Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

有一个电影叫做“五十度灰”，扩展一下就是这个世界实际上不是黑白的，而是不同程度的灰色。白和黑都是灰度不同而已。

要点：
1: 允许一定的灰度
2: 充分的放权
3: 坚决打击出格

1: 允许一定的灰度
谁没有在上班过程中打过私人电话，或者提前下班，没有请假，还沾沾自喜呢？员工没有任何的义务为老板考虑，（如果他们能够这样做，那么你必须给予非常高的回报和发展的机会，这样的人绝对是你的左膀右臂，甚至是未来商业伙伴，或者是你的老板）。
所以在公司运营中，允许一定的灰度是必须的，中国的古话说：水至情则无鱼。 如果管得太严，不仅管理成本太高，甚至会导致员工的不满。人员流失的局面。

2: 充分的放权
很多老板，老总对于下属不放心，所以不敢放权，比如很多老板在公司做到一定规模以后，依然是自己亲自采购。在中国，采购一直是一个肥缺。很多采购人员在里面吃回扣，中饱私囊。
处理的方法非常简单：
a：不要相信也不要不信任何人，用数据说话。比如采购人员吃没吃回扣远没有采购的单价，质量等数据重要。
b：对于采购人员，最好1-2年轮岗。俗话说：常在河边走，哪能不湿鞋。
其他的事，只要考虑到最坏的情况，损失能在可以控制的范围内，尽量放手去
让员工去做。这样不仅减少了自己的工作，而且还培养和锻炼了员工。
3: 坚决打击出格
有的事情是不能容忍的，必须马上出手打击。
比如：吃里扒外，把公司的机密窃取以后转卖给竞争对手的，又如偷窃公司财物的，这些牵扯到个人品行的事情，绝对不能容忍，必须马上开除。也绝对不要相信这样的人能够悔改。

要点：
1: 做生意不是简单的贸易
2: 赚钱是做生意的结果，不是目的。做生意的本质是建立一套系统，靠系统去赚钱
3: 差异化竞争中，理解自己的核心竞争力，对于核心竞争力，要长期坚持投资培养

1: 做生意不是简单的贸易
中国改革开放以后的第一批“万元户”基本都是靠贸易起家的，也就是管“倒爷”，利用信息的不对称，把A点的东西买下来，再卖到B点去，赚中间的差价。这个模式最出名的当属“丝绸之路”，主要就是把中国古代的丝绸卖到中东地区和欧洲，或者把欧洲和中东的地毯，银器，食盐等卖到中国来。
贸易是一个简单明了，快速上手，风险很低的行业。
在风险很低的行业要赚取利润，最好的办法就是利用信息不对称。
但是在互联网和移动互联网的时代，这个模式越来越受到限制，试想，每个人都能利用非常廉价的手机上网发布信息和手机信息的时候，谁还有信息的优势呢？
在商场上，关于贸工技还是技工贸的顺序虽然还有不少争吵，但是很多人还是从贸易入手，逐渐走上贸工技的道路，这是一条风险很小的道路，但是发展的空间是十分有限的。

2: 赚钱是做生意的结果，不是目的
很多人不理解为什么互联网上市公司有的在上市的时候根本不赚钱，但是公司确能够融资上亿，估值更高。按照正常逻辑，不赚钱，当然就不值钱了。
投资人买的是
1: 未来赚钱的能力
2: 现在打造的系统，这个系统未来赚钱的能力。
所以作为一个创业者或者是总经理，需要干的事情，不光是盯着眼前的利润，而是要打造一个赚钱的系统，这个系统去未来赚钱，系统包括人员的培养，薪酬制度的建立，组织机构的建立，企业文化的维护，等等。
小商人，比如卖菜的思路就是我的这把菜成本1元，卖了2元，利润1元。
但是一个公司，想发展的公司，不能这样计算利润。
比如一个村子在山上，需要水，
A每天非常勤劳的在山下打水，挑上山卖
B找来投资，组织施工队，修建一条水管，加上水泵，给每家装上水龙头和水表，以后用水表的读数来收费。这就是靠系统赚钱的例子。

3: 差异化竞争中，理解自己的核心竞争力，对于核心竞争力，要长期坚持投资培养
每个公司甚至个人都有自己的特点，而且需要在市场竞争中用差异化的产品和服务赚钱，一个好的总经理或者创业者必须非常清楚的知道自己的生意的核心竞争力在哪里，而不断投入资金，加强这些。
比如谷歌搜索的核心竞争力就是搜索后面的算法
一个科技企业的核心竞争力就是他们拥有的知识产权
一个生产制造业的核心竞争力就是他们运营的能力和效率
甚至企业内部的人员也会被分为核心人员和一般人员，对于核心人员，一定要舍得投资，舍得给予。这才是你企业发展的关键。

计件工资制度的优势：
效率的提升，打破大锅饭：组织缺乏管理，人浮于事，干好干坏一个样，计件工资有效地调动了一线员工的积极性，产出大幅提升。

计件工资制度的劣势：
1: 花费大量时间设计计件标准和统计每人工资
2：每个人各自为政，只管自己的个人业绩忽视组织整体的业绩，增加了组织协调成本与半成品库存等，
3: 由于收入与数量挂钩，产品质量难以控制，质量水平随员工技能不同而波动很大。
4: 况且其对效率的提升有个极限，充其量达到1+1=2的团队绩效水平，就难于超越。
5: 如果是非标产品，单价不容易确定

针对以上的劣势，采用以下的对策：
1: 尽量采用自动化的数据采集手段，大幅降低数据统计和处理的成本
2: 管理的职责是把整体的业绩分解为每个员工的职责，每个人的小目标
3: 可以把数量与质量一起计入计件制
4: 不同的生产工艺，采用不同的计件方式。
5: 在可能的范围内，取平均，或者略高于平均值的单价
总结：任何制度都有适用范围

1: 尽量采用自动化的数据采集手段，大幅降低数据统计和处理的成本
数据采集成本越来越低，比如采用条码，二维码，自动读码器等等，后台尽量采用自动处理软件和小程序来完成自动处理的功能。

2: 管理的职责是把整体的业绩分解为每个员工的职责，每个人的小目标
计件制的确容易产生各自为政，某些工序的效率大幅度提升，导致产线不能平衡的问题，我采用的方法是：
a：在某些关键工序实行计件，由于计件，这些工序的效率得到的提升，使得这些工序对于前几道工序产生拉动的效应，从而降低在制品。
b：管理人员应该预测计件制带来的效率提升（我的经验是，在靠员工积极性的工序，能得到30%的提升），而设计产线，保证产线基本平衡。
c：员工各自为证应该是一个常态，没有任何必要让一线员工担心组织的绩效，而管理人员的工作就是应该把组织的绩效转化成为一线员工可以掌控的个人“小目标”，在每个人“为自己”奋斗的同时，进行组织上的微调，从而达到组织的绩效的“大目标”

3: 可以把数量与质量一起计入计件制
最好用服务业的思维方式来思考制造业，用产品的客户满意度为一个纬度，比如如果客户非常满意，（质量特别好），一个产品可以算三个计件，如果客户退货，（质量不好），一个产品扣除三个计件。

4: 不同的生产工艺，采用不同的计件方式。
计件制的工序最好是：
a：主要靠员工积极性的工序，比如制衣厂的车位，而不适合主要靠机器效率的工序，比如啤酒厂的罐装工序。
B：责任清晰，质量容易判断，最好肉眼在现场就能够判断。比如制衣厂的车位，而不适合需要大规模检验，或者责任不清楚的工序，比如：半导体工厂

5: 在可能的范围内，取平均，或者略高于平均值的单价
计件制必须对于每个产品都定单价，如果非标的产品，计价就很麻烦，甚至可能需要每个产品都需要定价。基本原则是：
a：取一段时期的生产效率，计算单价的平均值
b：为了管理方便，比平均单价可以高一点。
这样的好处是，员工的收入会得到大幅提升，而且管理成本会很低。从而进入良性循环。

计件制的实质是一个经济学的方法，即：每个人都尽最大的努力，为自己的收入而工作，从而达到整体的收益最大化。
这个基础理论，就是自由经济学的基本观点。

要点：
1: 取消不必要的管理人员，让一线员工兼职管理人员，从而大幅降低管理成本
2: 大幅提高一线人员的到手收入，比同行业同地区高30%
3: 尽量减少必须强制执行的“制度”，而通过，经常性的给予员工不同名目的精神和物质的鼓励，来引导员工的行为，并形成习惯
4: 降低员工流失率，稳定员工队伍，重复带来效率，多能带来平衡
5: 明确业绩的指标，把业绩和员工（小组）的到手收入直接，简单的方法挂钩
6: 为了降低管理成本，允许一定程度上的灰度

1: 取消不必要的管理人员，让一线员工兼职管理人员，从而大幅降低管理成本对于国家管理，我相信自由市场经济，相信看不见的市场之手，一定能够造就出高效，而无阻尼的市场。利用百姓逐利的天性，和市场竞争的机制，带来个人于国家双富裕的结果。同样的道理，我也相信公司管理上尽量少的管理人员和难以执行的制度，而把省下来的钱直接发给员工。
管理就是要形成：管理成本极低，执行力极强，效率极高的良性循环。方法就是通过大幅度降低管理成本，而大幅提高员工收入，以及“聪明”管理制度来实现。

2: 大幅提高一线人员的到手收入，比同行业同地区高30%
由于“管理”人员的工资通常高于员工很多，而都是客户不支付，所以应该尽量减少。每个员工对于自己在劳动力市场的价值都会有准确的判断。当到手收入高于同地区同行30%的时候，就会非常珍惜现在的工作，制度和条例就能够很容易的执行。员工也可以分为关键员工：核心员工和非核心员工。核心员工就是掌握公司核心竞争力的员工或者是创造主要客户价值的员工。对于这些员工的报酬一定要慷慨。对于非核心员工，也可以比其他公司高，但没必要高得离谱。

3: 尽量减少必须强制执行的“制度”，而通过，经常性的给予员工不同名目的精神和物质的鼓励，来引导员工的行为，并形成习惯
制度就是能够强制执行的条例，由于需要强制执行，管理成本高，对于一些可有可无的制度，最好取消，从而降低管理成本。
可以使用非强制性的条例，公约等方法，来应道员工行为。

4: 降低员工流失率，稳定员工队伍，重复带来效率，多能带来平衡
珠三角的很多工厂的员工流失率都在每月5%以上，有的甚至达到每月10%，也就是说一年以内，全部人员换一次。即使对于完全没有任何技能的简单劳动，这样的流动性也会带来极大的管理和效率的问题。
A：提高一线员工的收入，保证稳定的员工队伍（员工流失主要是收入低于预期）
B：固定岗位，固定人员，多次重复带来效率和质量
C：内部培训多能工，带来产线的平衡
D：通过绩效考核，把数量和质量于个人收入挂钩，激发员工的积极性。
做到以上几条，整个系统会在运行的过程中，自动不断提高效率和质量，而无需管理人员插手。同时无需大量“监工”。

5: 明确业绩的指标，把业绩和员工（小组）的到手收入用直接简单的方法挂钩
我们小学学习数学是依照以下顺序：加减乘除，由浅入深，最好能把员工的收入用加法和数量挂钩，减法和质量挂钩，而无需“高深”的乘除法。越简单越好。

6: 为了降低管理成本，允许一定程度上的灰度
很多管理人员在制度制度的时候没有考虑到执行成本。往往一个制度制定并公布以后，执行的成本太高，或者根本没有办法执行，比如禁止在厕所抽烟这样的制度或者上班不能打电话。
如果担心制度不够详细，而执行起来有问题，我的看法是：公司需要独裁，遇到执行的问题，就让老板（老总）说了算，没必要搞一个“108条军规”。

要点：
1: 提高5%，只有教授才感兴趣
2: 人都用惰性或者惯性，任何新政，在执行的过程中，效果会大打折扣
3：最少30%的提高，才值得花时间去干

1: 提高5%，只有教授才感兴趣。
运营管理（operation management）和大多数管理科学一样，基础主要是数学和优化，不过由于近50年，数学算法上几乎没有什么突破，所以现代的研究论文，无外乎就是把以前的算法案例，放宽几个条件，然后通过近似算法，优化一下，从研究价值的角度上讲，这些都只能算得上应用研究，价值不如研究算法本身。而且往往能提高的幅度非常小，到5%已经非常不错，可以发表在世界一流刊物上了，所以教授会对提高5%感兴趣。

2: 人都用惰性或者惯性，在执行的过程中，效果会大打折扣。
如果你是公司的管理者，千万满足于一个只能提高5%的建议。除了算法上有很多假设条件，在现实中都不适用，而且计算机虽然对逻辑和计算和重复性劳动，效率很高，但是对模式辨识等效率不如经过训练的大脑。
比如：90年代初，美国的航空业请了很多名校运营管理或者数学专业毕业的博士，搞了很多优化的模型，想用在航空票价的定价问题上，想使航空公司的利润最大化，实际的结果令人失望。同样的情况，也发生在股票价格的预测上。

3: 最少30%的提高，才值得花时间去干
在公司运营上，如果从纸上推演，能提高30%以下的建议，还是不要执行了。原因非常简单：事情都是人来执行了，而人都用惰性或者惯性，在执行的过程中，效果会大打折扣。
和设计领域一样，如果你想让人注意，最好一眼就能看出来，巨大的不同，一点点不同，或者很小幅度的提高，还是不要改变为好。
这个观点和持续提高的日本丰田式管理并不矛盾。我的意思并不是不要持续改进，而是不要把因为手中太多的芝麻，放弃了西瓜。而现实中，很多巨大的机会，却没有人去做，因为大多数人都已经习惯了。而改变是很吓人的事。
管理人员需要跳出传统工业工程提高一点点的思维模式，积极在现有制度和机制上进行创新（参考IT行业），而带来至少30%以上的提升。

要点：
1: 传统的计件工资制
2: 创新和实践
3: 陷阱
总结：创新制度，避免陷阱，蓝白通吃。

1: 传统的计件工资制
a：确定员工完成某项工作（工序）的单位时间。
b：确定单位时间的工价（时间价值）
c：直接把员工的收入和完成工作（工序）的数量挂钩。
通常会找一个平均效率的员工，记录三次他完成某项工作的时间，取一个平均值。计件工资是所有工资制最直接把结果和收入挂钩的制度，也是能够最大限度提高员工积极性，同时提高整体公司效率的方法。
计件工资制主要用于产线员工，也就是常说的蓝领工。
在发放工资的时候，有很多变种，比如：保底薪水加计件工资，也就是如果计件收入大于保底，那么按照计件发放，乳沟计件工资低于保底薪水，那么安安走保底薪水发放。这样员工既有保底的收入，又有提高效率的积极性。
实践证明：实行这个制度以后，个人单个工序的效率至少提高30%。特别是对于中低层员工有巨大的激励作用。也就是我常说的：发钱发到不好意思不好好干。或者说：一旦计件，员工的收入会大幅增加。

2: 创新
所有良药都有副作用，计件工资制也不例外，在大幅提高效率的同时，有几个问题：
a：员工只考虑数量，不考虑质量，质量下降是一个明显的问题
b：如果工作非标，比如两件产品不一样，那么员工希望两件产品分别计价，这样会给管理带来很大的工作量
c：可能造成计件工序效率大幅提升，产线的不平衡
d：各个工序无法互相帮助，每个人只关注能赚钱的计件工作，其他任何工作不会去做。
e：内部返工，因为没有钱赚，没有人做
f：必须保证订单足够
针对以上的这些问题，我在实践中对计件制做了一些创新：
a：在平均工价的基础上，提高一个百分比，比如30%，这样每个人会觉得收入将大幅上升，所以执行起来很容易。而且非标产品，也可以用比如比平均工价高一些的固定工价来解决，只要工作分配公平，员工就没有意见。
b：如果质量不合格，那么扣除一定数量，比如一个次品，扣除3个成品，但是这点就要求计件的工序的质量必须能用仪器或者肉眼判断，而且责任人非常容易鉴定。
c：先在效率最高的员工那里试点，让他拿到极高的工资收入，连续几个月，从而知道最高效率下的工时，和以这个效率能达到的最高收入（或者对公司来说的人力成本）
d：用最高收入推演最低收入（最慢的人的收入）
e：由于大家都看到实行计件以后，收入会大大提高，那么会自动要求加入这个计划。所以执行起来很容易。
f：只在合适的工序执行，比如：能够很清楚的知道责任，最后一道工序（保证拉动式生产的效果）或者，在两道计件工序之间，有几个其他工序，那么这两道计件工序的人会自动监督和压迫中间工序的人提高效率，等。

3: 陷阱
a：产线可能失去平衡，由于计件可以大幅度提高效率，可能计件的工序后面大量堆积
b：如果订单不够，员工可能产生抱怨
c：计件工资只能上涨，很难下降，这就要求管理者在实行以前先做试点，搞清楚最高可能的员工的收入，然后再实行。

4: 对白领实施计件
计件工资制基本都是在产线工人，也就是“蓝领”那里实施的。不过既然可以大幅度提高“蓝领”员工的积极性，同样的方法也可以大幅提高“白领”员工的积极性。由于白领的工作很难分解成为工序或者工作，也很难计算需要的工时。所以绝大多数公司都实行固定工时基本按照工作职责发放固定工资。由于工资不能直接与结果明显的挂钩，导致大多数公司的白领，人浮于事，效率地下。
要让白领不“白领”钱，可以使用项目管理的方法，具体操作是这样的。可以把白领的工作看作是一个一个的项目，作为管理者，可以为这些项目撰写：项目单，把一个项目分成很多步骤，对于每一个步骤给出相应的价格，时间，质量，交付期的要求，让领单的白领按照上述项目单进行。按照步骤支付“计件”工资。同时可以实行：保底加计件的方法，当这个月完成的“项目”工资，高于基本工资的时候，就支付“项目”工资，否则，支付基本工资。
这个方法，虽然对于管理者来说工作量要大一些，但是对于整体效率的提高，员工积极性和创造性的提高，都有极大的好处。
我是极其推荐把员工的收入用简单，直接的方法和业绩挂钩的，最好在配合不太高的底薪。
只有这样，才能为员工，为公司创造最大限度的效率和利润。达到双赢的效果。

我国珠三角地区绝大部分制造业实现基本工资加加班费的工资制度，就是一个产线员工的基本工资为国家规定的最低工资，比如深圳是2030元／月，东莞为1510元／月，而员工收入的大部分主要靠加班费。加班费为基本工资的1.5倍。员工只对上班时间负责，而不对工作结果负责。为了提高一线员工的效率，公司不得不聘请大量的产线管理人员，实现监管。效果很不理想。

要点：
1: 赚加班费的制度，效率不可能高
2: 尽量实施：结果为导向，而不是时间为导向

1: 赚加班费的制度，效率不可能高
我国珠三角地区的制造业工厂普遍实行以下工资制度：
a：极低的基本工资，劳动法规定的最低工资，比如：2015年深圳是：2030元／月，东莞是：1510元／月。
b：由于收入太低，只拿最低工资的话将无法生活，所有员工必须加班，而加班费就成为主要收入，所以这样的企业，员工每周工作60小时是正常的。
c：加班费按照工作日加班每小时比最低工资高50%，周末加班高100%的方法支付。
d：如果订单减少，取消加班费，那么员工基本工资太低，自然会自动辞职，这样公司就不用支付裁员的费用。
纵观全世界范围内，这样的工资制度只有中国执行。在过去二十年，工作机会很少，劳动力很多的时期，增加了员工的工作时间，提高了总产出，而减低了工厂由于订单波动增减员工的风险。可以毫不夸张的说，这项史无前例，世界独一的制度是中国制造业全球所向披靡的关键保障。

但是中国很快就要进入劳动力短缺，而工作机会很多的时期。这个制度的一些问题马上就显示出来。
首先：员工是按小时付费的，那么他只要做够小时数，不论有没有效果，都必须按照既定的工资支付，这样的话，就会发生，上班去厕所蹲着：看半小时手机里面的“芈月传”的情况。员工不会有任何创造性的贡献，因为拿时间换钱，而不是结果换钱。为了避免出工不出活，必须现场有监工，否则，所有的人都会磨洋工。管理成本就会上升。
其次：在对结果不负责的制度下，是不可能有任何精益求精的工匠精神的。这项制度对于非流水线的工作，就力不从心了

2: 尽量实施：结果为导向，而不是时间为导向
由于我们是一家小规模订制化的企业，不是流水线一样无须动脑筋，所以公司执行，固定工资，固定工作量的制度，就是每周5天工作制，每天8小时。基本不加班。员工的收入事先订好。相对于固定的工作量（包括数量和质量的要求）。除了固定的工资以外，还有以数据为基础的绩效奖金（总收入的30%左右，其余为固定工资）。
由于我们是结果为导向的，每天的工作任务都是可量化而且计划好的，员工没有完成今天的任务，自己会加班，不会要求加班费。
这项制度的另外一个好处就是：员工自己会想出很多好的办法提高效率和质量，完全不用讨厌的监工。从而实现：快乐的工作。

对于特殊情况，比如年底赶工，完成圣诞节的订单，我们实行加班，平时加班和周末加班的小时收入都不是按照劳动法规定的：高50%或者高100%执行的。而是一个大家都同意的，合理的工资标准执行。

对于单量不够的淡季，我们实行轮休制度，也就是员工只拿基本工资和部分岗位津贴（比本地的最低工资标准还高），不用上班。

PS:我做过一个实验，和员工谈工资的时候会说：你看这是你目前的水平，（展示工作的数据）。这是按照你目前的水平，可以拿的工资，相对的绩效考核的标准是这样的。你可以在以下三个工资中选择一个合理的工资，每个工资都会对应一个考核的标准，如果三个月达不到标准，那么工资会下降，如果超过标准，每三个月谈一次工资。
我发现：员工通常都明确的知道自己的绩效和能拿到的收入，不会胡乱选择一个遥不可及的目标。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：分清制度和条例的区别
1: 制度就是可以量化的，并且可以强制执行的条例
2: 公约就是鼓励大家执行，但是基本靠自觉和良好习惯的条例

1: 制度就是可以量化的，并且可以强制执行的条例
项目管理中有一个重要的原则叫做：SMART，就是
a. 必须是具体的（Specific）
b. 必须是可以衡量的（Measurable）
c. 必须是可以达到的（Attainable）
d. 是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)
e. 有明确的截止期限（Time-bound）
我们公司所有的管理方法，绩效考核都遵循这个原则，
我们的制度并不多，但仅有的几个制度也是遵循这个原则。比如：考勤制度，绩效考核奖惩制度。考勤制度，每个人的考勤都是通过指纹打卡机打的，而且月底打印张贴，而奖惩制度就贴在考勤的上面，所有人都能清楚的计算出来自己会倍扣的钱数。
同样的绩效考核奖惩制度也是月底的时候，所有绩效的结果都会放在公共盘上供大家长期查询，所以每个人都知道自己和他人的绩效和奖惩的结果。
不需要任何解释都能够强制执行。

2: 公约就是鼓励大家执行，但是基本靠自觉和良好习惯的条例
公司很多的管理是通过公约的，比如：餐厅里面不大声喧哗，厕所里面不能抽烟，下班打扫卫生等，这些都是属于公约，也是有条例的，而且公开张贴，但是我们没有监控，也不去强制执行。我们是通过以下的方法执行的。
a：公开会议上批评，
b：公开表扬，甚至拍照张贴，
c：红包鼓励
d：组长带头做一个月，让大家形成习惯
e：下班巡视，然后给做得好的放小字条。
我发现这些方法都非常有效，总之无法强制执行的，最好不要做成制度，比如：餐厅管理制度，抽烟奖惩制度，是不是听起来很好笑呢？

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 一个以效率和执行力为导向的公司，只看结果
2: 没有任何借口

1: 一个以效率和执行力为导向的公司，只看结果
我工作过一个外企，很快发现公司上下弥漫着一种“借口”文化，就是所有会议，开上几个小时，没有任何结果，而且会议上没有人会承担责任，相反，全部都在推诿，即使非常明显的责任问题，也会出很多理由，比如：资源不够，条例不清楚，市场不济等等，唯一不会主动说：这是我的错。
仔细审视这个公司，我很快发现了问题的结症，那就是：最高领导本人的“有句话我只对你说“的性格。首先，这家公司的奖惩制度缺失，收入是大锅饭，绩效考核没有数据化的指标，最高领导喜欢：对任何问题不提明确的意见，而是通过私下约谈相关人士，实施”有句话我只对你说“这种方法拉近”个人关系“，从而达到执行的目的。但是，这种方法使用几次以后，就如”狼来了“，无人相信了，员工一旦对上口供，发现原来领导：对张三，李四，王五都说过同样的话，而且让大家互相出卖了，所以一旦出现问题，大家的对策就是：打死不承认。

2: 没有任何借口
很多员工会认为“没有任何借口“之类的书籍是老板或者领导给属下的心灵鸡汤，没有实际的意义。不过员工如何认为并不重要，作为领导的你，必须在奖惩制度，平常工作和言传身教中树立：没有任何借口的管理思想。
我们所有的制度都是公开的，奖惩制度都于结果直接挂钩，而且只按结果的好坏付费，没有一条是可以找借口的。而且我们有非常详细的记录，责任分明。比如：我们的考勤制度，只按照指纹打卡机的结果惩罚，不会接收比如：上班堵车，电梯停电之类的借口，又如：客户的退货，我们只会按照退货大数量惩罚，而不会关心任何借口。
我刚开始执行的时候，还有人来办公室解释，不过我等对方说完以后，只说了一句：请到公告栏里阅读相关的政策。搞了几次以后，全公司的人都知道，我不会听任何借口，只按照结果奖惩。再也没有人来“解释“了。
从此，我们的执行力大大加强，效率突飞猛进。所有的“借口“好像都消失了。
如果有人对于严厉不能掌握火候的话，我建议使用以下策略：
仔细的，安静的听员工解释，不要出声，听完以后，依然不出声，让办公室象死一样安静，一直保持下去，直到员工实在忍受不住，继续说话，仍然不出声，如此反复3次，最后说：你说完了？好吧，请现在去公告栏看XXXX条例。不用浪费你任何一秒钟时间。
有经验的讲演大师都会采用“死一般寂静“来抓住听众的注意力，你也可以使用这一招。

功夫教授在中美两国接受正规的工业工程教育，获得博士学位，在中国顶级名校教授系统工程，项目管理等课程，发表过多篇关于效率，优化，生产管理的专业论文。并全权负责过多家外企在中国的运营。

要点：
1: 泰勒科学管理是啥？
2: 执行不走样
3: 标准要高于最高的人
4: 计件工资制是效率的良药
5: 泰勒科学管理的弊病

1: 泰勒科学管理是啥？
泰勒是个美国人，科学管理之父，没见过？没关系。我讲讲。他的核心思想就是把工作分解成为一个一个的任务，而对单个的任务计算需要的时间，并且不断压缩这个时间，来提高总体效率，从而达到效率最大化，从而达到公司和个人利益的最大化。 他的理论取消了以前个人经验为主的管理方法，以可以量化的数据作为目标，极大的提高了生产效率，可以说是过去100年大工业时代管理科学的基础和效率提高的法宝。

2: 执行才是关键
泰勒的科学管理要求对工作进行任务分解，通常的做法是找到公司最快，最慢和普通的三个人，让他们分别完成一项任务，记录完成的时间，而取这个时间的平均值，作为公司计算效率和成本的依据。
但是在执行的过程中，你2会发现
a：员工故意慢慢来，把基础效率订低。
b：记录的人没有太大的动力把基础订高。

3: 标准要高于最高的人
我执行泰勒理论的办法是：
a：只找公司效率最高的人记录
b：标准和最高的人一样，甚至可以高于最高的人（而不是平均值）
c：设定奖惩制度，让这个效率的人的收入高于市场很多（最少一倍）
d：给其他员工3个月的培训过渡期，然后开始参照这个标准考核
e：考核开始3个月以后，评估一次，给不能达标的人一次改变的机会
f：再过3个月，依然不能达到标准的末尾淘汰
请相信人的潜力是巨大的，而且远远大于很多管理人员的想象。只有把标准订得很高，同时把相对的收入也订得很高，才能形成榜样的力量，才能让公司内部实现你追我赶的局面，同时通过制度执行末尾淘汰。

4: 计件工资制是效率的良药
我是一个坚信：只有把绩效和个人收入非常直观的直接挂钩，才能才生巨大的而且良好的效果。比如：秦朝时期的士兵，军功是直接用敌人的人头的数量来订的。直接，有效。而很多公司执行的无法量化的奖惩制度只能导致无法执行或者在执行的过程中腐败横行。
在生产管理中，最好的办法就是计件工资制，只要把员工的收入和收入通过简单的线性关系挂上钩，那么他就会发挥他所有的主观能动性，在把个人的利益最大化的同时，不经意的把公司的利益也最大化，所谓“双赢”。这才是保证公司效率长治久安的法宝。
但要做到做好计件工资制，需要以下几个条件：
a：不需要标准产品，传统计件工资相对的情况是：标准化的产品，由于每件产品的标准一样，所以单价容易计算。但是对于非标产品，也是可以实行计件的。比如：简单的按照工作量区分一下，或者为了减低管理成本，就按照最难的工作定价，如果实在有难度，稍微打个折。
b：除了数量，把质量也计入其中，比如生产一个次品，扣除5个件数。当你的计件工资足够高的情况下，扣除也是很容易实行的。
c：先搞试点，就是在不宣布政策的情况下，先找效率最高的人几个人，让他们试点这个制度，让他们发挥全部积极性，彻底确定最高的效率，发极高的工资，同时解决产线平衡等问题，让其他的人追着让你实行计件制，这样你就可以无任何阻力的宣布，并马上执行这个制度。
好的制度是员工和公司双赢，如果不能这样，可以设立对员工有利的制度，并同时设立一个试用期。千万不要设立一个制度，只对公司有利，对员工无利，这样的制度是无法长期执行的。比如，我国这些年搞的：房地产调控制度，通过只对国家有利：增加税收，而对人民无利“增加税负同时还要各种证明。

5: 泰勒科学管理的弊病
天下没有免费的午餐，也没有无副作用的药物，泰勒的科学管理也有相对的劣势。
a： 虽然效率得到大幅度提升，但是员工会感觉就是流水线上的一个机器（参见：卓别林的电影“摩登时代”）
b：员工的参与感和创造力都受到很大的限制。
所以科学管理最适合的是流水线一样的生产工厂，而不适合于主要靠创意的大学。
比如，目前中国大学执行的考核标准，每年多少研究经费，发几篇SCI，EI，中文核心论文，每年的经费可以多少分个人，每篇论文可以得到多少钱的个人奖励。这样的绩效考核和管理方式，产生了大量的滥竽充数的垃圾论文，所有教授均已搞研究经费为唯一目标。