时间搞培训。 真的需要培训，好，下班5:30准时开始，那时来的才是真的需要的。上班来的，都是混日子的。

要点：
1: 美女是啥
2: 90，80，60比优，良，差好
3: 先有数字，再谈灵活
4: 数字必须与奖金直接挂钩
5: 高级管理着必须：数字于心
总结：管理者就是把公司运营的数字分解为每个员工的绩效考核的数字，并制订相应的规则，保证执行。在员工为自己的数字（奖金）奋斗的同时，轻松实现公司的运营数字

1: 美女是啥
古往今来，这个问题可谓仁者见仁，智者见智。每个人对于美女的定义不同，我从来不和人争论没有标准的东西。因为没有共同的标准，就没有争论的基础。
有一个礼仪公司，主要业务就是培训，出租礼仪先生和小姐去公共活动，比如展会，宴会等。出租的人的日薪，按照不同档次的人而不同，最早就是越美丽，日租越高。由于对于“美丽”的定义公司和客户不同，导致很多客户投诉。后来公司直接使用脱掉鞋以后的“净”身高，作为主要衡量标准，比如175cm，170cm，165cm等等，双方由于对于“净”身高的定义没有争议，后续的投诉，也就越来越少。

2: 精确的打分，如90，80，60比初略的定性，如优，良，差好
很多在国外能够执行的非量化的管理手段，比如：360度评估（请自行百度），在中国一搞就马上变味。要么腐败横行，要么欺上瞒下。完全是个浪费时间的“高大上”的理念。在中国，尽量使用数字。比如对于一个销售经理的考核，可以使用销售额，销售增长率，客户满意率，公司内部排名等来评估。对于一个生产经理，可以使用：生产达成率，次品率，产能利用率等等，对于一个总经理，可以使用：净利润，利润增长，员工流失率，利润率等指标。
比如：“我们公司的年离职率为0%”就远远好于：“我们公司以人为本”的口号。

3: 先有数字，再谈灵活
很多管理人员，由于自身缺乏执行力，或者就是懒惰，或者不知什么不可告人的目的（比如想扩大自己的权利，拉帮结派等等），就是反对数字化管理。有的举出特例，用一种万分之一的可能性，说某某某情况没有考虑进去，所以不能用数字化的管理。对于这种人，我通常的应对就是：先干再说。
我经历过几个执行力特别差的公司，共同的特点就是缺乏数字化的管理，有的是主要领导自己想大权独揽，像皇帝一样，由于没有数字化的管理，没有人知道可以量化的目标和达到目标后自己能获得的奖励，为了加薪升职，唯一的路就是巴结主要领导。公司领导就有了皇般的权利。这样的公司开会就会有：某某某情况没有考虑进去，还是不要执行吧。或者是一个事情来了，所有的人都在推脱的情况，上梁不正，下梁歪。
先执行，后谈灵活。而不是相反。一万个想法，不如一个执行。

4: 数字必须与奖金直接挂钩
员工的数字化绩效考核的结果必须能够与个人的绩效奖金直接挂钩，用加减乘除就能计算最好。不能和奖惩制度一一对应的绩效考核都是毫无意义的。
有了和奖金直接挂钩的绩效考核，管理者就只需要管理“钱”，无须管员工。而管“钱”远远比管“人”高明。

5: 高级管理着必须：数字于心
初级管理者，基本不用数据。他们根本不懂数字对于管理的重要，或者根本搞不清哪个数字对于公司运营重要，所以也无法决定绩效考核的指标。
中级管理者，基本都是严格按照数据要求执行，但不清楚整个运营情况对于最重要数据的影响。有的考核指标都是错误的，比如一些毫无意义的指标，比如：教授的出勤率，领导的员工满意度等。
而高级管理者，对于公司每个部门，甚至每个人的绩效对于最后公司绩效的影响都熟谙于心，只要某个节点的表现差错，立刻采用手段，保证整体公司的绩效。

要点：
1: 用钱管人远比用人管人高明
2: 员工必须对工作结果负责
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
5: 收入越高的员工越是好员工
6: 绩效考核必须数字化
总结：认钱不认人，拉开收入的档次，以结果换收入。

1: 用钱管人远比用人管人高明
在中国，有人说，高考制度是最公平的制度。因为标准只有一个：考分。考分越高，也就是学习越好。
有的企业，制订了大量的规章制度，甚至精确到员工上厕所的时间和次数，同时，为了保证这些规章制度的执行，又请了大量的管理人员，为了保证管理人员尽职的管理，又请了很多高级管理人员。暂时不论执行的效果如何，只说这些执行的成本都摊在产品和服务的成本里面，可见规章制度不是越多越细越好。
我比较喜欢的方式是：尽量减少不需要的规章制度。比如：如果员工对结果负责，那么他就会自己决定如何产出，而无须复杂的规章制度。 对于必须有的规章制度，只要出台，就用简单粗暴的方法来保证执行。最简单粗暴的方法就是：扣钱。比如：如果要求员工上班打卡，那么对于不打卡的员工就采用，按不打的次数扣奖金的方法。如果不能扣钱，或者标准无法量化，干脆不要订这个制度。

2: 员工必须对工作结果负责
国内很多民营企业，把员工当作老板的私人财产。我是完全不赞成的。员工和公司是一个契约关系。员工不是老板或者公司的私有财产，一个管理得好的企业，绝对不可能明目张胆的“鼓励”员工加班（996制度）。
3: 工作的结果要于收入直接挂钩
较好的办法是：用收入的多少，就是用钱来管理员工。比如：
1) 总收入是：固定基础工资加浮动绩效奖金，而绩效奖金与结果直接对应，最好用数字对应。
2) 如果部分员工到正常下班时间做不完安排的工作而自愿加班，那么他们在为自己的绩效奖金努力。
3) 如果绝大多数人到下班都完不成工作，要么支付加班工资，要么增加人手。

4: 奖励必须在结果出来后马上兑现
奖励要成为一个管理的手段，而不仅仅是激励手段。比如：员工工作的结果出来，马上奖金兑现，不要等到年底奖金。这样员工可以用总收入来衡量自己的工作业绩，也可以及时调整和修改自己的工作方法。年终奖金太遥远了。不是一个好的管理手段。

5: 收入越高的员工越是好员工
任何一个有点理智的老板考虑的是：性价比。也就是这个员工的产出和支付的工资之间的关系。
对于没有绩效考核的公司，任何员工的工资都是成本，员工收入越高，老板越想找机会把他们清理出去。
而对于一个有绩效考核的公司，员工的收入已经和产出挂钩了，这样，干的好的就是收入高。这样的员工反而应该成为公司的栋梁。
干得不好的，收入低，这些人自己也知道干得不好，长期干得不好，自己就离职了，这种优胜劣汰的选人方法，最为合理和经济。

6: 绩效考核必须数字化
真正健身的人没有必要整天晒自己在健身房对着镜子的照片。一句话：卧推90公斤，一定表明这个人进行了长期的专业的训练。
真正跑步的人没有必要显示自己在跑步的照片。一句话：5公里，20分钟，这样的人一定是长期坚持跑步训练的人。
同样的道理，对于绩效考核的标准，必须要能够数字化，用数字化的考核结果计算应该得到的绩效考核奖励。就是合理的制度。所有不能数字化的考核都会带来巨大的副作用，比如腐败，作假等。

无论如何挑选，培训，激励，都有可能一个员工无法胜任这项工作。先考虑换岗，换岗后还不适合，又没有合适的岗位，或者劳动纪律和工作态度有问题，累教不改，应该马上裁人。裁人的过程和赔偿金必须符合劳动法。

要点：
1: 人尽其用
2: 零是个错误的数字
3: 裁人要快
4: 情感强度
5: 按照劳动法走

1: 人尽其用
每个人的能力有不同。当一个员工不能做好本职工作的时候，管理者应该从员工的角度出发，看看员工的强项和兴趣，尽量调整到合适的位置上。一个中型的公司，应该有很多位置。实在没有，也可以考虑创造一个位置。如果把一个不善言辞的人，搞到管理的位置上，或者把一个按部就班的人搞到市场营销部，明眼的人一看就知道不行。把一个人的强项发挥出来，对员工对公司都是最明智的方法，不要去强迫员工提高或者改变短项。

2: 零是个错误的数字
无论多么严格的面试过程，多么周密的工作安排，多么有效的激励措施，都无法避免有人不能胜任工作，多次换岗或者而没有合适的位置的情况，或者员工的劳动纪律，工作态度出问题，裁人就是一个唯一的选择。从来不裁员，零裁员是一个错误的信息和错误的理念。

3: 裁人要快
公司不是学校，不应该承担教育和改造人的任务，
而且我的经验就是，一旦一个人的工作态度，思想品质等出问题，不要幻想会改正。这种情况，绝对不要犹豫，必须快刀斩乱麻。只有这样，才是对员工个人和公司最负责的态度和方法，也许这个员工在新的公司发挥出巨大的作用，而对于本公司，这个位置也可以留给更合适的新人。 不要浪费个人和公司的时间和资源。

4: 管理者要有情感强度
我一直认为，好的管理者必须要有情感强度，就是不能只做好好人。由于人的社会属性，对大部分人来说，说“不”是件困难的事，裁人也是件难办的事，但是这些都是一个管理者必须面对的。一定的情感强度才是做出困难决定的基础，也是一个管理者必备的能力。没有一定的情感强度是不可能做好管理和领导工作的。

5: 按照劳动法走
裁人这样的“大”事，很多管理者还想耍小聪明，就是不陪或者少陪钱，我的经验是，完全没有必要，应该按照劳动法的流程走。该给N，N加1，就给相应的遣散费。这点钱对于员工离职以后，再找公司麻烦所带来的损失，是微不足道的。而且如果一个人由于能力问题裁人（不是劳动纪律问题），可以考虑适当的多给一点钱。毕竟共事一段时间，员工也需要生存。这样可以展现管理者人文的气息，也给现有的员工传递出积极和人性化管理的信息。
裁员的过程可以人性化，赔偿可以多一点，但是不代表员工可以要挟公司，提出不合理的要求，比如，要求超出劳动法规定的离职费，或者在“黑”律师的怂恿下来公司找麻烦，耍赖皮。遇到这张的情况，不能退让，要走法律流程。
公司和员工都必须按照劳动法走流程。没人应该耍小聪明，还能得到好处。

最后：现在企业届普遍认为劳动法不合理，没有考虑企业的利益，这是另外的话题。但只要在劳动法还没有修改的前提下，就应该按照劳动法办。

要点：
1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理

1: 管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求。
随着人工智能的发展和中国人力成本的上涨，工厂里面很多的工序都会被自动化程度很高的机器所取代。要想保证质量和效率，管理层应该尽量降低工序对于员工技能的需求，也就是随便还一个人，马上就能上手，稍微经过一点训练，就能够达到很好的效率和质量。这样，对于员工素质的要求就没有那么高。对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。
2: 对于员工技能需求高（可替代性差）的工序，尽量降低员工流动性。
对于那些依靠员工技能和积极性的工序，管理层也应该尽量通过自动化和机械化的办法进行改进。对于那些暂时不能改进的流程，应该尽量降低员工的流动性，这样的话，经验能够得到传承。降低流动性的办法，无外乎就是：提高到手收入，提供满意的工作环境和发展空间。
中国的很多工厂的流动性平均每月5%，每年60%，也就是一年以后，一大半的人会换一遍，这样的流动性太高了。招聘，培训新人，效率和质量爬坡的成本太高了。不如适当的增加员工收入，降低流动性，更合适。我的经验是：对于可替代性很高的工序，可以达到年20%，而对于需要员工经验传承的工序，降到年5%。实现的办法就是通过合理的工资制度，比如：替代性很高的工序的平均到手工资只比市场高10%，而替代性差的工序的平均到手工资可以比市场高50%甚至更高。
3: 合理的员工流动性有利于公司的管理
适当的流动性是好事，绝不是坏事，很多管理人员希望自己的部门流动性越低越好，这是完全错误的方法，如果真是这样，只能说明付出的工资太高了。另外：零流动性的问题是：没有新鲜的血液进入公司，就没有新的想法新的方法。一个人来到公司，不仅带来的是他的体力，还带了了他的经验，想法，社会关系，等等。