Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

要点：
1: 所谓刚需就是一个人不现在做这件事，就有生命危险。
2: 一个人必须分清楚想要和需要。
3：一个负责的人必须在满足自己的需要的情况下，不给别人制造麻烦。
4：对于想要的东西，一个人必须付出一定的代价，而且不能给别人造成不必要的损失。

1: 所谓刚需就是一个人不现在做这件事，就有生命危险。
多数情况下，我对于一个人说的“我必须干XXX”从来就是持有怀疑的态度。中学生物课上，我学到一个人不吃饭能坚持一周以上，不喝水能坚持3天以上。我从来不认为：春节回家，上班接听电话，刷微信朋友圈，甚至上班时间抽烟是刚需。
2: 一个人必须分清楚想要和需要。
对于一个孩子，他无法分清楚想要和需要的区别。比如他见到好看的玩具都会说：我想要。能不能帮我买一个。作为家长的成年人就必须判断孩子的想要和需要。比如上学背的书包是需要，而在已经有一个书包的情况下，再买好几个好看的或者是名牌的就是需要。提供一个舒适，安全的工作环境是需要的，但是提供冰镇饮料就不是必须的。
3：一个负责的人必须在满足自己的需要的情况下，不给别人制造麻烦。
我们经常说的素质，归根结底就是一个人在满足自己的需求的情况下，同时考虑别人，而不给别人造成麻烦。在自助餐厅里面吃饭以后，把餐盘收拾干净后摆放在应该摆放的地方。停车入位，给他人留出足够的通道。
4：对于想要的东西，一个人必须付出一定的代价，而且不能给别人造成不必要的损失。
群体对于免费的东西，是没有人会爱护和珍惜的，所以对于想要的东西，一个人必须付出一定的代价，而且每次付出的代价以后，得到一定的回报。一旦停止付出，回报也会停止。

我们公司大约有1/4的员工抽烟。大多数员工其实没有什么烟瘾，只是想上班休息一下，出去透透风。由于我们管理很人性化，久而久之，就发生了员工出去抽烟长达30分钟的情况。对于情况，我们增加了工作量，虽然出去抽烟的时间缩短了，但是频率依然很高，有的人到了一小时一次，每次10分钟的地步。而且振振有词的说：我有烟瘾啊，这抽烟是刚需。
我在一次员工大会上说：
我们允许抽烟，但是要享受抽烟的权力，必须遵守以下规则，而且付出一定的代价：
1：抽烟必须在指定的地方，烟灰和烟头必须放到指定的地方
2：抽烟的同事，每个人负责打扫抽烟的区域，必须保证抽烟区域的卫生。每人负责一个月。
3：对于不能保持为生的负责人进行处罚。
4：需要抽烟的同事，现在可以来签字申请了。
结果：神奇的一幕发生了，所有抽烟的同事异口同声的说：我们可以上班前和下班后在公司外面抽完以后再来上班。
抽烟真是刚需吗？

任何产权不清楚的“公共”设施（工具）都不会有人真正的爱护。一个好的管理人员的主要工作就是：把公司的大目标分解到每个员工能实现的小目标，然后给出实现这些小目标后能得到的好处。

要点：
利润等于收入减去成本，要降低成本，就必须不断的消除浪费，这也是最近一些年流行的精益生产的核心理念。但是如何消除浪费呢？或者如何让员工自觉的消除浪费，而无须管理人员天天“碎碎念”呢？
很多制造型企业提供“免费”的工作餐。就是为所有人员提供一顿午餐，或者一顿晚餐。好一点的企业是自助餐的形式，而一般的企业采用的是定量形式，比如两肉两菜之类。管理“免费”食堂是每一个后勤（通常是人力资源）管理人员头疼的事情。不实接到各级人员的投诉，有：晚餐不如午餐的质量好，是不是由于办公室管理人员不吃晚餐？人力资源的人是否吃了回扣，我知道XXX的餐厅也是10块的标准，但是菜品比这里好多了。菜品难吃死了。是否用了地沟油啊？食品安全有保证吗？
如果一个管理人员去看看每天浪费掉的饭菜，就会马上了解这种免费餐的核心问题。无论是自助餐形式还是定量的形式，这种“免费”食堂的浪费都是惊人的。一般都是1/3的饭菜被倒掉了。
“免费”餐实际上并不是免费的，而是公司已经支付了费用，并还要不断的投入管理，维护，甚至“宣传”光盘行动的费用。由于浪费巨大，导致供应商无法在给的金额下提供质量保证的菜品，员工投诉，浪费继续，导致恶性循环。
其实解决的方法非常简单，那就是“付费”吃饭。
具体做法是：
给每个人发放相同金额的餐补，由大家自己决定吃什么，吃多少。
大型的企业，可以采用场地租赁的形式，让不同的餐饮供应商租赁场地，提供不同的食品，员工用自己的钱来购买这些食品。
小型的企业，甚至可以直接让员工自己带饭来解决。

同样的道理可以用在工具管理上。
有一个工序，需要使用一种消耗品。而且仓库对于使用没有任何限制，只要申请，立刻给新的。这样持续了一段时间，采购不停的购买最新的工具，原因是消耗太大。后来公司采用了奖励制度，就是对于耗材使用少的员工给予一定的奖励，工具消耗大幅度降低。

最极端的例子，就是可以给员工每月发一定的“工具使用”费，员工需要使用工具，就去仓库购买，我可以肯定，这种形式的工具管理一定比“免费”使用的管理方法，大幅度降低浪费。

很多管理方法比如：“精益生产“贯彻失败的主要原因并不是方法不适应，而是没有考虑到员工的人的”本性“，任何逆势而为的方法都不可能长久执行。

好的激励手段，如“计件”都是这个理念。

可以把生产的产品想象成为在道路上跑的车，生产管理的目的就是在单位时间内使得最多的车通过这条道路。 方法无外乎以下四种：1:发令枪一响，各自以最快速度冲刺。现场一片混乱，甚至为了抢道，发生车祸等等。2: 规定一定的最低速度和最高速度，设置红绿灯，增加交通警察等等， 3:在2的基础上，增加一定的规则，比如规定超车道，共乘车道，禁止酒驾等等，总之为了总体的效率最大化，越来越多的规则，所谓精细化管理。4:国庆阅兵模式，就是所有车辆按照一定的方阵，以相同的速度，相同的距离，相同的位置，非常精确的通过。

要点：
1. 精益生产的核心理念是消除一切浪费
包括过多生产，过多采购，积压，生产不平衡，质量过渡或者不足，现场管理混乱，摆放混乱等等，也就是为了提高整体效率，不断的去除浪费。
2. 精确化生产的核心理念是消除一切不可知性
比如：生产计划会提前检查所有的订单，安排产能，原材料购买等事项，并在精确的日期时间开始生产。采购会保证在生产开始的时候，刚好材料全部到位，不提前，不滞后。生产过程中每一个人的工作好比阅兵方阵，所有人的步调一致，速度一致。完全消除任何不可知性。在计划好的时间，全部产品生产结束，而且质量全部达标。
3. 要实现精确化生产，就必须：
a) 少而精。包括工作现场必须很少的，而且只与生产现有产品有关的东西，物料供应非常精确，不多不少，质量保证极其到位，生产的产品只会有预先知道的百分比的不良品，包装运输，在生产开始的时候就明确知道何时能来多少个产品。
b) 每一个人，每一个流程都训练有素，而且非常稳定，没有变化的可能。
c) 整个系统，由于各个环节都向机器一样精密的运作，无须管理人员参与。
d) 为了给各个环节一定的余量，系统刚开始的时候，产能利用率可以订在80%甚至更低，当各种可变因素都减少以后，逐渐提高利用率。但总体目标是各个工序的可预知性，而不是单个甚至整个系统的效率。
4. 精确化生产相对于精益生产最大的不同就是可预知性。由于整个系统完全步调一致，互相联动，管理成本极低，系统浪费完全没有。

这个生产管理的理念实际上来自于产品设计，比如苹果的单一产品vs。中国手机的机海战术。我个人认为：如果不从整个商业模式上变革，而只用精益生产等方法，对于整个公司的利润提高价值很低。

比如为了提高整体利润，可以拒绝多个产品，极端的例子是，产品的周期是3年的化，这3年，只生产一种产品，每年，每月，每天，每小时，只干一件事，只做一种产品。只有这样，整个系统和商业模式才可预知。

在产能过剩的今天，专注一个核心竞争力，远比分散布局，全面铺开优越。核心竞争力只能在长年累月，枯燥无比的重复性，专门训练以后才能得到。看看天安门广场的升旗班或者费德勒的正手。球场上费德勒那记漂亮的正手穿越击球，是过去20年，上十万次的重复练习，加上18个大满贯冠军的自信的结果。如果费德勒今天练习网球，明天练习足球，后天练习篮球，大后天练习排球，无论他是什么样的运动天才，都不可能在激烈竞争的职业体育中有任何成绩。

要点：
1: 制造业员工春节后的返厂率是衡量一个公司好坏的重要指标
2：外地农民工返乡过年不是刚需
3：运营实际上是一系列经济学的问题
1: 制造业员工春节后的返厂率是衡量一个厂好坏的重要指标
春节期间，珠三角地区大多数厂都会至少放假两周（国家规定是10天），有的达到1个月，由于春节的日期是国家统一的，而几乎全部的外地务工人员都在这时候回乡过年，所以造成全国性的交通运输系统大规模的堵塞。而且多数厂的节后返厂率不到50%，也就是说，过完年，如果订单不变的话，工厂需要招聘50%的新员工。这就导致过完年，到处都是工厂招工的现象。如果一个厂在员工心中的属于好厂（收入高，加班少，工作环境优良，发工资准时等），那么返厂率可以到达80%以上，就是非常好的了。
2：外地农民工返乡过年不是刚需
对于所有中国人，回家过年视乎是传统，而且是绝对的刚需，君不见买不到火车票的农民工千里走单骑，摩托车在寒冷的冬天的道路上飞奔回家，CCTV也实时的推出各种感人泪下的宣传片，好像不回家就不是中国人。但是：回家过年还真不是刚需。某年的订单很多，需要一些人在春节期间继续工作，刚开始的时候，我通知大家，可以按照国家劳动法规定的3倍工资发放，但是大多数人不愿意。然后，我给大家提出，除了国家规定的3倍工资以外，只要春节期间全部工作的员工，另加3000元的奖金（相当于当时普通工人的一个月收入）。一下子，最少一半的员工说可以留下来工作。也就是说只要钱给够了，农民工不返乡过年也是可以的。回家过年不是一个刚需。
3：运营实际上是一系列经济学的问题
管理者的主要工作是决策，而决策主要是一系列的经济学问题，比如：加3000元奖金（一个月的工资），过年这种刚需也可以改变。

什么是一个运营良好的公司？就是一个平淡无奇 （uneventful），按部就班，有条不紊，不慌不忙，按既定方针执行，不能少，也不能多的很无聊的公司。越是运营得好的企业越是无聊。一个运营高手，进入任何一个企业1小时之内就可以用望闻听问的方法了解这个企业运营的情况。比如通过：物料的流动，在制品的多少，人员的移动，员工的精神面貌，工具的摆放，车间的装修和明亮度，公告栏的数据等等。这些细节都是长期改善，专业化，精细化，制度化管理的结果。

要点：
1. 平淡无奇才是运营的高级阶段
没有大的口号，没有高大上的运动，每一个流程都井井有条，每一个人都知道自己的职责。每一个工序都不会出现任何意外，物料该到的时候必然会到，人员该上岗的时候必然会上岗，今天的工作上班以前已经清楚，下班的时候每个人桌上的事情全部结束，明天，需要干的工作已经在桌面上了，下一个工序上班1分钟之内必然开始。整个运营，就如国庆大阅兵一样，一个一个的方阵步调一致的前进，而且每一个人前进的速度都是一样的，不会有任何偏差。
2. 效率最高，浪费最少的运营不是局部某个人或者工序效率高到爆表，而是整体排列整齐，步调一致的拉链式前进。 有时候，为了保证整体效率的最大化，不惜降低整个系统的产能占有率，来应对局部地方出现意外的可能性。
一个远远高于其他工序高效的明星工序，造成在制品堆积的坏处远大于其效率高带来的好处。
3. 要实现这个平淡无奇的目标，全体员工，管理人员和一线操作员工要做的工作不是提高每个工序的效率，而是不断减少整个系统“出其不意”的差错，一切“异常”。比如：断料，返工，缺勤，当班不能入库，不能日日清等。
4. 任何大跃进，大口号，奋战一百天等等，都是毫无意义的。运营是个苦差事。只能一步一步的改善，获得的效率提高，也是一个个细节改善以后的结果，而且改善工作和结果之间基本上是一个线性（linear）的关系，不是一个指数关系。投入多少，产出多少。不可能以极少的投入，产生极大的产出。
5. 就如投资领域常说的“不要损失钱”don’t loss money 一样，运营就是“不要产生异常”。

一切都在计划之中的进行，平淡无奇才是运营的最高境界。

1: 福利对于公司来说是个不小的成本，但是对于绝大多数员工来说就不是收入
我提倡公司内部是一个自由竞争的市场，全部的报酬都是由业绩决定的，上不封顶，下不保底。这里面的报酬也包含一切福利，如果你的业绩好，你的福利就高，反之，福利就差。除了国家法律规定的福利，比如五险一金，年假等以外，我们这里基本没有任何“福利“。我们不搞年度旅游，取而代之的是高于市场百分之30的到手收入，另外在春节期间，除了国家规定的假期外，我们给每个员工都有无薪水的假期3周。我们不搞年会，取而代之的是俱乐部，俱乐部是规定了进入标准，和保持会员的标准的，一旦没有达到标准，立即清退。我们得年终奖很少，而每月的奖金很多，当然这个月的奖金完全是与业绩挂钩的，相同工序，相同工作时间，两个人可能收入差别在30%以上。
2：福利还有很多隐性的成本
任何平均主义的福利都不可能平均，比如年度的旅游，年度旅游虽然好像是提高组织凝聚力但是你如何知道每个人都喜欢去这个地方呢？当然，如果利用上班时间，领着薪水，甚至还能拿一些回家的旅游，没有人会拒绝。但是让大家下班以后利用自己的时间，虽然免费，就有不少人不愿意去了。所以平均的本质不是平均。一个好的制度是挖掘出每个人的核心需求。最简单的办法就是发钱，发时间，让大家自己决定去哪里旅游不去也是他自己的选择。
我建国的所有包餐的食堂肯定成为大家批评的对象，浪费的重灾区，腐败的根源。不说别的，光是浪费这一点，我就坚决反对包餐制度。而发餐补让大家自己解决，才是唯一高效公平的制度。
3：让收入与绩效直接挂钩，并且拉开收入的档次才是提高执行力的法宝
虽然公司三令五申不允许员工泄露个人的收入，但是你应该明确的知道，所有人都知道所有人的收入。既然如此，干脆把大家的收入差距拉大，让大家形成一个你追我赶的局面。我一直强调，一个人的收入中70%是固定的，30%是浮动的，也就是两个相同工序，相同工时的人的收入最大可以差别达到30%。而这浮动的30%就是对于每个人每个月工作的绩效的直接反应。只有这样，公司的执行力才会强，只有这样，公司才会形成一个你追我赶的局面，只有这样，才是一个公平的制度。大家没有怨言。

要点：
1: 管理的基础是数学和统计
管理作为一门科学，它的基础就是数学和统计，读过书的人都知道，老师是按照加，减，乘，除的顺序在小学里教授以上的概念的，到了高中才开始教授概率论和统计，这就说明以上的概念，就是按照加减乘除概率统计的先后顺序，难处加大的，我发现随着机构的复杂性加强，比如人数增加，或者产品增加，使用的工具也是按照上面的顺序，比如计件制度，简单的话，就只需要使用加法，做一个产品挣一个钱，如果有次品，扣一个钱，就需要使用减法，如果实行加一减三，就是做一个次品，要扣除三个正品的计件，那么就需要使用乘法。对于大规模的生产，需要使用到概率论和统计，比如在质量控制领域的控制图，就是正态分布的统计结果绘画的。又如某网络订单公司，可以利用客户点击阅读量加上过往统计的转化率来推算大概的订单量，或者通过过往的销售量，预测现在的销售量等等。总之管理的基础是数学和统计，而越高级的管理就越需要高级的工具。没有数学和统计作为基础的管理都是无的放矢，碰运气。由于中国的传统文化，包括使用的语言，都不太讲究精确，所以管理科学的理念在现代管理种运用还没有达到应该的广泛程度。不能记录大量的数据，而通过对数据的分析后做出正确的决定，是很多中小企业失败的主要原因。
2：任何策略和执行要到位，比如先考虑人性
任何管理的制度和决策都需要人来执行，而人是非常复杂的，如果不能考虑到人性，那么执行起来就会发生很大的偏差，甚至起到相反的作用，比如：流水线的工时计算就很难做的比较准，原因是：当工程师拿着秒表来计算完成一个工序所需要的时间时，操作人员会故意减慢速度，这样可以得到低的定额。通过多次的实践，我发现即使最“精确”最“快“的工序，在实行了计件制度以后，效率和产出都可以提高最少30%。也就是只要把数量和员工到手的收入直接挂钩，那么效率和产出都可以再上一个台阶。
犹如对于很多高级管理人员，比如厂长的管理方式都是采用KPI指标，这样的管理方式有两个问题：第一KPI指标需要来回的讨价还价。第二管理人员可能采用慢慢提高的方式来保证每年都有一点点的增长，而不会拿出全部力量，一次提高到位，可以换一个思路，比如采用承包制度，也就是由于管理人员的努力提高的部分，全部归他本人所有，那么他本人必然拿出全部的水平来提高公司的业绩。不是这样的话，他肯定会有所保留。
所谓管理既是科学，又是艺术，就是讲的管理的基础是数学和统计，而执行要到位，先考虑人性，也就是艺术的方式。
从另外一个层次来说，由于自动化机器没有人性可言，执行会非常到位，所以在成本和效率一致的情况下，尽量采用机器来取代人，这样管理的成本也会下降。

工厂并不比其他类型的企业难管，比如IT公司，金融企业等等。现代管理科学起源于工厂管理，所谓科学管理就是来自于福特汽车公司的流水线方法。主要原因是过去150年里，除了最后的20年是信息化时代，前130年都是工业化时代，具体的说就是大规模流水线化的生产时代，所以很多管理理论来自于流水线化的工厂管理并不奇怪。
1: 工厂管理可以分为几个模块：生产计划管理，生产现场管理，质量管理，物料和采购管理，设备管理。每一个模块都有成熟的管理手段，比如JIT的生产计划，5S的现场管理，基于统计分析理论的质量管理，基于精确预测的物料管理，基于伙伴关系的采购管理，基于预防为主的设备管理等等。
2：不同的行业，不同的工厂没有一定的管理模式，管理人员有自己的KPI考核指标，工厂管理的目标基本都是围绕着这些KPI的指标转，而不是外人雾里看花式的评价，比如某些小型工厂看上去比较混乱，员工串岗现象严重，可能就是管理人员故意而为，实行单元化生产的结果，即员工没有固定的工位，以一个小组完成任务为核心。所以很多“管理大师”的文献可以作为参考，但是不一定适合你的工厂，比如6sigma在美国和中国基本都没有成功，甚至很多执行的工厂并不清楚6sigma到底要干嘛？当然6sigma的祖宗摩托罗拉也由于生意不行而卖掉了。
3：中国的工厂管理水平其实并不低，肯定是远远高于报刊杂志上说的水平，比美国的工厂差别并不大，要不然为啥中国成为了世界制造中心呢？ 世界各地“先进”工厂里能做的东西，中国肯定可以干。
4：工厂管理领域，每10年就有一个“新”理论，从80年代的TQM，到90年代的精益，到00年代的6sigma，到10年代的工业4.0。我的看法就是没必要赶时髦，顺其自然，等你的工厂由于市场竞争的需求，需要做自动化的时候，你自然会去做自动化。自动化的效率虽然很高，但是弹性远低于人，各有利弊。
5：精益生产的基本理念是好的，很多执行层面的人搞来搞去效果不好的主要原因是没有考虑到执行人员的人性，激励体制没有跟上，比如对于一线工人实行计件制度带来的效率提升肯定大于现场优化和产线平衡之类的精益生产改善。又如对于职业经理人实行承包制度带来的节约远远大于让他实行精益生产节约下来的钱分一部分来的好。要发动一线员工的积极性最好就是把提高的果实分给他们一部分，有了这个作为保证，再给与必要的精益生产的理论和实践支持，就完美了，icing on the cake。
6：工厂管的不好主要是人性管的不好：）

我们厂最近要搬厂，同时想提高形象，所以一些旧的家具就不需要了，准备到新厂以后，再购买新的。我叫仓库管理的人拿来清单，勾出要报废的家具资产，有一些还不错，又不想花钱找人伴奏，就让他看看公司内部有没有人需要，可以免费拉走。原来以为这件事，员工会感激，结果：
第二天，下午上班时间，车间忽然乱作一团，原来仓库管理头天晚上通知大家，有一些家具可以免费拉走，但是没有说清楚具体谁分到了哪一个，什么时候可以来拉。结果有一个员工下午上班时间，叫来搬运工，上班时间进入工厂，开始搬东西，其他人一看，生怕自己搬晚了，没有东西了，纷纷加入抢东西的运动，一时间，好比高速公路翻车以后，附近村民过来哄抢一样。生产完全停滞，乱成一片，最后没有抢到的人心怀不满。一件好心的事，就这样办成所有的人都不满意的坏事。
我联想到前不久处理另外一批报废物料的方法，首先：这些物料已经从账本上报废了，但是还是可以使用，而且市场价值大约在1000元。然后我在某个项目结束后，对于出力很多的个人说，你干得很辛苦，谢谢。另外: 我们有一些物料报废了，你看你能处理掉的话，周末找个车来，免费拉走。由于物料最少还能值1000元，所以这个员工非常高兴得在周末把东西拉走了。
这两件事说明：
1：全公司人人有份的平均的福利是没有人稀罕的，很快就会变成应该给的。反而，你要不给，有人就会心存不满。你觉得是给员工的福利，而员工觉得这就是自己收入的一部分，不能少。
2：高效率，高执行率的企业就是这种平均主义的福利很少，而所有的奖金都要靠业绩来领取。也就是公平的制度，不公平的结果（收入）。你要是干得不好，钱就是少。一定要把收入拉开档次。
3：手下的人的素质不同，基本上都不可能按照老板的思维方式，或者有老板的认知能力，作为一个老板，在做出决定的时候不要想当然，最好想清楚在执行中可能遇到的问题，很多事情，宁愿不做，也不要作成负面的结果。

我把制造企业得一线操作工人分为三种。
1: 技术工人：中专以上学历，掌握一技之长，并把工作当作职业的人
技术工人，由于有一定的学校训练，而且把工作当作长期的职业，这样的人，通过一段时间的一线操作的锻炼，有潜力的人可以提拔到领班或者组长的位置上。最好是兼职管理，也就是他们在完成本职工作的前提下，给予一定的组长津贴，完成组长（一个组不要超过10个人）的工作（比如现场管理，5S检查等），部分员工可以经过培训胜任更高一些的管理工作，比如基层主管。对于一个主要卖员工技能的行业，这样的技术工人应该为主体，我国的制造业需要升级，现在遇到的主要问题就是“技术工人”的培训质量和数量都不够，第二个问题是薪酬制度设计不合理，技术工人的收入偏低。合理的薪酬制度是：技术工人的收入应该和一般本科毕业分白领一样。也就是这些人主要卖的是技术，而不是体力。一个收入不错的职业，和有升值潜力的工作，可以让他们长期甚至一辈子从事自己的工作，在工作中锻炼和总结，提升自己的同时提升公司的效益。

2: 职业工人：初中以上学历，没有经过学校的专业训练，但在本职工作已经工作3年以上，并把工作当作职业的人。
一个制造企业里，这些人也会比较好用，最少他们经过其他工厂的锤炼，已经适应了工厂的工作，对于基本的工人的要求已经有了认识，比如：上下班打卡，听指挥，上班不能玩手机等。对于大规模生产制造企业，这些人是主力。对于这些人的管理，我的办法是：长期一贯，每天如一的做一种工作，比如车工。而且最好实行某种以合格的产出为标准的薪酬制度，让他们自己在长期大量的重复工作中，总结经验，提高自己的“操作”水平。这也是对他们负责的管理方法，他们离开这个工厂以后，去其他工厂，也会找同工种的工作。

3: 一般劳动力：最多初中学历（很多学历全是假的），没有经过学校的专业训练，主要靠出卖劳动力为生。“进厂”为谋生手段，只要能赚钱，干什么无所谓。
这样的人，管理必须非常简单粗暴，规定必须量化，工作必须非常简单，比如流水线上扭螺丝，或者焊某个固定的点。总之无需动脑筋思考。最好在薪酬制度上以某种计件制度。如果一个行业这样的工作很多，应该把流程设计得尽量简单，一个完全不懂得人进厂培训半天就要上手工作，而且出错得机率要很低。