Dr. Mark Nan Tu 涂南博士

我们还是一个很小的公司的时候，没有什么规章制度，就那么几个人，大家分工合作也很愉快，没有必要搞那么多条条框框。后来人数突破30，为了便于管理，制定了一些必要的管理制度。但没有花时间精力去保证执行。

比如我们有打卡机器，要求大家上下班打卡用来计算加班费。但有的人忘记打卡，发工资的时候和人事部门说说就过去了，既然有人不打卡没事，一段时间后，大家都不再打卡。再比如我们要求辞职的人必须提前一个月提交书面的辞职报告，在批准以后才能在双方确认的时间离职，但是我们发工资是在下月的第一个工作日，结果就是有人在拿到当月工资的第二天不辞而别。

为了保证这两项基本制度的执行，我们修订了管理制度，用金钱手段保证了制度的执行，管理效率很高，管理成本很低。

考勤制度：

1: 完全按照打卡机的记录发放工资后加班费。

2: 对于当月迟到早退或者不打卡的情况，给予相应的惩罚，如扣除全勤奖，扣除半天工资等。

3: 当月打卡记录月底打印并公开张贴。

辞职流程：

把工资推迟到下个月的10日左右发放。

篮球比赛中有一种战术叫做“盯人”防守，就是己方的每一个队员死盯住对方的每一个队员防守。无论对方队员在场上的哪一个位置，都死死跟住，一旦自己负责盯住的球员拿球，马上紧逼防守。而且自己只盯住这个人，对方其他的队员无论干什么，基本不管。

很多民营企业老板把这种盯人方式应用到企业管理，鼓吹公司内部也采用“盯人”的战术，就是让管理人员死盯住每一个员工，通过随时随地的给予员工反馈，以达到提高执行力和达成公司业绩的目的。

有一次，我拜访了一个韩国制造企业，在总经理办公室，我看到一面墙上全是铺天盖地的屏幕，实时播放的是全公司各个角落的监控录像。来自韩国的总经理自豪的说：我随时随地掌握员工的一举一动，谁的手脚快，我给奖励，只要看到谁偷懒，我就马上打电话给领班。

我不知道在这个厂里工作的每一个人随时随地都在摄像头的监控下工作是何种感受。我个人是不喜欢这种管理方式的，主要是管理成本太高，搞不好会引起员工的反感和反弹。我比较喜欢的方式是：尽量用钱管人，而不是人盯人。

总结起来就是以下几点：

1: 抓大放小。

2: 关键指标数据化

3: 把公司大目标分解为员工个人能实现的小目标

4: 把员工的工作结果和他本人的收入直接挂钩

1: 抓大放小

只抓住必须完成的关键指标，其他无关紧要的指标尽量放弃。每个人的思维带宽有限，要把一件事情做好，必须专注。另外管理是有成本的，很多情况下，成本还很高。任何制度的制定，实施，都是人来执行的，太多太细的制度只能加大管理成本，对于关键指标没有太多好处。甚者这些管理带来的好处还赶不上管理本身的成本。这种管理浪费在现代企业里面比比皆是。由于管理者花费的不是自己的钱，所以很多人没有成本意识。

2: 关键指标数据化

目标必须数据化。不要用任何无法量化的形容词作为目标。比如梦想成真就不如：1年内订单总量提高30%。又如：炒股发财就不如1年内投资回报率达到10%。

3: 把公司大目标分解为员工个人能实现的小目标

我强烈反对给员工上班时间洗脑，浪费时间，毫无意义。管理人员要干的就是分解大目标成为小目标。员工只关心自己能控制和达到的小目标，比如在洗脑会上高喊我们公司今年的目标是：年销售额翻一倍。最好变成：小王，你今天需要完成30个电话回访。 小李，你今天需要完成200个产品的出货量。

4: 把员工的工作结果和他本人的收入直接挂钩

员工只为自己奋斗，无需考虑公司的大目标。 让每一个员工为自己的收入而奋斗的同时，顺便完成了公司的大目标。这才是应该执行的良好的政策。

真正跑步的人是不会在朋友圈发自己跑步装备的照片的。 最多会发一张路线图，上面显示某次跑步：5公里的路线，20分钟完成。

真正游泳的人是不会发一张自己在游泳池的半裸的照片的。100米自由泳，55秒完成。或者开放水域的游泳路线图和完成时间。

任何不能数字化的KPI考核都会带来巨大的副作用，比如腐败，作假等。

我们公司人不多，很少开大会，很多沟通都是当面进行，只有每月发奖金的时候，才开一个3分钟的会，总结一下本月的工作，展望一下未来一个月的工作情况，宣布几件事情。讲稿都是事先写好，反复精简，删除了多余的字和词，而且只念稿子。效率极高。
在大会上，通常都有一项是表扬，对于一些特别好的工作，事情或者是个人进行表扬，都是遵循4W1H的原则，就是when时间，where地点，who人物，what做了什么，how如何做的。所有的表扬都会配以相应的金钱奖励，表扬完以后，当天通稿就贴在门口的公告栏，奖金就发到个人的卡上。由于我们的表扬是不会事先通知被表扬的人的，通常他们都会收到一个惊喜，这样就很好的达成了表扬的效果。
很多互联网公司宣讲的是公平文化，比如网上就流传：facebook的扎克伯格和美团的王兴是没有单独的办公室，而是和所有的人一样，坐在一个cubic（小隔间）的。我可以负责的说，制造企业是不可能这样的。主管必须有单独的办公室。原因是两点：
1: 显示权力和威严，保证执行力。
2: 进行一对一的谈话或者进行批评。
我们所有的批评都是隐蔽的，或者是一对一的。从来不会在公开的场合批评。每个人都有自尊，在公开的场合批评，必然导致被批评的人的反弹，甚至可能发生当面吵架的事件，直接影响批评的效果，甚至适得其反。我通常的做法是：收集好所有的数据，把员工单独叫到办公室，亮出数据或者证据，告知后果，直接批评，然后提出改善的要求和期限。通常被批评的人会很快接受，然后我会简单聊一下公司的情况，利用这次机会宣传一下最近的一些措施，争取让他成为这些措施额宣传员和支持者。既达到了批评的目的，又极大的提高了效率。
有时：批评也可以是无声的。
比如：前不久有一个员工填写了一个采购需求，要买几个鼠标。过了没几天，又有人填写了另外一个采购需求，又要买相同的鼠标。采购原因是：鼠标坏了。我让她把采购申请拍照发在公司的运营管理的群里，然后我问：请把上次买的鼠标用在哪里说清楚，为何么多久又要买。回答到：XXX，XXX，和XXX领用了。
我当然沉默不语。就把采购申请凉在群里。实际上是表达了不满。未来肯定没有人会再次提出类似的要求。
因为大家知道：申请的唯一原因是：新的鼠标是光电鼠标，有人用了以后觉得好用，所以其他人马上丢弃了有线鼠标。
我通知了仓库，回收了这几个坏掉的鼠标，以后谁的鼠标真的坏了，换上这几个“坏”的就可以了。

员工的诉求是什么？用最少的时间，赚最多的钱。
公司的诉求是什么？用最少的钱，出最多的活。

管理层既代表公司的利益，又代表员工的利益。要让公司和员工都双赢的唯一办法是不断的提高效率，使两个诉求成为一个方向。首先让员工实现用最少的时间，赚最多的钱的目标。在这个前提下，顺便完成公司利润的最大化。

要实现这个目标，就需要一套科学的管理方法，就是100多年前泰勒提倡的科学管理。既以标准工时为核心的绩效考核制度。就是一个工作日8的标准产能，以此为基础制定激励机制。举个简单的例子。没有实行标准工时以前，某工序每天8小时的产出是10件，工价300元/天，那么工价就是30元/件或者是37.5元/小时。
经过工程师的计算，按照标准工时，实际上每8小时的产能可以达到10件。这时候，管理层可以采用如下的方法让员工自愿的提高效率。首先：管理层宣布今天要干12件，按照360元给工资，但不打卡考勤。由于员工不知道标准（正确的工作方式），刚开始员工自愿加班，才能完成了12件，然后管理层给大家培训正确的工作方法，大家自觉的提高效率，开始不熟练，要加班30分钟，几个月后，标准化实施了，效率再次提升，8小时内不加班也能完成12件了。也就是员工不加班，8小时照样拿360元，小时工资涨到40元/小时。在这个过程中，员工实现了以最少的工作时间，赚了最多的钱的目标。公司也实现了以最短的时间，出最多的活，公司节约的费用来源于overhead，比如管理成本，场地租金，水电气等等。

由此可见，管理层最主要的工作不是给员工说些没用的大道理或者打鸡血，而是学会计算并灵活使用标准工时。

管理的核心就是不断使用标准工时的科学管理方法，并不断让利给员工，让员工上班时效率不断提高。极大的满足员工用最少的时间赚最多的钱的需求，大家小时工资不断提高，同时上班时间大家齐心协力，努力把活干好，这样就无需讨厌的监工。公司也省下大量的管理成本，从而达到双赢的效果，这样公司盈利上升，也可以给员工更好的工资，进入良性循环。

公司的诉求是性价比高。要实现，应该先提高效率，只增加工作时间而不提高效率。实际上是管理层的懒政。由于没有工作的衡量标准，所以加班就等于多产出，就等于干得多，这是管理的问题。没有核定标准工时。

加班的时间效率很低的，在加班时间胡思乱想或者进行网购，就为了赚加班费是毫无意义并且是有害无益的。

有人会说：蓝领工人是这样算的，白领的基本都是固定工资制度。对于白领工作，可以采用项目管理的思路：1: 强力压制招人的冲动。通常只批准1/3的招人指标（实践表面人的主观能动性是很强的）. 2：不断找出更好的做事方法，去除内部浪费。3: 极高的项目奖金，远远高于固定的收入。

对于不同类型的人；
一线执行层面的人员的主要驱动就是钱，使用经纪人假设。采用计件工资。
管理人员都是固定工资，配合极高的项目奖金。而且配合很多职务，能力，晋升等精神激励。
管理工程研发的主管要有计算标准工时的能力。没有这个能力是做不了研发主管的。

我认为好的工资制度应该分为三个部分的：
1: 基本工资：买的是955的时间，可以出工不出力。占50%
2: 绩效奖金：是买的出力的那部分，出了力，结果达到要求。占30%
3: 其他的奖金：是买的超出预期的结果。占20%

按照这个思路，白领蓝领的管理都一样。

网上最近比较火的讨论是互联网公司实行996工作制，即早上9上班，晚上9点下班，（去除吃饭1-2小时），每天工作10-11小时，每周工作6天。
很多人愤怒的指责公司压榨程序员，号称这种工作制度违法等等。一时间这些公司的老板就成了半夜鸡叫里的周扒皮。

当然也有不少人指出只要公司给发996的工资，那么996的工作无可厚非。同时指出如果员工不愿意，可以用脚投票啊，离职就是了。还有人说这个工作制度下，公司的待遇高，能让贫寒家庭的员工段时间内赚到不错的收入，并在“几年内杭州这样的地方支付首付买房买车”。

996工作制度绝非新鲜事。早就在沿海地区制造业实行了30年，是所有工厂默认的工作制度。工厂的招工启示都是：本厂订单充足，加班多。注意：加班多的意思就是起码的工作时间是：996。或者8116（早上8点上班，晚上11点下班，一周6天）。如果某工厂说我们这里实行955（早9晚5，5天工作），将没有一个工人会来这里上班。这是因为：这样的工作只能拿到国家规定的最低的底薪，比如深圳2200元/月，即使是管吃管住，收入实在太低。
对于制造业流水线上的工人，好工厂就是两条：加班多（收入高），不欠薪（准时发工资）。就能招到工人。很多坐在办公室的人很难理解为何被标榜成“血汗“工厂的富士康确是很多农民工心目中的好工厂。
对于工厂里的白领，很多情况下是要支持产线的，产线工作，这些人就必须在场，由于白领实行的是固定工资制度，也就是没有加班费等，所以实际上就是996工时下的固定工资制度，和互联网公司一样。

每个人，无论是清华的教授，还是阿里的程序员，还是富士康流水线的工人来谈工资，心目中都会有两个尺度，一个是小时工资，一个是月总工资。从员工的角度，第一个代表着自己工作的性价比（每小时能赚多少钱），第二个代表着自己每个月到手的购买力（支付房贷车贷和其他各种费用）。

劳资问题层出不穷的关键问题实际上是：劳动法。

比如一家在深圳的外贸企业，每年50%的订单都要在圣诞节前那两个月完成。而其他的十个月只完成50%的·订单。那么比较好的工资制度就是员工在这十个月拿一个保证生活的相对较高的工资，其实工作量很低，而只有圣诞节前后，拼命的加班，同时大幅度提高工作量。由于平时工作量很低，小时工资很高，这样圣诞节赶工的那个月就不可能按照加班1.5倍或者2倍的工资支付。如果强制按照1.5倍工资执行，公司必然按照深圳最低工资2200元计算基本工资。由于全年有10个月没有加班，那么员工10个月的收入就只能是2200元。无法维持基本生活，员工被迫离职，公司被迫倒闭，形成双输的局面。

类似这样的情况，比比皆是，劳动法根本无法面面俱到。最后就变成一种无法执行，而又经常被别有用心的人拿出来搞事的依据。劳动力市场上的“外派”，“辅助人员“等等怪异现象都是劳动法的结果。

“外派”就是解决企业临时人力需求，不能签订长期劳动合同，遂通过和外派公司签订短期用人协议，实际上就是人力的共享机制，本质上和共享单车或者共享汽车没有区别。用人单位给外派公司，除了给予人力的薪水以外，另外支付10%的费用，来获得随时解聘的灵活性。

我国改革开放后的最大红利是劳动力的自由迁移，劳动力完全市场化。在这个前提下，才有了春运的大潮，大量以前穷山僻壤里的人走出大山，参与到全球化的浪潮中，接入了全球产业链的分配，结果就是中国以世界上前所未有的速度，迅速让数亿赤贫人口脱离贫困，人民生活水平迅速提高，全国的经济高速增长。

只要让劳资双方都有自由选择的权利，在竞争的劳动力市场里，一只看不见的手必然保证：没有员工是被逼的，没有劳动合同是不合理的。

我们公司给所有人都买了规定的社保。但这是公司花了大力气教育，威胁，甚至是哀求下，员工才愿意买的。甚至扬言，是你逼我买，我只要离开公司马上就去退保。这是不是和键盘侠笔下无良老板为了压榨员工不给买社保完全不同？

员工为何死活不愿意买社保？

先看看深圳地区的社保缴费规则：缴费数额按照缴存基数*百分比。
社保（医保（个人2%，单位8%），养老（个人8%，单位13-14%），失业（个人0.5%，单位1%），工伤（约1%），生育（0.5%）

首先：总计保险的费率为个人8%，企业22%，法定的缴费率高达30%。
其次：捆绑销售，要买只能全部一起买。比如已经有农村医保的人员，如果要在深圳有养老保险，还要再买一份深圳的医保，双保险变成双保费。
再次：珠三角的工厂流动性很强，很多厂流水线工人的年离职率在30%以上，也就是春节过完，1/3的人不来了，如果要去退保，那么只能退到个人的部分（没有任何利息），公司缴纳的部分（其实属于个人）是不能提取的。
这都是小事，最关键的问题是大家都心知肚明：说好听点叫大锅饭，不好听点叫旁氏骗局。现在退休人员拿的是新的人缴纳的，而且个人缴纳的多少与退休后个人拿到的没有太多关系，由于很多人口流出的地区的社保已经亏空，必须中央划拨才能支付。
最后：人口老龄化，必然导致缴纳社保的人减少，而领取社保的人增加，大家对于退休后能不能拿到社保或者能拿多少都没有信心。我国的法定退休年龄为60岁，所以60年代出生的人口在2020-2030年将退休，而这时缴纳社保金的人口（70年代-00年代）的人口数量下降，养老金将有缺口，目前看缺口的唯一解决方案是延迟退休年龄到65岁。
为了压制买房的需求，限购规定：没有深圳户口的人如果要买房，必须连续缴纳社保5年，中间间断哪怕一个月，要重新开始计算。公司倒闭，你辞职了，你下岗了，社保中断一个月，那就管不了咯。

综合以上：没人会自愿干赔本买卖。社保制度的设计才是员工自发不买社保的问题关键。

上个周末，我在深圳去看了“大潮起珠江——广东改革开放40周年展览“，感触最深的就是70年代的宝安县大逃港事件。小平同志谈到这次事件，直接指出：是我们的政策有问题，由此，深圳特区的诞生，使广大民众看到了希望，也使“逃港风”骤然停止。当年曾参与特区筹建工作的广东原省委书记吴南生后来回忆说：“最令人感到高兴和意外的是，在特区条例公布后的几天，最困扰着深圳——其实也是最困扰着社会主义中国的偷渡外逃现象，突然消失了!确确实实，那成千上万藏在梧桐山的大石后、树林中准备外逃的人群完全消失了!”

不知何时起，年度旅游，年会等所谓“团队建设”活动，变成了一项各个公司必须有的“福利”。年底的时候，各种年会视频满天飞。首富的“一无所有”，杰克马的太极拳都成了媒体炒作的对象。花得起钱的互联网公司可以包下体育场，高价请明星艺人现场表演，场面堪比春晚，花不起钱的小公司就只好自己组织内部员工自嗨了。

为了这些个毫无意义的年会，年度旅游，人力资源部门每年都绞尽脑汁，浪费最少一个月的时间，策划，组织这些活动，到头来还有很多人不满意，内部骂声一片，整个事件没有任何回报率计算，导致浪费严重，简直就是一个费力不讨好的事情。

年会，年度旅游等事情，投资回报率计算是非常不划算的。
对于一个自嗨的小公司，年会成本分为以下两个部分：
1: 显性成本，买服装，请人文艺培训，租赁场地，年会当天的饭菜，抽奖活动等，以100人的公司为例，非常节约的公司的费用在20万，也就是人均2000元。
2: 隐性成本，上班效率的浪费，上班时间的活动排练，人力资源部门计划组织这些活动，年会当天不能工作，等等，一个员工平均需要浪费5个工作日，按照每人500元一天的成本来算，每个人2500元。
回报：没有人真的算过年会的回报率。通常人力资源的人非常热衷这种事情，并把这些事情当作一年的主要业绩。但如何培养了团队精神，就永远说不清了。成为一种眼保健操之类的自欺欺人。
比如： 一月份刚刚在台上表演获得大奖的员工，二月领到年终奖就辞职了。
干过企业的人都知道，团队精神就是鬼，谁都挂在嘴上，但谁都没有见过，谁也说不清楚长啥样。德鲁克或者哈佛商业评论说长啥样就啥样。

我建议：如果是超大型互联网，房地产之类可以请得起上过春晚的明星的企业，可以把这个事情搞成一个福利，类似免费的春晚。
其他的企业不妨做一次实验，把年会的预算，每人2000元发放给个人，同时发放2天的带薪休假，但规定其中的一天，必须是自己组织的活动，活动的种类可以是任意的，经费从这2000元里面支出，但先活动，拿出活动的视频才发放经费，但不规定活动内容和预算，多于2000元自己掏钱。少于2000元，多于部分自己留存。。

这时候你就会很快发现：
1: 年会活动根本不用2000元/人，有的活动只花费50元/人或者更少。
2: 各种小组织：比如老乡，老表，男女朋友，麻将爱好者，彩票达人，电影狂人，游戏专家等等远远多于你的现象。
3:人以类聚，物以群分。说的明白一点，你那个鸭嗓子，谁愿意听你K歌。点赞的唯一原因就是：你是首富或者是有决定工资权的老总。

我知道是因为我做过这个实验。

最近我们招聘员工，有的人问公司除了工资外有什么福利？我的回答是：我们是私营企业，我们的每一分钱都是大家努力赚来的。我们公司多劳多得，少劳少得，除了国家规定的社保，年假等，我们没有平均主义的福利。大家进公司的第一分钟开始就努力工作，效率很高。同样工作时间，我们这里的收入要高于本地劳动力市场至少30%以上。
我们搞年会，年终旅游之类。如果你有兴趣爱好，你可以自己组织各种俱乐部，但是都是在你的业余时间，用自己的钱来办，与公司无关。

所谓公司就是一群背景，目标，能力，个性不同的人，为了一个共同的目标，临时组合在一起的一个想象的共同体。
所谓同事就是这个临时性共同体里面临时凑在一起的人。
有些仪式没必要搞得和家族清明节扫墓一样。

小程辞职了，我很郁闷。

小程来公司5年了，曾经是公司的明星员工，公认的领头大哥，但最近半年，很明显已经没有任何动力了。自己在公司外面接私活，上班的时候私人电话不停，干活不上心，同事的关系也很紧张。大约3个月前，提出了辞职，我找他谈话，发现他去意已决， 加上同事对他的工作态度意见很大，也就没有强留，干到年底，过完年春节后开工就没来了。

他自己说的离职的主要原因是：外面的世界很大，我想去看看。（翻译：自己干，能赚更多的钱）。

网上说：每个人离职谈话时，都会说出各种各样的借口。但核心就是两条：钱不够和心凉了。真是这样吗？
比如：钱不够？什么叫钱不够？
所有的人都希望钱更多，绝大多数人认为自己的市场价值高于现在的收入（所谓怀才不遇），但公司不是学校，没办法为你不用的才能付钱。比如你有单口相声的业余爱好，这个才对于开车床，那是毫无意义的，当然公司不会多付你钱。而且：多数人自己对自身的市场价值没有合理的认识，好比几何所有的人都评价自己的长相高于平均值。
心凉了，也是一个无法量化的指标。啥叫心凉了？无外乎：受到不公平待遇，上级主管是头猪，等等。

说到底：就是自己现在的收入不能和期望值匹配。

离职后的小程还与我们保持联系。小道消息说他自己开公司并不顺利，看好的几个生意也没有起色，接了一些小小的私活，维持基本的生活，收入肯定比不上在公司里面，还有很大的不确定性。

我的计划：
1: 再给他一些时间做自己的商业尝试，所有的人都是不见棺材不落泪，不撞南墙不回头，积累一些商业的经验，也对他的人生是一次有益的磨练。
2: 保持联系，未来可以采用灵活多变的合作方式，比如：咨询服务，单个项目结算，一些工序承包等等的方式，让他有做老板的威严，却免除做老板的风险。
3: 如果愿意回公司全职工作，我们可以创造新的岗位：按照他的能力以人定岗。尽量安排一些富有挑战的工作，从日常杂事中解脱出来。

其实公司大到一定的规模，比如100人以上，就有了冗余的可能，可以对于某些人采用以人定岗的办法，为这些人创造一些岗位。

我们公司不大，员工收入很高，一线操作工人有一半是开私家车上下班的，还有不少在老家城里买了商品房。 但就在4年前，我们这里现场凌乱无序，员工懒散，不服管理，工作效率很低，公司连年亏损，到了倒闭破产的边缘。

所有的改变都来自于我们实施了以泰勒主义为核心价值观的绩效考核体系。

当年，两个员工小程和小王公开比赛：谁干得最少。
某日：我把他们找来问：听说你们在比慢？为啥？
小程：我们的月工资是固定的，我的只比小王多100元，我要是比他多做，我就是傻逼。而且多做了，把标准提高了，其他人会恨死我的。
小王：我比他工资低，我只要和他做的一样多，我就算对的起这份工资了。而且我们公司的收入比外面低，我干嘛干那么多？
我问：你为啥不跳槽去别地公司呢？
小王：我在这里虽然赚得少，但干得更少。

很快，我们实施了以标准工时为基础的绩效考核体系，所有超出标准工作的产量和质量都会得到高额的奖励。一线员工的积极性全部激发出来，效率大幅提高，个人收入迅速增加。在此基础上，我们不断的改善工作流程，去除浪费，采用一切自动化机器，实行了非常人性化的管理体制。员工对收入，分配，工作环境，管理制度的满意度大幅提高。由于员工长期稳定的工作，效率高，质量好，公司效益佳，能给员工分高额的奖励， 员工有了稳定且长期的预期，也敢于消费了。

世界工业化时代的这几百年，管理学界最有价值的管理方法就是泰勒的科学管理，即以可以量化的标准，配合直接的金钱激励，提高个人和公司的效率，从而使全社会的财富增加。工业化的专业分工，流水线生产无一不是这个逻辑的结果。甚至列宁都崇拜科学管理，认为它是社会财富的基石。

人的天性是不患寡而患不均，所谓好的管理制度就是让每一个人多劳多得，不让雷锋吃亏，也不让懒汉多赚。

1974年春，在陕西骊山发现秦始皇陵兵马俑，出土了青铜剑、青铜铍、铜戈、铜戟、铜矛、弩机、箭镞、铜殳等大量青铜兵器。共4万件，对于这4万件兵器的研究统计，可以得出如下数据：

1: 材料和形状：几乎全由青铜铸成。秦俑的青铜兵器显然是经过长期的实战总结，合金的比例和兵器形状等都作了最大限度的优化，大大提高了铜兵器的柔韧性。可以说是当时能做到的最强青铜兵器。

2: 生产工艺标准化
秦俑坑内出土的青铜剑，剑身的8个棱面误差不足一根头发丝，已经出土的19把完整的青铜剑，剑剑如此。
一号俑坑出土出土大量的铜镞。铜镞是配合远射程兵器弓弩使用的。弓弩可以说是当时最强的远程射击武器，在秦统一中原后的平定匈奴的战役中发挥了关键的作用。铜镞首呈三棱形，刃首的断面呈三角形，三个棱脊的长度几乎完全相等。
此外，在秦俑坑中发现的多件青铜铍，尽管在制造时间上前后相隔十几年，造型和尺寸能够完全一致。

3: 质量追溯系统：
秦俑坑出土的兵器上刻有四级责任人的名字。即相邦、工师、丞、工四级，即内阁总理（吕不韦），厂长、车间主任、工匠的四级，质量可以溯源，保证了产品质量规格化。

网上有很多关于铁质武器和青铜武器的对比，也有不少人对于秦国兵器制造标准化的说法有异议，都给出了自己的看法。有详实的分析，叹为观止。

我对于此，提出另外一个思路。如果我穿越了，去到秦国，不小心当上相邦吕不韦，统筹规划秦过兵器的生产，我会采用什么手段来组织生产，管理质量，解决物流和配送呢？

必然选择青铜：
青铜从夏开始、经过商、西周、春秋及，到战国早期，延续时间约一千六百余年，冶炼技术非常成熟，原料产地都已经明确。加上秦国在多年的征战中，对于各类兵器已经有了非常成熟的技术标准和设计图纸。而且各个军种使用的兵器也已经定型，军队的人数和兵器配置比例也非常清楚。对于生产过程早已形成了标准化的操作流程。所以要完成给庞大的军队配备兵器，并且不断补给易耗品，我不会冒险使用相对还不成熟的铁制兵器，而必定采用一切都非常成熟的青铜兵器。

物流和采购：
1: 主要原材料必须统一采购和配发。青铜兵器的主要材料就是铜锡合金。国家控制原材料的产地，由原料产地给各个兵工厂按照制造的兵器数量和种类进行原材料的配发。
2: 各个兵工厂本身不会太大，而且有很多个，兵工厂之间还有KIP指标的竞争。除了固定地点的大型国家兵工厂外，还有很多小型机动兵工厂，随着部队前进而迁移到营地附近河流旁边。保证原料和成品的输送方便。好比现代基建中的水泥厂。

标准化：
1： 标准化的模具。青铜的生产方法范铸法居多，也有失蜡法、铸合法、焊接法等。我会选择铸造，将大幅度提高生产效率，降低出错率，保持兵器的一致性。所以生产大量的标准化的模具，配发给兵工厂。
2: 明确质量标准，制造并配发大量的标准测量工具，比如，测量公差的工装夹具，再如，测量锋利程度的工装夹具，等。

质量保证体系：
1：物勒工名，以考其诚，功有不当，必行其罪，必究其情。也就是生产者和管理者必须对其生产的产品质量负责。办法就是在生产的产品上刻上各级负责人的名字，如果质量不好，必然追究责任人。
2: 每个兵工厂的厂长就是质量的总负责人。而工师（车间主任）就是质检员，他要对每一件兵器需要经过质量检查，是全部检查，而不是现代质量控制的抽样检查。所有不合格的兵器要回炉重做。

人力资源和激励体系:
1: 以计件制（产量和质量）的考核体系，配合固定产能（每天的产量标准）对于工匠进行考核和激励。超额完成给予奖励。同时采用严刑峻法对于产量和质量不达标的人进行惩罚。
2: 长期实施内部培训的师徒制度，保证工匠的手艺不断提高。
3: 实施淘汰机制，内部考核，淘汰经过证明不合格的人。

生产效率：
尽一切努力提高生产效率，比如使用半自动化的砂轮。
秦剑的刃和铜镞的刃首都经过打磨，磨痕基本都是一个方向，而不是普通手工打磨的那种各种方向，由此推断，秦兵工厂很可能使用了类似手摇砂轮的半自动生产工具。也就是兵器是铸造的，开刃采用砂轮打磨。

斗转星移，秦统一中国的战争已经过去2200年了。在手工制造的年代，秦国兵器制造包括了所有现代制造业的基础方法。标准化（可以互换的零件），质量保证体系（责任到人），有统一的质量标准，选用的材料和制造方法是：青铜和铸造，生产效率高，可以短时间生产大量的兵器，源源不断的装备部队。

随着机械化，自动化在生产中的运用，现代产品的生产越来越只依靠机器，而不依靠人。这就导致了现代管理手段中，过分强调了假大空的企业文化，愿景，情怀，风口之类。而完全忽略个人的努力和敬业。
我读中国历史，在管理中实践，越来越认知到，人性才是管理的核心。比如：我认为功有不当，必行其罪，必究其情才是秦兵器保证标准化和质量的关键。